Бажаєте бути більш інноваційною компанією? Беріть на роботу жінок.

Чи компанії з гендерною диверсифікацією справді є більш інноваційними? Росіо Лоренцо зі своєю командою дослідили 171 компанію, щоб знайти відповідь -- і нею було беззаперечне "так". В промові, яка допоможе вам побудувати кращу та міцнішу компанію, Лоренцо наводить дані та пояснює, як ваша компанія може почати породжувати свіжіші, креативніші ідеї, розглядаючи гендерну рівність як конкуруючу перевагу.

15 років тому

я вважала, що мені не слід перейматися
питанням гендерної диверсифікації.

За це мало б боротися старше покоління.

В університеті, де я навчалася, чоловіків
та жінок було порівну,

і ми, жінки, часто отримували кращі оцінки

І коли б не все йшло за планом,

питання гендерної рівності
та лідерства

могло виникнути само собою
через деякий час, правда ж?

Але це не зовсім так.

Піднімаючись по кар'єрній драбині на посаді "Консультант з питань управління"

в Європі та Сполучених Штатах,

я почала розуміти, що доволі часто
була єдиною жінкою в кімнаті,

і що однорідне лідерство все ще існує.

Багато керівників, яких я зустрічала,

під рівністю розуміли щось,
що відповідало вимогам політкоректності,

або, у кращому випадку,
вважали це правильним рішенням,

але аж ніяк не пріоритетним
напрямком роботи.

Просто у них не виникало підстав вважати,

що диверсифікація допоможе їм досягти
вкрай важливих та невідкладних цілей:

отримання бажаних сум,
відправка нового продукту,

справжніх цілей, які їх визначають.

Досвід моєї роботи
з різнобічними командами

показав, що коли вони вимагали
трішки більше зусиль на початку,

у них з'являлися
свіжіші та креативніші ідеї.

Тож я поцікавилася:

чи справді багатогранні організації
є більш інноваційними,

і чи може різноманіття бути більше,
ніж просто чимось, з чим треба рахуватись?

Чи може воно бути реальною
конкурентною перевагою?

Щоб дізнатися, ми, з Мюнхенським технічним університетом, провели дослідження.

Ми досліджували 171 компанію
в Німеччині, Австрії та Швейцарії,

і, в даний момент, ми збільшуємо це число

до 1600 компаній

у ще п'яти країнах
по всьому світу.

По суті, ці компанії мали відповісти
лише на два запитання:

наскільки інноваційними та наскільки
багатогранними вони є.

Щоб оцінити перше питання,

ми запитали їх про інноваційний дохід.

Інноваційни дохід - це частка прибутків,
яку вони отримали

від нових продуктів і послуг
за останні 3 роки,

це означає, що питання стояло
не в кількості креативних ідей,

а передусім в тому, чи вони втілюють
ці ідеї у продуктах та послугах,

які справді роблять компанію успішнішою
сьогодні та в майбутньому.

Для того, щоб оцінити багатогранність,
ми розглянули 6 різних чинників:

країна походження, вік, стать і т.д.

Готуючись поставити такі питання,

я разом зі своєю командою зібралися,

щоб обговорити, що ми хотіли б
отримати в результаті.

М'яко кажучи, ми виявилися песимістами.

Найскептичніша людина в команді
вважала, чи тверезо оцінила,

що нічого путнього з цього не вийде.

Більша частина команди
воліла діяти обережно,

тож ми всі гуртом зупинилися на "якщо б",

мається на увазі, що ми все-таки
могли б віднайти якийсь зв'язок

між інновацією та багатогранністю,

та не за всіма аспектами --

а тільки, якщо це відповідає
певним критеріям,

до прикладу, стиль лідерства,
дуже відкритий стиль лідерства,

який дозволяє людям вільно та безпечно висловлюватись і робити свій внесок.

Через пару місяців прийшли результати,

які переконали найбільших
скептиків серед нас.

Відповіддю було беззаперечне "так",

ніяких "якщо" та "але".

Дані нашого зразка показали,

що найбільш різносторонні компанії
є найбільш інноваційними, крапка.

Зараз чесно було б запитати -
що було раніше - курка чи яйце,

маю на увазі, чи вважаються компанії
більш інноваційними

через те, що у них різностороннє лідерство,

чи навпаки?

Що переважає?

Наразі, ми не знаємо, що візьме гору -
взаємозв'язок чи причина,

проте ми точно впевнені,

що у наших зразках
найбільш різнопланові компанії

є найбільш інноваційними,

а найінноваційніші компанії

мають найбільш різностороннє лідерство.

Тому справедливо вважати,

що диверсифікація сприяє інновації
і навпаки.

Коли ми опублікували результати,

нас здивувала реакція медіа.

Ми привернули до себе увагу.

Починалося досить інформативно,

типу "Жінки - стимулятори інновацій",

а закінчилось доволі сенсаційно.

(Сміх)

Як бачите,

"Жінки-домогосподарки обходяться
в трильйони",

і моє улюблене,

"Домогосподарки - вбивці інновацій."

