0:00:00.501,0:00:04.428
Está bien, echemos un vistazo[br]gestión de riesgos en la práctica

0:00:04.457,0:00:08.474
Y lo que quiero hacer[br]es comenzar con algunos conceptos básicos

0:00:08.485,0:00:14.015
luego enfócate en DOS áreas difíciles[br]en el proceso de riesgo

0:00:14.242,0:00:19.164
Entonces, supongo que si te preguntara[br]para definir la palabra 'riesgo'

0:00:19.174,0:00:22.954
tendrías alguna idea[br]de lo que significa

0:00:22.967,0:00:26.476
Puede que no tengamos una[br]definición que podríamos citar,

0:00:26.476,0:00:30.253
pero todos tenemos algo en nuestra[br]mente al escuchar la palabra 'riesgo'

0:00:30.274,0:00:33.972
Esto es lo que pensamos[br]y tal vez pienses en cosas como esta

0:00:34.234,0:00:38.534
Tal vez te sientes así de pequeño,[br]enfrentando un gran desafío feo

0:00:38.534,0:00:41.791
que sabes que [br]sólo va aplastarte.

0:00:42.066,0:00:43.766
Quizás te sientas como este chico.

0:00:44.024,0:00:46.489
Esto es un trabajo [br]real en Corea del Norte,

0:00:47.768,0:00:51.367
y su trabajo es sujetar el objetivo[br]para que otras personas disparen

0:00:51.500,0:00:53.979
A veces los gerentes de [br]proyecto tiene el objetivo aquí

0:00:54.292,0:00:56.911
Sentimos que todo el[br]mundo nos dispara en el trabajo

0:00:57.757,0:01:01.987
O tal vez no sepas que hay algo[br]feo ahí afuera, esperando atraparte

0:01:02.470,0:01:05.700
Y tal vez eso es lo que pasa[br]cuando piensas en la palabra 'riesgo'

0:01:06.361,0:01:09.574
Bueno, eso es en parte [br]cierto pero no es toda la verdad.

0:01:10.193,0:01:13.625
El riesgo no es lo [br]mismo que la duda.

0:01:14.220,0:01:16.963
El riesgo está relacionado con [br]la duda, pero son diferentes.

0:01:17.670,0:01:23.826
Todos los riesgos son inciertos, [br]mas no todas las dudas son riesgos.

0:01:24.653,0:01:27.589
Si tiene un registro [br]o una lista de riesgos,

0:01:27.942,0:01:31.435
no tiene un millón de [br]elementos, o no debería.

0:01:31.962,0:01:34.512
Probablemente ni siquiera [br]tenga mil elementos en él,

0:01:34.512,0:01:35.788
tienes un número menor.

0:01:36.714,0:01:40.007
Aunque hay millones[br]de incertidumbres en el mundo.

0:01:40.400,0:01:44.313
Entonces, ¿Cómo decidimos [br]qué incertidumbres llamamos "riesgo"?

0:01:44.677,0:01:47.280
Y anótalos en el registro de riesgos.

0:01:47.548,0:01:50.057
y decide hacer algo al respecto.

0:01:50.483,0:01:56.362
Claramente, el 'riesgo' es un subconjunto [br]de incertidumbres, pero ¿Qué subconjunto?

0:01:56.942,0:01:58.133
¿Cómo lo sabes?

0:01:58.798,0:02:02.948
Creo que es muy sencillo [br]separar riesgo e incertidumbre.

0:02:03.199,0:02:05.274
Y utilizo 3 palabras en inglés,

0:02:05.425,0:02:10.019
"El riesgo es la [br]incertidumbre que importa".

0:02:11.503,0:02:14.783
Porque la mayoría de[br]las incertidumbres no importan.

0:02:15.564,0:02:19.014
No nos importa si va a llover[br]en Londres mañana por la tarde.

0:02:19.400,0:02:23.780
Podría, puede que no.[br]Es irrelevante, no importa.

0:02:24.498,0:02:26.948
No nos importa que [br]tipo de cambio será

0:02:26.948,0:02:30.703
si está entre el rublo [br]ruso y el yen chino en 2020.

0:02:30.703,0:02:32.387
No nos importa.

0:02:32.888,0:02:35.118
Pero hay cosas en nuestros proyectos,

0:02:35.427,0:02:37.117
y cosas de nuestras familias,

0:02:37.259,0:02:38.859
y cosas de nuestro país,

0:02:38.979,0:02:41.446
que son inciertos que nos importan.

0:02:42.195,0:02:45.338
Si lo que importa es una [br]incertidumbre, es un riesgo.

0:02:46.188,0:02:49.991
Entonces aquí hay otra [br]pregunta, como sabes lo que importa

0:02:50.751,0:02:53.396
En tus proyectos[br]¿Cuáles son las cosas que importan?

0:02:54.077,0:02:57.875
Lo que importa en tus[br]proyectos son los objetivos.

0:02:58.532,0:03:02.216
Por eso siempre debemos conectar[br]la incertidumbre con los objetivos,

0:03:02.991,0:03:05.631
para encontrar los riesgos.

0:03:06.005,0:03:08.355
Y si miramos a algunas[br]definiciones de riesgo,

0:03:08.361,0:03:11.405
este es el estándar[br]ISO que mencioné,

0:03:11.445,0:03:13.796
conecta esas palabras [br]de manera muy simple;

0:03:13.796,0:03:17.559
El riesgo es el efecto de la [br]incertidumbre sobre los objetivos.

0:03:18.451,0:03:21.201
Y podríamos mirar otra [br]definición del Reino Unido,

0:03:21.387,0:03:23.916
de nuestra asociación[br]para la gestión de proyectos,

0:03:24.144,0:03:28.134
dice lo mismo que [br]arriesga es un evento incierto

0:03:28.152,0:03:32.212
o un conjunto de [br]circunstancias, que es incierto,

0:03:32.212,0:03:35.372
pero importa porque si ocurriera,

0:03:35.372,0:03:38.587
tendrá un efecto[br]sobre la consecución de objetivos.

0:03:38.603,0:03:40.553
Incertidumbre que importa.

0:03:40.867,0:03:44.317
Entonces deberíamos estar [br]mirando en nuestro registro por dos cosas:

0:03:44.703,0:03:48.803
"¿Es incierto?" No queremos[br]problemas en nuestro registro.

0:03:49.183,0:03:52.113
No queremos problemas en el registro.

0:03:52.113,0:03:55.020
No quiero restricciones ni requisitos.

0:03:55.291,0:03:59.631
Estas cosas son ciertas[br]lo que queremos son incertidumbres,

0:03:59.721,0:04:02.241
algo que puede pasar[br]o puede que no suceda.

0:04:03.076,0:04:06.766
Pero la otra pregunta[br]importante para nuestro registro es

0:04:06.766,0:04:08.366
"¿Importa?"

0:04:08.439,0:04:11.739
¿Qué objetivo sería[br]afectado si esto sucediera?

0:04:13.304,0:04:15.810
Y cuando queremos[br]ver qué tan grande es el riesgo,

0:04:16.160,0:04:18.322
Nosotros podemos hacer esas dos preguntas:

0:04:18.338,0:04:19.768
"¿Qué tan incierto es,

0:04:19.985,0:04:22.095
y cuanto importa? "

0:04:22.132,0:04:24.502
Y eso nos dirá[br]qué tan grande es el riesgo.

