反向导师制如何培养更好的领导者
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0:01 - 0:02我们通常认为的导师指导
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0:02 - 0:04是老一辈将智慧传递给年轻人。
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0:04 - 0:06但是我们将它反过来,
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0:06 - 0:09让新手教老手,
将会有意想不到的收获。 -
0:09 - 0:11【我们的工作方式】
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0:12 - 0:14【感谢 Dropbox 的大力支持】
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0:14 - 0:17目前的社会劳动力
由五代人组成, -
0:17 - 0:18由于涉及了许多特殊群体,
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0:18 - 0:21劳动力人群变得越来越多样化。
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0:21 - 0:24但是这个变化的速度
在企业高管层、董事会 -
0:24 - 0:25并没有那么快。
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0:25 - 0:27这就意味着,
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0:27 - 0:28领导者和他们的员工
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0:28 - 0:31在观点和经验方面的
差距越来越大。 -
0:31 - 0:33我们的团队通过这个差距,
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0:34 - 0:36从陈旧的思想、认知的盲点
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0:36 - 0:38和对特殊群体
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0:38 - 0:40不友好的政策入手,
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0:40 - 0:41不仅是年龄、
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0:41 - 0:43种族或者性别。
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0:43 - 0:45还包括持各种不同观点的人群。
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0:45 - 0:48反向指导可能是
克服这种狭隘愿景的良药。 -
0:48 - 0:50但是,让反向指导发挥作用,
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0:50 - 0:52不只是找到一位导师
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0:52 - 0:53那样简单。
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0:53 - 0:54你必须发自内心地
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0:54 - 0:56对向导师学习这件事感兴趣,
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0:56 - 0:58也必须有意识地对待这段关系,
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0:58 - 1:00才可以使它有价值。
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1:00 - 1:01我之所以知道这一点,
[ 当千禧一代相信雇主提倡的是一种 ] -
1:01 - 1:04是因为我在维珍大西洋工作的第一年
[ 包容性的文化, 83% 的人会投身于工作,] -
1:04 - 1:07就被要求成为首席官
[ 反之,则只有 60% 的人会更努力工作。] -
1:07 - 1:09克雷格·柯里格(Craig Kreeger)的反向导师,
而且是公司的第一位反向导师。 -
1:09 - 1:10我见过克雷格几面,
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1:10 - 1:12也在他面前做过报告,
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1:12 - 1:14但这次则是完全不同的情况。
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1:14 - 1:15克雷格向我透露,
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1:15 - 1:17他的核心社交圈里没有黑人女性,
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1:17 - 1:19他很想了解
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1:19 - 1:22我对如何在维珍建立
更具包容性文化的看法。 -
1:22 - 1:23不要有压力。
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1:23 - 1:24下面是我学到的
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1:24 - 1:26关于如何让反向指导
发挥作用的知识。 -
1:26 - 1:29第一点,慎重挑选与你匹配的人。
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1:29 - 1:30找一个对组织中
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1:30 - 1:32关键发言人有了解的人
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1:32 - 1:34来帮你匹配。
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1:34 - 1:36这个人并非必须是
人力资源部的, -
1:36 - 1:39只要是了解你和
你的团队人就可以, -
1:39 - 1:40因为任何人之间微妙的
化学反应真的很重要。 -
1:40 - 1:42员工体验部的副总裁选择了我,
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1:42 - 1:44是因为我愿意分享我的想法
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1:44 - 1:47和我对领导力培养的热情。
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1:47 - 1:50还要确保你的导师
不是你的直接下属 -
1:50 - 1:51或者你团队中的一员,
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1:51 - 1:53因为你很难从一个
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1:53 - 1:55你年底还要评估的人那里
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1:55 - 1:57得到真实的反馈。
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1:57 - 1:58如果你从事金融行业,
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1:58 - 1:59找一个在市场营销方面
有创意的人, -
1:59 - 2:02如果你从事工程行业,
找一个客户服务部门的人。 -
2:02 - 2:04这可以确保你跳出周边环境,
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2:04 - 2:06发展新的视角,
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2:06 - 2:08而且不同的视角
有助于培养更好的领导者。 -
2:09 - 2:10第二点,
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2:10 - 2:12制定一些基本规则
让事情简单化。 -
2:12 - 2:15第一次会面应该选在
一个中立的场合。 -
2:15 - 2:17如果你是聆听者,
你应该制定议程。 -
2:18 - 2:19你真正想学的是什么?