Що ж, не існує такого поняття,
як погана реклама, вірно?

(Сміх)

Внаслідок цього репортажу,

нам почали дзвонити вищі керівники,

які хотіли краще зрозуміти,

увага... гендерну диверсифікацію.

Я зазвичай починаю обговорення
з такого питання:

"Що ви думаєте про ситуацію,
що склалася у вашій компанії?"

Часто відповідь звучить так:

"Ну, нам ще далеко до цього,
але у нас із цим досить незле."

Один керівник сказав мені, наприклад:

"У нас з цим досить непогано.

У нас в керівництві працює одна жінка."

(Сміх)

Вам смішно--

(Оплески)

Зараз вам смішно, але він мав рацію,
коли гордився цим,

тому що в Німеччині,

якщо ви - власник компанії,

де в колективі лише одна жінка,

то ви належите до групи з 30

з-поміж 100 найбільших,
зареєстрованих на біржі компаній.

В інших 70 компаніях працюють
самі лише чоловіки,

і ні в одній з цих 100 найбільших
компаній

на керівній посаді немає жінки.

Але є один вкрай важливий момент.

Ці декілька жінок у керівництві

не змінять ситуацію.

Наші дані свідчать, що гендерна рівність
зможе вплинути на інновацію лише тоді,

коли більш, ніж 20% жінок
посідатимуть керівні місця.

Давайте подивимось на цифри.

Як бачимо, ми поділили зразки на 3 групи,

і результати виявились невтішними.

Лише в групі, де понад 20% становлять
жінки на керівній посаді,

можна побачити явний приріст
інноваційного доходу,

що перевищує середні показники.

Отож, досвід та дані показують, що
таки потрібна критична маса,

щоб зрушити з мертвої точки,

і такі компанії, як Alibaba,
JP Morgan чи Apple

на сьогоднішній день
вже досягли найвищого рівня.

Доволі часто відповідали так:

"Що ж, пройде трохи часу
і все налагодиться."

І мені дуже шкода,
що є люди, які так думають,

тому що раніше я й сама
була такої думки.

Давайте знову подивимося на цифри,

візьмемо до прикладу Німеччину.

Дозвольте мені першою поділитися
з вами хорошою новиною.

Частка жінок, випускниць коледжу

зі щонайменш 10-річним досвідом роботи

непогано зросла за останні 20 років,

а це означає, що басейн,
в якому виловлюють жінок-лідерів,

з часом збільшився,

і це чудово.

Що ж, згідно з моєю старою теорією,

частка жінок на керівних посадах

зростатиме більш-менш одночасно, згідні?

А зараз подивіться, яка насправді ситуація.

Навіть не близько,

а це значить, що я дуже помилялася,

і свідчить про те, що моє покоління,

ваше покоління,

найбільш освічене покоління
жінок за всю історію,

просто не змогло з цим впоратись.

Ми не змогли підвищити рейтинг лідерства.

Освіта просто не відбилася на лідерстві.

Мені це було боляче усвідомлювати,

але змусило мене замислитись,

якщо ми хочемо змінити ситуацію,

тоді нам потрібно діяти
і вдосконалюватись.

То що ж робити?

Досягти мети, а саме мати більш,
як 20% жінок на керівних посадах,

здасться для багатьох складним завданням,

можна зрозуміти, враховуючи досвід роботи.

Але це реально,

сьогодні багато компаній прогресують

і чудово справляються.

До прикладу, компанія-розробник програмного забезпечення SAP.

В 2011 році їхня компанія налічувала
19% жінок-керівників,

при цьому вони вирішили не зупинятись

і працювали над тими сферами
бізнесу, які ви зараз

прагнете вдосконалити.

Вони поставили собі реальну мету.

Вони поставили собі за мету мати
в колективі 25% жінок у 2017 році,

і вони її досягли.

Цілі змусили їх підійти креативніше
до питання про формування керівників

і залучення персоналу
з нових джерел.

Наразі вони поставили собі за мету
мати 30% жінок на керівних посадах у 2022.

Отож, досвід показує, що це
цілком реально зробити,

і врешті,

все це зводиться до двох рішень,
які багато з нас приймає кожного дня

в кожній компанії:

кого найняти та кого підвищувати.

Ніхто не проти жіночих програм,

мереж, викладань, тренінгів.

Все добре.

Але це і є ці два рішення,

що врешті-решт надсилають
найпотужніший сигнал про зміну

в будь-якій організації.

Я не збираюся ставати захисником
гендерної диверсифікації.

Я - бізнес-консультант.

Але моєю ціллю є змінити
обличчя лідерства,

зробити його більш різнобічним --

не для того, щоб лідери могли
поставити галочку

і відчути, що дотримались
якихось вимог

чи були політкоректними.

Але тому, що вони розуміють,

що диверсифікація робить їхню організацію

більш інноваційною, кращою.

Дотримуючись гендерного розмаїття
та охоплюючи різносторонні таланти,

ми забезпечуємо кожного
реальною можливістю.

Дуже дякую.

(Оплески)