0:04:24.564,0:04:27.044
Entonces, esta idea de[br]incertidumbre que importa

0:04:27.084,0:04:30.536
luego se convierte[br]en algo que sea útil

0:04:30.618,0:04:33.317
vinculando la[br]incertidumbre a nuestros objetivos.

0:04:34.767,0:04:37.148
Entonces, tenemos dos[br]dimensiones de "riesgo",

0:04:37.409,0:04:39.658
una dimensión de incertidumbre y

0:04:39.658,0:04:42.093
una dimensión que[br]afecta nuestros objetivos

0:04:43.249,0:04:47.419
En proyectos, llamamos[br]esta probabilidad e impacto.

0:04:47.449,0:04:49.502
Podríamos llamarlos de otras cosas

0:04:49.502,0:04:51.233
hay otros ingleses

0:04:51.233,0:04:52.767
palabras que [br]podrían usar, pero

0:04:52.767,0:04:54.553
estos son los[br]que a menudo más usamos.

0:04:54.702,0:04:57.732
Y me gustaría preguntarte [br]con esta imagen del ratón.

0:04:59.632,0:05:04.647
¿Qué efecto le importa al ratón?

0:05:05.874,0:05:09.315
Entonces, en primer lugar, [br]se encuentra en una situación incierta.

0:05:09.845,0:05:12.193
Y ha visto algunos riesgos.

0:05:12.457,0:05:15.359
Su objetivo es [br]conseguir el queso y sobrevivir.

0:05:15.938,0:05:18.817
Y entonces, uno de los [br]riesgos que ha identificado es malo.

0:05:18.903,0:05:21.353
esto podría suceder:[br]podría morir o resultar herido.

0:05:22.177,0:05:24.517
Y entonces, ha sido un[br]buen director de proyectos,

0:05:24.517,0:05:27.032
se ha puesto su pequeño [br]casco y se está preparando

0:05:27.152,0:05:32.051
para que no le pase a él.[br]Entonces, él no muere ni resulta herido.

0:05:32.051,0:05:32.821
Muy bien.

0:05:33.690,0:05:36.560
Y hay cosas en nuestros [br]proyectos, que si pasaran

0:05:36.560,0:05:37.875
nos mataría o heriría.

0:05:37.875,0:05:39.218
Ellos perderían el tiempo,

0:05:39.218,0:05:41.566
desperdiciar dinero, dañar la reputación,

0:05:41.566,0:05:42.986
destruir el rendimiento,

0:05:43.202,0:05:45.732
tal vez incluso [br]lastimar a personas reales.

0:05:46.230,0:05:49.880
Y como directores de proyecto [br]tenemos que ver y evitar que sucedan.

0:05:49.957,0:05:51.792
Protegernos a nosotros mismos.

0:05:51.857,0:05:52.867
Evítalos.

0:05:54.240,0:05:57.870
¿Hay otras incertidumbres[br]que le importa al ratón?

0:05:59.637,0:06:01.327
Bueno, hay …

0:06:01.327,0:06:02.275
el queso.

0:06:02.678,0:06:05.558
Aquí hay una [br]incertidumbre que importa mucho.

0:06:05.558,0:06:07.887
"¿Sacaré el queso de la trampa?"

0:06:08.733,0:06:10.429
Podría, o puede que no.

0:06:10.967,0:06:14.121
Y si no obtiene[br]el queso, ha fallado.

0:06:14.961,0:06:17.471
Entonces tienes dos[br]incertidumbres a manejar,

0:06:17.471,0:06:20.133
Uno de ellos es malo - [br]podría ser asesinado o herido -

0:06:20.419,0:06:22.639
el otro es bueno -[br]podría conseguir el queso.

0:06:23.129,0:06:24.616
Y lo que tiene que hacer

0:06:24.968,0:06:28.958
es gestionar ambos al mismo tiempo.

0:06:29.232,0:06:32.159
Y como directores de proyecto,[br]tenemos que hacer lo mismo.

0:06:32.788,0:06:36.128
Y también tenemos [br]que hacerlo de la mejor manera posible -

0:06:36.128,0:06:40.546
a veces hay una mejor manera[br]para hacerlo sin morir o resultar herido.

0:06:41.428,0:06:44.518
En nuestros proyectos, tenemos[br]que evitar que sucedan cosas malas,

0:06:44.889,0:06:47.789
también tenemos que [br]sacar el queso de nuestros proyectos.

0:06:49.116,0:06:52.116
"Entonces, ¿Qué significa[br]"queso" en tu proyecto? "

0:06:52.116,0:06:54.302
"¿Qué es el 'queso' en su proyecto?"

0:06:55.160,0:06:56.640
"Queso" significa valor.

0:06:56.806,0:06:58.445
"Queso" significa beneficios.

0:06:58.644,0:07:01.868
"Queso" significa productos y [br]servicios que se quiere y necesita.

0:07:02.170,0:07:04.290
"Queso" significa [br]satisfacción del cliente.

0:07:04.371,0:07:06.802
'Queso' es lo bueno[br]que tratamos de conseguir

0:07:06.802,0:07:08.465
de nuestros proyectos difíciles.

0:07:08.872,0:07:11.962
Y si no hacemos nada malo -

0:07:11.962,0:07:16.170
no desperdiciamos el tiempo y [br]el dinero, no dañamos la reputación -

0:07:16.170,0:07:17.954
pero nosotros no creamos valor,

0:07:18.278,0:07:19.338
nosotros[br]hemos fallado.

0:07:19.683,0:07:23.183
Si el ratón no murió pero [br]no consiguió el queso, fracasó.

0:07:23.950,0:07:28.353
Si creamos beneficios, pero perdemos [br]tiempo y dinero, destruimos la reputación,

0:07:28.353,0:07:29.369
hemos fallado.

0:07:30.015,0:07:32.565
Y si el ratón se lleva [br]el queso y lo matan,

0:07:32.724,0:07:33.784
ha fallado.

0:07:33.784,0:07:36.076
Entonces tenemos [br]que hacer ambas cosas.

0:07:36.353,0:07:39.231
Y cuando pensamos en [br]el riesgo y en el impacto,

0:07:39.468,0:07:41.896
hay dos tipos de [br]impacto que importan.

0:07:42.525,0:07:45.175
Los malos y los buenos.

0:07:45.488,0:07:48.125
Incertidumbres que[br]podría dañar el proyecto,

0:07:48.678,0:07:51.568
e incertidumbres que[br]podría ayudar al proyecto.

0:07:51.766,0:07:56.364
Ambos importan[br]y necesitan ser manejados.

0:07:56.867,0:07:59.078
Y tenemos otra palabra para esos.

0:07:59.305,0:08:03.791
Entonces, aquí está la definición [br]del Project Management Institute (PMI),

0:08:04.007,0:08:05.685
de la Guía PMBok.

0:08:05.993,0:08:08.093
Es lo mismo que [br]los otros han visto:

0:08:08.093,0:08:12.379
un evento o condición incierta, [br]que si ocurre, afecta un objetivo.

0:08:13.222,0:08:18.534
Pero PMI sabe sobre el ratón. [br]PMI sabe sobre el queso y las trampas,

0:08:18.721,0:08:22.277
y ha agregado tres palabras [br]a la definición de riesgo aquí.