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2:19 - 2:20或许你想要了解
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2:20 - 2:22你导师的职业生涯,
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2:22 - 2:25或者他们是否遇到了一些困难
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2:25 - 2:26需要克服,
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2:26 - 2:28再或者,你想要了解
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2:28 - 2:29公司的政策
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2:29 - 2:32怎样直接或间接地影响他们。
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2:33 - 2:34要一致同意你们之间的谈话
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2:34 - 2:35是保密的,
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2:35 - 2:37以及是否有任何禁止谈论的话题,
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2:37 - 2:39比如家庭生活
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2:39 - 2:41或者一些对个人的具体评价。
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2:41 - 2:43第三点,
以活跃气氛的话题开始。 -
2:43 - 2:44我喜欢把它作为
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2:44 - 2:47你人生故事的一个
“电梯游说(elevator pitch)”。 -
2:47 - 2:48你是谁?
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2:48 - 2:49你人生中最痛苦的时刻。
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2:49 - 2:51你的希望和梦想是什么?
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2:51 - 2:54寻找差异而不是相同点,
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2:54 - 2:56因为这才是反向指导
真正的力量所在。 -
2:56 - 2:57克雷格和我发现
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2:57 - 2:59我们有相似的成长经历。
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2:59 - 3:00我们都是移民,
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3:00 - 3:03他是在美国长大的第二代,
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3:03 - 3:04而我是第一代,
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3:04 - 3:06在三岁的时候
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3:06 - 3:08从牙买加来到英国。
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3:08 - 3:09但是从这里开始,
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3:09 - 3:10我们的人生变得截然不同。
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3:10 - 3:13第四点,小心角色逆转。
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3:13 - 3:15在我们的交谈中,
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3:15 - 3:17有几次克雷格忍不住
给我提供职业建议。 -
3:17 - 3:19这时候我不得不提醒他,
“克雷格,这真的很有趣, -
3:19 - 3:21我很乐意稍后回到这个话题,
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3:21 - 3:23但是在我们有限的时间里,
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3:23 - 3:25你还有什么想
从我这里了解的吗?” -
3:25 - 3:27这个真的很难做到,
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3:27 - 3:28但是你必须记住,
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3:28 - 3:30作为在这很短时间里的导师,
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3:30 - 3:33你的见解对组织更有价值。
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3:34 - 3:36第五点,抽出时间反思。
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3:36 - 3:39无论在会议结尾
还是通过后续邮件, -
3:39 - 3:42要对每次会议的
关键要点达成一致, -
3:42 - 3:43然后安排好会议日程,
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3:43 - 3:45留出反思的时间。
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3:45 - 3:48我们发现三到四周的
时间节奏刚好。 -
3:48 - 3:49最后,
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3:49 - 3:51该表扬的就表扬。
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3:51 - 3:53在传统的教导关系中,
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3:53 - 3:55导师不会期待被表扬。
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3:55 - 3:57然而,在反向指导中,
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3:57 - 4:00被指导者实际上
拥有很大的权力, -
4:00 - 4:02准确的表扬真的很重要。
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4:02 - 4:04具有前瞻性的组织
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4:04 - 4:06将反向指导作为帮助他们建立
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4:06 - 4:08一个更具包容性的
环境的工具之一。 -
4:08 - 4:09研究表明,
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4:09 - 4:12当一个组织接受反向指导时,
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4:12 - 4:14那些特殊群体的成员
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4:14 - 4:17会更自信地分享他们的观点。
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4:17 - 4:21如果配合全面的
多元化和包容性战略 -
4:21 - 4:24将提高这些群体的留存率。
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4:24 - 4:25就个人而言,我发现
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4:25 - 4:28我和克雷格的反向指导关系
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4:28 - 4:31让我在维珍建设
包容性文化的过程中 -
4:31 - 4:33获得了了主人翁意识和领导力。
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4:33 - 4:34对克雷格来说,这表明
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4:34 - 4:36即使你处于职业生涯顶峰,
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4:36 - 4:38仍然有很多东西需要学习。
- Title:
- 反向导师制如何培养更好的领导者
- Speaker:
- 帕特里斯·戈登
- Description:
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员工多元化和包容性的领导力是当今大多数组织机构的目标,但是我们如何做到这一点呢?试试“反向导师制”计划,即由初级成员来指导高级员工。执行教练与个人培养倡导者帕特里斯·戈登(Patrice Gordon)提出了 6 个建议,以帮助反向导师制有效实行。
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 04:38
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