0:08:23.233,0:08:26.204
No son las palabras "queso" y "trampas".

0:08:26.432,0:08:29.301
Son las palabras 'positivo o negativo'.

0:08:30.067,0:08:33.984
Lo que esto nos dice es que hay[br]son buenos riesgos, así como malos riesgos.

0:08:34.544,0:08:37.997
Y lo oímos en uno de nuestros[br]discursos de apertura, esta mañana.

0:08:38.507,0:08:42.907
En la situación incierta de que este[br]caras de países en el futuro

0:08:42.958,0:08:46.058
con todos los cambios que ha habido,[br]hay amenazas.

0:08:46.058,0:08:48.061
Hay cosas que pueden salir mal.

0:08:48.061,0:08:50.226
Y necesitas ver esos[br]y abordarlos.

0:08:50.407,0:08:53.188
Pero también hay oportunidades.

0:08:53.248,0:08:56.235
Cosas inciertas que podrían suceder[br]eso podría ser bueno.

0:08:56.918,0:08:59.346
Y también necesitamos ver esas cosas,

0:08:59.561,0:09:02.699
e intentarlo de forma proactiva[br]hazlos realidad.

0:09:03.249,0:09:05.376
Y eso es igualmente cierto en nuestros proyectos,

0:09:05.376,0:09:06.938
en nuestra vida personal,

0:09:06.938,0:09:09.308
y también a nivel nacional.

0:09:09.778,0:09:13.578
Y hablaré sobre algunos de[br]esas cosas más tarde esta tarde

0:09:14.717,0:09:19.161
Entonces, PMI tiene esta definición. El otro[br]Los estándares tienen algo muy similar.

0:09:19.541,0:09:21.448
El estándar ISO, en la parte inferior aquí,

0:09:21.448,0:09:25.619
dice que el riesgo es el efecto de[br]incertidumbre sobre los objetivos '.

0:09:26.536,0:09:29.252
Nota, el efecto puede ser[br]positivo o negativo.

0:09:31.009,0:09:34.726
Y la APM, Asociación para el Proyecto[br]La dirección en el Reino Unido dice lo mismo.

0:09:35.426,0:09:39.954
Entonces tenemos esta nueva idea,[br]ese riesgo es un concepto de doble cara.

0:09:41.090,0:09:43.959
Y es la misma impresión[br]la palabra que tienes por riesgo,

0:09:44.329,0:09:48.002
principalmente pensamos en cosas malas.[br]Pero podría usarse para cosas buenas,

0:09:48.002,0:09:49.597
también. ¿No es eso cierto?

0:09:49.597,0:09:51.384
Es una palabra incierta.

0:09:51.875,0:09:55.031
Y también hay buenos riesgos[br]como malos riesgos.

0:09:55.991,0:09:59.364
Así que en nuestro proyecto[br]proceso de gestión de riesgos,

0:09:59.574,0:10:03.181
deberíamos estar atentos a las trampas[br]y evitándolos

0:10:03.181,0:10:06.004
y protegernos a nosotros mismos y[br]evitando que sucedan.

0:10:06.004,0:10:09.147
Pero también deberíamos estar mirando[br]fuera por el queso

0:10:09.147,0:10:11.549
y persiguiéndolo, y haciéndolo[br]suceder de forma proactiva,

0:10:11.549,0:10:14.897
para que obtengamos el máximo[br]beneficio por el costo mínimo.

0:10:15.957,0:10:19.375
Por eso la gestión de riesgos es tan[br]Importante para

0:10:19.712,0:10:22.676
éxito del proyecto: porque afecta[br]nuestros objetivos.

0:10:23.817,0:10:27.426
Nos da la mejor oportunidad posible[br]para lograr nuestras metas.

0:10:28.570,0:10:30.290
Entonces, ¿cómo lo hacemos?

0:10:30.621,0:10:33.104
Si pensamos en la gestión de riesgos[br]proceso,

0:10:33.539,0:10:35.899
el proceso tiene que hacer una serie de cosas.

0:10:36.524,0:10:39.564
Si el riesgo es la incertidumbre que afecta[br]objetivos

0:10:39.633,0:10:41.753
tenemos que saber cuáles son nuestros objetivos.

0:10:42.076,0:10:44.416
Luego, tenemos que identificar el[br]incertidumbres.

0:10:45.099,0:10:48.459
Las incertidumbres que serían importantes para esos objetivos.

0:10:48.618,0:10:53.058
Y recuerda que pueden ser buenos[br]o mal, amenazas y oportunidades.

0:10:53.897,0:10:56.747
Eso nos da una larga lista de incertidumbres[br]ese asunto,

0:10:56.777,0:10:58.477
pero no todos importan lo mismo.

0:10:59.218,0:11:03.528
Entonces, lo siguiente que tenemos que hacer es para priorizar y hacer la pregunta

0:11:04.287,0:11:06.837
"Qué tan incierto, y cuanto importa? "

0:11:07.053,0:11:10.133
Luego obtenemos una lista priorizada de riesgos.

0:11:10.210,0:11:14.390
Sabemos cuáles son las peores amenazas y[br]las mejores oportunidades,

0:11:14.811,0:11:17.061
para que hagamos algo al respecto.

0:11:17.508,0:11:19.384
Luego planeamos cómo responder.

0:11:19.411,0:11:23.294
Pensamos en lo que sería apropiado[br]para detener lo malo que pasa.

0:11:23.344,0:11:24.974
y hacer que suceda lo bueno.

0:11:25.583,0:11:28.920
Y habiendo decidido, lo hacemos por supuesto.

0:11:29.851,0:11:33.641
Y luego el riesgo cambia constantemente[br]así que tenemos que volver y hacerlo de nuevo.

0:11:33.873,0:11:35.923
y vea lo que ha cambiado.

0:11:36.518,0:11:42.048
Podríamos expresar este proceso como un número de preguntas que es importante hacer

0:11:42.184,0:11:45.604
y sigue preguntando por nuestro proyecto.

0:11:46.337,0:11:49.897
De hecho, puede utilizar estas preguntas para cualquier cosa.

0:11:50.106,0:11:54.076
Puede utilizar estas preguntas para su[br]próximo movimiento profesional.

0:11:54.524,0:11:58.914
Podrías usar estas preguntas para decidir[br]sobre su pensión.

0:11:59.141,0:12:03.691
Podrías usar estas preguntas para decidir[br]como criar a tus hijos

0:12:04.323,0:12:09.183
o para decidir cómo invertir el dinero de la nación.

0:12:09.996,0:12:11.759
Estas son las preguntas:

0:12:11.799,0:12:15.409
"¿Qué estamos tratando de lograr?"[br]Eso es establecer objetivos.

0:12:15.979,0:12:18.439
Luego, "¿qué podría afectar[br]nosotros en lograr eso? "

0:12:18.534,0:12:20.574
Eso es identificar riesgos.

0:12:20.915,0:12:24.455
Luego, "cuando tengamos una lista de riesgos, ¿cuáles son los más importantes? "

0:12:24.742,0:12:27.392
Eso es priorizar en eso[br]evaluar los riesgos.

0:12:27.674,0:12:29.814
Luego, "¿qué podemos hacer al respecto?"

0:12:30.242,0:12:34.402
Planificando nuestras respuestas y haciéndolo, implementar las respuestas.

0:12:34.846,0:12:39.166
Y luego, "¿funcionó y qué cambió?"[br]Revisando el riesgo.

0:12:39.306,0:12:43.766
Entonces, si miramos una gestión de riesgos[br]proceso, podríamos vincular cada paso en el

0:12:43.800,0:12:46.930
proceso a una de estas preguntas.

0:12:47.093,0:12:49.773
Y es por eso que el riesgo[br]la gestión es tan fácil,

0:12:49.876,0:12:56.116
porque todo lo que estamos haciendo es pedir y respondiendo preguntas obvias.

0:12:56.297,0:13:01.117
Cualquiera que esté haciendo algo importante hará estas preguntas:

0:13:01.320,0:13:03.820
"¿Qué estoy tratando de hacer?"[br]"¿Qué podría afectarme?"

0:13:03.896,0:13:06.462
"¿Cuáles son los grandes?" [br]"¿Qué debo hacer al respecto?"

0:13:06.473,0:13:08.983
"¿Funcionó?"[br]"¿Ahora que?"

0:13:09.703,0:13:14.383
Y podrías hacer esas preguntas cada[br]Lunes por la mañana cuando conducía al trabajo

0:13:14.402,0:13:16.032
o todos los sábados por la mañana.

0:13:16.032,0:13:17.786
Puede hacer la pregunta, decir

0:13:17.791,0:13:20.831
"¿Qué estoy tratando de lograr hoy?"[br]"¿Esta semana?"

0:13:21.286,0:13:23.636
"¿Qué podría afectarme y[br]¿Cuáles son los grandes? "

0:13:23.743,0:13:24.835
"¿Qué debo hacer?"

0:13:24.871,0:13:30.351
Podemos gestionar el riesgo de una forma muy sencilla, o podemos usar esto como la estructura para

0:13:30.394,0:13:35.114
un proceso de riesgo mucho más complejo,[br]que implica muchas reuniones,

0:13:35.139,0:13:39.079
y muchos grupos de partes interesadas y[br]mucho análisis y estadísticas.

0:13:39.098,0:13:41.188
Son las mismas preguntas.

0:13:41.909,0:13:45.306
Entonces me gustaría que recordaras[br]dos cosas importantes.

0:13:45.319,0:13:49.229
Una es que el riesgo es la incertidumbre que importa.

0:13:49.554,0:13:53.854
Y en segundo lugar, estas preguntas,[br]estas seis preguntas.

0:13:54.535,0:13:58.235
Porque ese es el corazón,[br]esa es la base de la gestión de riesgos,

0:13:58.245,0:14:00.761
y realmente es muy, muy fácil.

0:14:01.402,0:14:06.197
Ahora, en el tiempo que tenemos, quiero[br]centrarse en solo dos partes de este proceso,

0:14:06.351,0:14:10.591
y luego danos la oportunidad[br]para probar algunas de estas cosas.

0:14:10.618,0:14:14.308
El paso de identificación, claramente[br]muy, muy importante

0:14:14.344,0:14:18.494
porque si no identificamos los riesgos,[br]no podemos gestionarlos.

0:14:18.977,0:14:21.617
Y luego planificando respuestas.

0:14:21.880,0:14:26.310
Entender cómo podemos lidiar con[br]las incertidumbres que hemos identificado.

0:14:26.590,0:14:30.190
Entonces, pensemos en estas cosas:[br]identificación de riesgos.

0:14:30.363,0:14:32.493
¿Cómo encontramos todos los riesgos?

0:14:33.496,0:14:35.016
Bueno, no puedes.

0:14:35.016,0:14:38.782
No puede encontrar todos los riesgos porque[br]hay riesgos que llegan

0:14:38.803,0:14:40.563
que no habíamos visto antes.

0:14:40.563,0:14:44.386
Hay riesgos emergentes, [br]nuevos riesgos, diferentes riesgos

0:14:44.607,0:14:48.907
y estaré hablando de esos[br]más tarde esta tarde en mi discurso.

0:14:49.088,0:14:54.848
Lo que queremos encontrar es lo conocible[br]riesgos: los riesgos que podríamos encontrar.

0:14:55.249,0:14:58.609
No queremos a nadie en nuestro equipo de proyecto que conoce un riesgo

0:14:58.609,0:15:00.192
y no se lo dicen a nadie.

0:15:00.235,0:15:04.525
Entonces este proceso se trata de exponer el[br]incertidumbres que importan,

0:15:04.533,0:15:06.773
encontrarlos para que podamos[br]haz algo al respecto.

0:15:06.888,0:15:08.708
Y hay muchas técnicas,

0:15:08.708,0:15:11.724
lluvia de ideas, talleres, listas de verificación,

0:15:11.724,0:15:15.144
probando nuestras suposiciones y así sucesivamente.

0:15:15.398,0:15:18.028
Pero me gustaría responder a una[br]pregunta más grande,

0:15:18.262,0:15:20.439
una pregunta diferente a las técnicas.

0:15:21.479,0:15:24.173
Y es la pregunta, "¿estamos[br]encontrar los riesgos reales?

0:15:25.393,0:15:29.787
Cuando vas a un taller de riesgos y te[br]escriba cosas en su registro de riesgos,

0:15:30.007,0:15:33.724
son realmente las incertidumbres que[br]¿Importa para su proyecto?

0:15:34.434,0:15:39.874
¿Son estas realmente las cosas que podrían[br]¿te desviará del camino o realmente te ayudará?

0:15:40.249,0:15:42.419
¿O son solo las cosas obvias?

0:15:42.419,0:15:45.954
Donde todos los proyectos tienen problemas con requisitos

0:15:45.954,0:15:49.541
con recursos, con pruebas.[br]Estas son cosas que

0:15:49.541,0:15:52.625
siempre surgen, y tenemos procesos[br]para lidiar con ellos.

0:15:53.733,0:15:55.754
¿Pero son ellos los riesgos reales?

0:15:56.034,0:15:59.014
Me gustaría sugerirle que a menudo[br]en nuestros registros de riesgos

0:15:59.014,0:16:02.018
confundimos los riesgos reales con otras cosas.

0:16:03.021,0:16:07.725
A menudo, confundimos los riesgos con sus causas, de donde viene el riesgo?

0:16:08.555,0:16:13.125
O confundimos riesgo con sus efectos,[br]¿Qué hacen si suceden?

0:16:14.005,0:16:16.525
Pero los riesgos son incertidumbres que importan.

0:16:17.565,0:16:20.405
No son causas ni efectos.

0:16:20.470,0:16:22.767
Así que las causas son cosas que son verdaderas.

0:16:23.252,0:16:25.743
Esto es cierto que el proyecto[br]es difícil,

0:16:26.237,0:16:29.370
es cierto que no tenemos suficiente[br]personas en el proyecto.

0:16:29.730,0:16:33.233
es cierto que el cliente no[br]firmado el contrato todavía.

0:16:33.553,0:16:36.631
Estos no son riesgos, son hechos.

0:16:36.786,0:16:38.426
Pueden ser problemas.

0:16:38.426,0:16:42.164
Pueden ser problemas, pero son[br]no riesgos porque no son inciertos.

0:16:42.607,0:16:45.437
Y mucha gente escribe estos[br]cosas en nuestro registro de riesgos.

0:16:45.437,0:16:47.589
"No tenemos suficiente tiempo[br]para este proyecto."

0:16:47.589,0:16:48.819
"¡Es un riesgo!"

0:16:48.819,0:16:51.360
No, es un problema.

0:16:52.236,0:16:55.164
A veces confundimos riesgos[br]con sus efectos.

0:16:55.335,0:16:58.635
Podría haber un accidente,[br]podríamos llegar tarde.

0:16:58.835,0:17:02.204
esos tampoco son riesgos,[br]son los efectos de los riesgos,

0:17:02.204,0:17:06.941
¿cómo te las arreglas, podríamos llegar tarde? Si llegas tarde, es demasiado tarde.

0:17:07.264,0:17:10.547
Lo que queremos saber es[br]¿Por qué podrías llegar tarde?

0:17:10.777,0:17:15.230
¿Qué cosa no planificada podría suceder?[br]que resultaría en que llegues tarde?

0:17:15.542,0:17:19.439
Entonces, los riesgos se ubican entre causas y efectos.

0:17:19.939,0:17:23.673
No podemos gestionar las causas porque[br]están aquí ahora, son hechos.

0:17:24.193,0:17:27.339
No queremos gestionar los efectos.[br]porque es posible que nunca sucedan.

0:17:27.799,0:17:30.857
Lo que podemos gestionar son los riesgos[br]que se sientan en el medio

0:17:30.857,0:17:33.322
porque aún no han sucedido.

0:17:34.282,0:17:38.028
Entonces, la gestión de riesgos ha[br]para separar los riesgos de

0:17:38.028,0:17:41.258
sus causas y riesgos de[br]sus efectos.

0:17:42.108,0:17:46.090
Y encuentro cientos de[br]registros de riesgos en todo el mundo.

0:17:46.920,0:17:51.758
He trabajado en 48 diferentes[br]países, todos los continentes, todas las culturas.

0:17:52.108,0:17:56.480
Eh, la Antártida no, hace demasiado frío.[br]Um, pero casi todos los continentes.

0:17:56.670,0:18:02.360
y más de la mitad de las cosas en riesgo[br]los registros son causas o efectos.

0:18:02.690,0:18:03.707
Más de la mitad.

0:18:04.233,0:18:07.063
Así que las cosas que estamos intentando[br]gestionar en el registro de riesgos

0:18:07.103,0:18:10.486
no son riesgos y luego la gente se sorprende de que no funcione.

0:18:11.506,0:18:16.153
Entonces, ¿cómo separamos causa, riesgo y[br]efecto. Aquí hay una pequeña prueba.

0:18:17.013,0:18:19.838
Y estas declaraciones son[br]escrito en sus notas.

0:18:20.028,0:18:22.299
O simplemente puede pensar sobre la marcha.

0:18:22.299,0:18:26.080
Cada una de estas declaraciones y son[br]todo muy simple es una de estas cosas.

0:18:26.120,0:18:28.436
Una causa es algo que es cierto hoy.

0:18:28.996,0:18:31.730
Un riesgo es una incertidumbre que podría,[br]o puede que no suceda.

0:18:32.220,0:18:35.120
El efecto es por lo que importa[br]a nuestro objetivo.

0:18:36.167,0:18:38.557
¿De acuerdo? Entonces tienes que[br]piensa cuáles son estos.

0:18:38.987,0:18:41.806
El proyecto se basa en un[br]pais tercermundista.

0:18:41.906,0:18:44.055
¿Causa? ¿Riesgo? ¿O efecto?[br]¿Qué piensas?

0:18:44.695,0:18:46.139
¡Causa! Muy bien.

0:18:46.309,0:18:50.130
Entonces, esto es un hecho, podría haber[br]incertidumbres que surgen de este hecho.

0:18:50.340,0:18:54.924
Por lo tanto, es posible que no obtengamos los recursos que necesitamos, puede haber problemas de seguridad.

0:18:55.364,0:18:59.907
Puede que no nos paguen. Estos son[br]incertidumbres que provienen de este hecho.

0:19:01.107,0:19:03.516
Las tasas de interés podrían bajar.

0:19:03.816,0:19:04.816
Es un riesgo.

0:19:04.826,0:19:07.094
O podrían permanecer igual o[br]podrían subir.

0:19:07.094,0:19:09.692
Y podríamos exceder el presupuesto.

0:19:10.013,0:19:11.302
Es un efecto.

0:19:11.332,0:19:13.622
Entonces, un millón de cosas podrían[br]llevarlo por encima del presupuesto,

0:19:13.622,0:19:15.393
tal vez las tasas de interés sean una de ellas.

0:19:15.393,0:19:17.200
¿Está bien? Fueron fáciles. ¿Qué tal esto?

0:19:17.200,0:19:19.796
El tiempo puede ser mejor de lo habitual.

0:19:20.056,0:19:21.756
Entonces, el riesgo podría ser el mismo o peor.

0:19:22.806,0:19:26.270
Sería malo si[br]vendían paraguas.

0:19:27.250,0:19:30.290
Sería bueno que[br]vendían helados.

0:19:31.220,0:19:32.987
Depende de cuál sea tu proyecto.

0:19:34.007,0:19:36.454
Um, soy alérgico a las gambas.

0:19:38.234,0:19:39.920
Es una causa, es un hecho.

0:19:39.920,0:19:44.353
¿Cuál es el riesgo que proviene de[br]este hecho, esta causa?

0:19:47.818,0:19:49.846
¿Crees que tal vez podría estar enfermo?

0:19:50.236,0:19:53.180
Podría tener una reacción.[br]Podría estar muy enfermo. Yo podría morir.

0:19:54.640,0:19:57.948
Todas esas cosas son efectos.[br]¿No es así?

0:19:58.578,0:20:00.864
Pero si pasa algo que no planifiqué,

0:20:00.864,0:20:03.911
porque soy alérgico, algo podría[br]Sucede que me enferma.

0:20:04.621,0:20:06.532
¿Qué es el algo?

0:20:07.342,0:20:09.264
Podría comer langostinos sin saberlo.

0:20:09.614,0:20:14.421
Entonces reviso, ¿hay langostinos en esto?[br]Sabes que evito las cosas con langostinos

0:20:14.741,0:20:18.247
Yo manejo el riesgo y no el efecto.[br]Y no la causa.

0:20:18.354,0:20:21.684
Está bien, tenemos que usar una nueva técnica,[br]una técnica no probada.

0:20:23.144,0:20:25.725
Es un hecho, es un requisito,[br]tenemos que hacerlo.

0:20:25.725,0:20:28.843
podríamos introducir errores de diseño, pero[br]solo es un hecho.

0:20:28.843,0:20:30.593
Un requisito de nuestro proyecto.

0:20:30.593,0:20:33.375
El contratista no puede entregar el[br]el tiempo es un riesgo.

0:20:34.155,0:20:36.005
Um, esto va demasiado rápido.

0:20:36.365,0:20:38.517
Puede que no funcione por alguna razón.

0:20:39.197,0:20:40.857
Viste el color, es un efecto.

0:20:40.857,0:20:44.759
Está bien, iré más despacio. Oh,[br]no tenemos suficiente gente.

0:20:47.039,0:20:50.942
Es una causa, sí. Y por último,[br]existe el riesgo de que lleguemos tarde.

0:20:53.781,0:20:57.229
Hmm ... mm. Es un efecto, ¿verdad?

0:20:58.069,0:21:01.112
Porque queremos saber cuál es el[br]riesgo de que lleguemos tarde.

0:21:01.502,0:21:03.133
Llegar tarde es un efecto.

0:21:03.423,0:21:08.619
Así que, aparte de las gambas, todo el azul[br]y cosas verdes que vemos en los registros de riesgos.

0:21:09.743,0:21:16.568
El entorno del proyecto, nueva tecnología,[br]falta de recursos o sobrepasar el presupuesto.

0:21:16.568,0:21:20.890
Falta de rendimiento, entrega tarde.[br]Estos no son riesgos.

0:21:20.980,0:21:22.610
Estas son causas o efectos.

0:21:23.549,0:21:28.020
Y si miráramos un registro de riesgo real[br]y esto está escrito en tus notas para ti

0:21:28.019,0:21:31.116
Si desea hacer esto después,[br]podríamos hacer otro ejercicio

0:21:32.016,0:21:35.891
De hecho, la siguiente página de las notas,[br]si le das la vuelta a la página

0:21:35.891,0:21:38.511
¿tiene esto escrito un poco más grande para ti?

0:21:39.010,0:21:40.495
Solo en inglés, me temo.

0:21:40.588,0:21:42.758
Tendremos que hacer algo al respecto.

0:21:43.588,0:21:47.808
Um. Podrías probar este pequeño[br]ejercicio sobre un registro de riesgo real

0:21:49.153,0:21:52.889
Este es uno de mis clientes, le pregunté[br]ellos por sus 10 riesgos principales.

0:21:52.889,0:21:54.132
Esto es lo que me dieron.

0:21:54.132,0:21:57.059
No son riesgos. Son todo tipo de[br]cosas mezcladas.

0:21:58.496,0:22:01.476
Realmente, debería hacer esto en su[br]registro de riesgo.

0:22:02.355,0:22:06.205
Pero déjame mostrarte lo que pasó[br]cuando hice esto en su registro de riesgo.

0:22:06.699,0:22:09.411
Encontré que había una mezcla completa[br]de cosas.

0:22:10.033,0:22:14.333
Entonces, el hardware actual no es rápido[br]suficiente para soportar las pruebas. Es un hecho.

0:22:15.333,0:22:16.163
Es una causa.

0:22:17.019,0:22:20.669
Esto significa que es posible que no podamos para probar el rendimiento

0:22:20.669,0:22:22.862
hasta que se utilice el hardware de producción.

0:22:23.521,0:22:24.711
Ese es el riesgo.

0:22:25.518,0:22:27.767
Así que tenemos dos cosas en este[br]declaración.

0:22:28.749,0:22:31.130
El siguiente es solo un hecho.

0:22:31.467,0:22:35.467
Se han producido varios problemas de usabilidad ha sido identificado por el proveedor.

0:22:36.273,0:22:37.872
Está bien, ¿y qué?

0:22:38.638,0:22:40.218
¿Qué diferencia hace eso?

0:22:40.977,0:22:44.560
Déjame codificar esto por colores.[br]Solo para ser un poco amigable.

0:22:44.560,0:22:45.330
Umm.

0:22:45.330,0:22:49.102
Pero tendrás que hacerlo por tu cuenta[br]si quieres probar el ejercicio completo.

0:22:49.523,0:22:53.863
Umm. Hay una amplia gama de diferentes[br]cosas en este llamado registro de riesgos.

0:22:54.543,0:22:57.481
Y esperaría que el tuyo sea el mismo.

0:22:57.916,0:23:02.192
Que tendrás cosas en tu riesgo[br]registro que son solo hechos puros.

0:23:02.473,0:23:05.824
O cosas que son una mezcla de riesgos[br]Y otras cosas

0:23:06.997,0:23:10.997
Ahora, hay dos en esta lista que yo[br]creo que son particularmente interesantes.

0:23:11.444,0:23:14.645
Es éste y éste. Tienen los tres colores.

0:23:15.708,0:23:18.207
Porque tienen una causa y un riesgo[br]y un efecto.

0:23:19.518,0:23:23.518
Entonces, tomemos este. El equipo[br]no tiene un diseño documentado.

0:23:24.109,0:23:26.438
Para esta función. Es un hecho.

0:23:26.944,0:23:27.734
¿Y qué?

0:23:28.042,0:23:30.659
Bueno, existe el riesgo que la arquitectura

0:23:30.659,0:23:33.769
puede no ser compatible la funcionalidad requerida.

0:23:33.769,0:23:37.467
Eso puede pasar porque no tenemos[br]un diseño documentado.

0:23:38.177,0:23:39.534
¿Por qué nos preocupamos por eso?

0:23:39.534,0:23:43.543
Si eso sucede, resulta en la[br]no se cumplen los requisitos.

0:23:43.608,0:23:45.648
o un mayor número de defectos.

0:23:45.648,0:23:49.161
Eso alcanza nuestro objetivo de desempeño[br]y nuestro objetivo de calidad.

0:23:49.958,0:23:53.633
Entonces, ahora tenemos tres cosas,[br]sabemos cuál es el riesgo.

0:23:54.344,0:23:57.784
El riesgo es que la arquitectura[br]no es compatible con la funcionalidad.

0:23:58.875,0:24:02.498
Sabemos por qué está pasando eso,[br]porque no tenemos un diseño documentado.

0:24:02.498,0:24:06.768
Y sabemos cómo podría afectar al[br]proyecto en no cumplir con los requisitos,

0:24:07.226,0:24:09.326
o entrega de defectos.

0:24:10.261,0:24:12.329
Esas son cosas realmente útiles para saber.

0:24:13.011,0:24:17.961
Y será útil si todos los riesgos[br]La descripción tenía esas tres cosas.

0:24:18.257,0:24:22.076
Y, entonces, lo que recomendamos es[br]una descripción estructurada del riesgo

0:24:22.076,0:24:24.014
que tiene tres partes.

0:24:24.789,0:24:31.389
Eso dice "como resultado de" algún hecho,[br]una causa. Entonces, puede ocurrir una incertidumbre.

0:24:31.886,0:24:33.516
Puede que no, pero podría.

0:24:33.855,0:24:35.825
Y si lo hiciera, sería un riesgo.

0:24:37.614,0:24:40.623
y si eso sucedió realmente,[br]conduciría a

0:24:40.880,0:24:42.647
Un efecto en los objetivos

0:24:43.252,0:24:48.816
Y recomendamos y PMI recomienda[br]y la norma ISO recomienda

0:24:49.367,0:24:51.267
y se recomiendan las guías de buenas prácticas.

0:24:51.377,0:24:53.967
Pero usted describe su riesgo en estos[br]tres etapas.

0:24:53.967,0:24:57.967
¿Qué sabemos, qué hace la incertidumbre?[br]que nos da, y ¿por qué importa?

0:24:59.118,0:25:02.568
Y luego podemos usarlo para ayudarnos[br]gestionar el riesgo.

0:25:03.769,0:25:08.201
En inglés, tenemos palabras definidas[br]para describir hechos

0:25:08.201,0:25:11.832
Esto es cierto. Esto ha sucedido.[br]Esto ocurre.

0:25:13.088,0:25:17.343
Tenemos palabras inciertas para describir el[br]riesgo. Podría o no podría

0:25:17.343,0:25:18.523
Es posible.

0:25:19.284,0:25:23.134
Y luego tenemos palabras condicionales que[br]di que esto seguiría

0:25:23.134,0:25:24.724
si se produjo el riesgo.

0:25:25.481,0:25:27.631
Tal vez su idioma sea un poco diferente.

0:25:27.631,0:25:30.547
Pero podemos usar el lenguaje[br]para ayudarnos quizás.

0:25:31.465,0:25:33.355
Así que una de las cosas[br]Me gustaría que lo intentáramos,

0:25:33.444,0:25:36.224
en el breve ejercicio estamos[br]voy a hacer en un momento,

0:25:36.784,0:25:41.474
es intentar describir los riesgos[br]en ese camino de tres partes.

0:25:41.579,0:25:42.759
¿Qué sabemos?

0:25:43.134,0:25:45.029
¿Qué incertidumbre nos da?

0:25:45.337,0:25:47.507
¿Y por qué importa eso?[br]a nuestros objetivos?

0:25:47.857,0:25:50.933
Y te recomendaría[br]prueba eso por tu cuenta

0:25:50.933,0:25:55.113
registro de riesgo real en su proyecto, y[br]vea la diferencia que hace.

0:25:56.072,0:25:57.532
Puede que se sorprenda.

0:25:58.184,0:26:02.554
Ahora, pensemos en el[br]siguiente pregunta, que no lo es,

0:26:02.554,0:26:04.094
Bueno, hay otra pregunta.

0:26:04.094,0:26:05.494
"¿Cómo les damos prioridad?"

0:26:05.494,0:26:08.015
Pero en el que quiero centrarme es,[br]"Qué podíamos hacer

0:26:08.015,0:26:09.938
sobre los riesgos que hemos identificado? '"

0:26:09.938,0:26:12.278
Planificación de respuestas al riesgo.

0:26:12.781,0:26:14.790
Aquí están las preguntas.[br]tenemos que preguntar.

0:26:15.268,0:26:18.018
"¿Qué vamos a hacer basándonos en[br]¿el riesgo?"

0:26:18.489,0:26:19.779
Qué tan manejable es.

0:26:20.626,0:26:23.841
¿Qué tan malo o bueno podría ser?[br]si lo dejamos solo

0:26:24.057,0:26:25.677
impacta la variedad.

0:26:26.227,0:26:29.575
Si tenemos la gente[br]y el equipamiento de las habilidades

0:26:29.689,0:26:30.719
para lidiar con eso.

0:26:30.931,0:26:32.581
Una disponibilidad de recursos

0:26:33.234,0:26:34.674
y rentabilidad.

0:26:34.864,0:26:37.614
¿Podemos gastar una pequeña cantidad[br]para ahorrar una gran cantidad?

0:26:38.486,0:26:42.156
No queremos gastar mucho[br]para ahorrar una pequeña cantidad.

0:26:42.892,0:26:44.812
Y la siguiente pregunta importante

0:26:44.848,0:26:46.248
"¿quién va a hacer esto?"

0:26:47.681,0:26:50.531
¿Qué podríamos hacer para enfrentar el riesgo?

0:26:51.787,0:26:54.127
A menudo, la gente piensa en cuatro cosas.

0:26:54.127,0:26:57.733
Cuatro tipos diferentes de cosas[br]podríamos hacer para abordar

0:26:57.733,0:26:59.209
incertidumbres que importan.

0:26:59.690,0:27:02.231
Y cada uno de estos tiene un nombre.

0:27:02.804,0:27:05.884
Es una estrategia. Una estrategia para enfocarse nuestra planificación.

0:27:06.804,0:27:08.734
Para enfocar nuestro pensamiento.

0:27:08.734,0:27:13.689
Y luego, una vez que hemos enfocado nuestro pensamiento con una estrategia, podemos desarrollar tácticas

0:27:13.740,0:27:15.693
para abordar cada riesgo individual.

0:27:15.783,0:27:18.403
Entonces, ¿cuáles son las cuatro cosas[br]que la mayoría de la gente piensa?

0:27:18.752,0:27:20.842
El primero es evitar el riesgo.

0:27:21.237,0:27:25.237
¿Hay algo que podamos hacer para[br]matar el riesgo, eliminarlo por completo?

0:27:26.491,0:27:29.471
El segundo es algo que llamamos[br]transferencia de riesgo.

0:27:30.181,0:27:31.601
¿Podemos regalarlo?

0:27:31.721,0:27:34.011
¿Podemos conseguir a alguien más?[br]para quitárnoslo?

0:27:35.726,0:27:38.346
El tercero es lo que llamamos reducción de riesgos.

0:27:38.851,0:27:41.521
Algunas personas llaman a esto mitigación de riesgos.

0:27:41.880,0:27:44.290
Y aquí, estamos tratando de hacer[br]el riesgo menor

0:27:44.746,0:27:46.096
para que podamos aceptarlo.

0:27:47.879,0:27:52.139
Y la cuarta respuesta después de evitar,[br]transferir o reducir

0:27:52.958,0:27:54.788
es el que todos olvidan.

0:27:55.640,0:27:57.770
Piensan que si no podemos hacer nada[br]sobre eso

0:27:58.101,0:28:01.091
solo tenemos que esperar, orar y maravillarnos y espera.

0:28:02.633,0:28:03.925
La otra respuesta es

0:28:04.289,0:28:05.619
para correr el riesgo.

0:28:05.812,0:28:08.012
A eso lo llamamos aceptación del riesgo.

0:28:08.224,0:28:12.444
Para reconocer que estamos corriendo este riesgoe incluirlo en nuestra línea de base

0:28:12.478,0:28:14.559
y monitorearlo con mucho cuidado.

0:28:15.405,0:28:21.967
Por lo tanto, es posible que vea esas cuatro opciones como un buen conjunto de estrategias de respuesta.

0:28:22.640,0:28:23.896
Pero hay un problema.

0:28:24.969,0:28:28.689
El problema son todos estos las cosas solo funcionan con malos riesgos.

0:28:29.604,0:28:31.614
¿Qué pasa con las oportunidades?

0:28:32.088,0:28:35.788
No queremos evitar ni[br]regalar o hacer más pequeñas

0:28:35.905,0:28:37.445
oportunidades.

0:28:37.656,0:28:41.784
Entonces, ¿cómo respondes si encuentras[br]algo bueno que puede pasar

0:28:41.784,0:28:43.004
en su proyecto.

0:28:43.609,0:28:45.919
¿Esperas y ves y esperas?

0:28:46.641,0:28:49.621
¿O hay algo activo que[br]¿podría hacer?

0:28:50.815,0:28:54.895
Afortunadamente, hay cuatro respuestas[br]estrategias para oportunidades

0:28:55.392,0:28:59.623
que coinciden con las cuatro estrategias de respuesta por amenazas.

0:29:00.236,0:29:01.932
Entonces, aquí están los malos.

0:29:01.932,0:29:03.319
Evita algo malo.

0:29:03.702,0:29:05.282
Dáselo a alguien para que se lo lleve.

0:29:05.362,0:29:06.648
Hazlo más pequeño.

0:29:06.740,0:29:08.041
O arriesgarse.

0:29:09.262,0:29:11.552
Estas no son esas cosas[br]Estoy tratando de lograrlo.

0:29:12.208,0:29:13.718
Para eliminar la incertidumbre.

0:29:13.938,0:29:15.655
Para que alguien más ayude.

0:29:16.174,0:29:18.014
Para cambiar el tamaño del riesgo.

0:29:18.228,0:29:20.643
O incluirlo en nuestro plan de proyecto.

0:29:21.654,0:29:23.964
Podríamos hacer todas esas cuatro cosas,

0:29:24.230,0:29:25.500
para oportunidades.

0:29:26.008,0:29:28.078
¿Cómo se elimina la incertidumbre?

0:29:28.383,0:29:29.713
de la oportunidad?

0:29:30.964,0:29:32.114
Tú lo capturas.

0:29:32.520,0:29:33.830
Toma una estrategia

0:29:34.436,0:29:36.456
lo que hace que definitivamente suceda.

0:29:37.474,0:29:39.864
En inglés, lo llamamos "Exploit" (Explotar)

0:29:40.034,0:29:42.174
Explotar es lo mismo que evitar.

0:29:42.556,0:29:45.206
Para evitar, haces la probabilidad[br]cero.

0:29:45.667,0:29:46.856
No puede suceder.

0:29:47.811,0:29:50.201
Para una amenaza, es evitar.

0:29:50.447,0:29:52.107
Para aprovechar la oportunidad.

0:29:52.422,0:29:54.932
Es hacer que la probabilidad sea del 100%.

0:29:55.579,0:29:57.839
Sucederá. Debe suceder.

0:29:58.116,0:29:59.826
Entonces son estrategias agresivas.

0:30:00.005,0:30:02.970
Matas la amenaza,[br]tu capturas la oportunidad

0:30:03.687,0:30:05.127
Es lo mismo.

0:30:05.852,0:30:09.932
¿Qué podríamos hacer, en lugar de regalar,[br]transfiriendo una amenaza?

0:30:10.301,0:30:12.811
Queremos involucrar[br]alguien más para ayudarnos.

0:30:13.384,0:30:15.174
Podríamos compartir la oportunidad.

0:30:15.217,0:30:17.857
Podríamos preguntarles[br]para entrar en nuestro proyecto

0:30:17.857,0:30:21.032
y participe con nosotros en una[br]proyecto conjunto

0:30:21.085,0:30:23.772
o un subcontrato, o una sociedad.

0:30:23.847,0:30:27.639
Donde nos ayudan a conseguirlo[br]incertidumbre que nos ayudaría a todos?

0:30:27.689,0:30:31.123
Y les damos una parte del beneficio,[br]compartimos la oportunidad

0:30:31.168,0:30:35.008
¿Cómo podríamos cambiar la talla?[br]de una oportunidad?

0:30:35.008,0:30:38.608
No queremos reducirlo[br]queremos mejorarlo.

0:30:38.639,0:30:41.649
Queremos cultivarlo,[br]queremos hacerlo más probable.

0:30:41.649,0:30:45.981
Y mayor impacto. Es la misma idea pero[br]al revés por la oportunidad.

0:30:47.595,0:30:50.925
Y el último, si no podemos hacer estos[br]cosas activas, podríamos simplemente

0:30:50.998,0:30:53.738
Acepta una oportunidad y espera y verás[br]lo que sucede.

0:30:53.898,0:30:57.898
Pero vigílelo muy de cerca si hay[br]nada más que pudiéramos hacer.

0:30:58.541,0:31:03.731
Entonces, lo que esta diapositiva nos dice es que hay una variedad igual

0:31:03.940,0:31:09.480
De los tiempos de respuesta potenciales que podemos elegir entre nuestras oportunidades

0:31:09.480,0:31:12.880
Igual al número de amenazas que tenemos.

0:31:12.951,0:31:16.831
Verás, el secreto para pensar[br]sobre oportunidades...

0:31:16.938,0:31:21.518
Es reconocer que una oportunidad[br]es lo mismo que una amenaza.

0:31:21.625,0:31:25.775
La única diferencia es el signo[br]del impacto.

0:31:28.206,0:31:32.586
Entonces, una amenaza tiene un impacto negativo, una oportunidad tiene un impacto positivo.

0:31:33.535,0:31:35.695
Aparte de eso, son iguales.

0:31:36.374,0:31:38.846
Ambas son incertidumbres que importan.

0:31:38.936,0:31:41.506
Ambas son cosas que podrían o podrían[br]no sucede.

0:31:41.581,0:31:43.151
Pero podría afectar nuestros objetivos.

0:31:43.314,0:31:45.764
Ambos pueden manejarse prácticamente.

0:31:45.795,0:31:49.725
Ambos marcan la diferencia en las posibilidades de tener éxito en nuestro proyecto.

0:31:50.465,0:31:55.005
Y es por eso que la gestión de riesgos debe[br]gestionar las amenazas y las oportunidades juntos

0:31:55.154,0:31:57.534
en un solo proceso.

0:31:57.607,0:32:00.117
Porque son las mismas cosas.

0:32:00.319,0:32:03.613
Y esa puede ser una nueva forma de pensar para algo de ti.

0:32:03.656,0:32:08.466
Los que siempre piensan en el riesgo[br]como una cosa grande y fea esperando aplastarme.

0:32:09.068,0:32:11.888
O lo desconocido en el futuro[br]eso me va a doler.

0:32:12.344,0:32:16.334
Hay algunos así, y necesitamos[br]evitar que sucedan para protegernos.

0:32:16.959,0:32:20.569
Pero también hay algunas cosas muy buenas[br]fuera de lo que podría pasar

0:32:21.168,0:32:23.488
Lo que necesitamos ver, y[br]tenemos que perseguirlos.

0:32:24.218,0:32:27.698
Y haz que sucedan. Para que nuestro[br]los proyectos podrían tener más éxito.

0:32:29.383,0:32:32.683
Hay otra estrategia de respuesta[br]que podríamos intentar.

0:32:33.440,0:32:37.840
Lo que realmente no se recomienda, y[br]solo fingiendo que no hay riesgos

0:32:38.590,0:32:41.940
y esconderse y decir tal vez[br]nunca va a pasar.

0:32:42.309,0:32:44.579
Realmente no recomendamos esto en lo absoluto.

0:32:44.629,0:32:49.639
De hecho, probablemente sea cierto que los avestruces no entierres sus cabezas en la arena.

0:32:49.680,0:32:54.560
Es la forma en que las dunas de arena[br]tipo de mirada y es solo una historia fingida

0:32:55.827,0:32:58.677
Y lamentablemente para los directores de proyectos, no es una historia fingida.

0:32:58.680,0:33:01.460
Escondemos nuestras cabezas y pretendemos no hay riesgos.

0:33:01.460,0:33:03.458
Y luego nos sorprende.

0:33:03.458,0:33:05.738
Bueno, podemos hacerlo mejor que eso.

0:33:05.738,0:33:10.180
Entonces, déjame terminar aquí solo para decir tenemos que hacer algo al respecto.