Želite inovativnije kompanije? Zapošljavajte više žena

Da li su raznovrsne kompanije stvarno inovativnije? Rosijo Lorenco i njen tim su anketirali 171 kompaniju da bi to saznali i odgovor je bio jasan i potvrdan. U razgovoru koji će vam pomoći da stvorite bolju, snažniju kompaniju, Lorenco kopa po podacima i objašnjava kako vaša kompanija može započeti sa plasiranjem svežijih i kreativnijih ideja tako što će raznovrsnost tretirati kao konkurentsku prednost.

Pre petnaest godina,

mislila sam da pitanje raznovrsnosti
nije nešto o čemu bih morala brinuti.

To je nešto za šta su morale
da se bore neke starije generacije.

Na mom univerzitetu,
bilo nas je 50-50 muškaraca i žena,

a mi, žene, smo često imale bolje ocene.

Pa, iako nije sve bilo savršeno,

raznolikost i moć odlučivanja

je nešto što bi, vremenom došlo
samo po sebi, zar ne?

Pa, ne baš.

Dok sam napredovala
radeći kao menadžer konsultant

širom Evrope i SAD-a,

počela sam da shvatam
koliko sam često bila jedina žena u sobi

i koliko je liderstvo još uvek homogeno.

Mnogi lideri koje sam susretala

videli su raznovrsnost kao nešto
što upotpunjuje političku korektnost

ili, u najboljem slučaju,
pravu stvar koju treba uraditi,

ali ne i kao poslovni prioritet.

Oni jednostavno
nisu imali razlog da veruju

da bi im raznovrsnost pomogla
da dostignu svoje najbitnije ciljeve -

dostići cifre, isporučiti novi proizvod,

što su pravi ciljeve koji su merljivi.

Iz mog ličnog iskustva,
rad sa raznovrsnim timovima

u početku zahteva malo više napora,

ali donosi svežije i raznovrsnije ideje.

Zbog toga sam želela da saznam

da li su, stvarno,
raznovrsne organizacije inovativnije

i može li raznovrsnost biti nešto više

od nečega sa čime se slažemo.

Može li to biti stvarna
konkurentska prednost?

Da bih to saznala, napravili smo studiju
sa Tehničkim univerzitetom u Minhenu.

Anketirali smo 171 kompaniju
u Nemačkoj, Austriji i Švajcarskoj

i, dok sad pričamo, proširujemo tu studiju

na 1 600 kompanija

u još pet zemalja širom sveta.

U suštini, pitali smo
te kompanije dve stvari:

koliko su inovativni
i koliko su raznovrsni.

Da bismo izmerili prvi,

pitali smo ih o prihodima od inovacija.

Prihod od inovacija
je deo prihoda koji su ostvarili

od novih proizvoda i usluga
u poslednje tri godine,

što znači da ih nismo pitali
koliko su kreativnih ideja imali

nego da li su te ideje realizovali
u proizvode ili usluge

koje su učinile da kompanija
bude uspešnija danas i ubuduće.

Da bismo izmerili raznovrsnost,
posmatrali smo šest različitih faktora:

zemlju porekla, godine starosti
i pol, između ostalog.

Dok smo se pripremali da izađemo
na teren sa tim pitanjima,

sela sam sa mojim timom

i razgovarali smo o tome
šta možemo da očekujemo kao rezultat.

Blago rečeno, nismo bili optimistični.

Najskeptičnija osoba u timu je mislila
ili predvidela realnu mogućnost

da nećemo baš ništa naći.

Većina tima je bila oprezna,

pa smo se složili
svi zajedno sa „samo ako“,

u smislu da možda nađemo neku vezu

između inovacija i raznovrsnosti,

ali da ne pređemo granicu,

nego samo ako se određeni
kriterijumi ispune,

kao što je, na primer, stil liderstva,
vrlo otvoren stil liderstva

koji će dozvoliti ljudima
da slobodno i sigurno govore i doprinose.

Nekoliko meseci kasnije, podaci su stigli,

i rezultati su uverili
čak i najskeptičnije među nama.

Odgovor je bio potpuno potvrdan,

bez „ako“ ili „ali“.

Podaci u našem uzorku su pokazali

da su raznovrsnije kompanije
jednostavno inovativnije i tačka.

Sada, pitanje koje se nameće
je šta je starije, kokoška ili jaje,

u smislu da li su kompanije
stvarno inovativnije

zato što imaju raznovrsnije rukovodstvo

ili obrnuto?

Šta je od ta dva?

Sad, ne znamo odnos
korelacija i uzročnosti,

ali ono što znamo je da, svakako,

u našem uzorku kompanije
koje su raznovrsnije su inovativnije,

a kompanije koje su inovativnije

takođe, imaju raznovrsnije rukovodstvo.

Tako, možemo pretpostaviti
da to radi u oba smera -

raznovrsnost podstiče inovativnost
i inovativnost podstiče raznovrsnost.

E, sad, kada smo objavili rezultate,

bili smo iznenađeni reakcijama medija.

Privukli smo dosta pažnje.

Ona se kretala od prilično činjeničnih,

kao: „Veći udeo žena jača inovacije“

do malo manje senzacionalističkih.

(Smeh)

Kao što možete videti:

„Žene koje ostaju kod kuće
koštaju trilione“

i, moja omiljena je:

„Domaćice ubijaju inovacije.“

Pa, ne postoji nešto što se zove
loš publicitet, zar ne?

(Smeh)

Na kraju tog medijskog pokrivanja,

počeli smo da dobijamo pozive
od viših rukovodilaca

koji su želeli da saznaju više,

posebno - kakvo iznenađenje -
o polnoj raznovrsnosti.

Ove diskusije sam započinjala sa pitanjem:

„Pa, šta mislite, kakva je situacija
u vašoj organizaciji danas?“

i veoma česta reakcija na to je bila:

„Pa, nismo još dostigli taj nivo,
ali nismo ni tako loši.“

Jedan rukovodilac mi je, na primer, rekao:

„O, pa nismo tako loši.

Imamo jednu ženu
koja je član našeg odbora.“

(Smeh)

Smejete se...

(Aplauz)

Vi se sad smejete,
ali on je s pravom bio ponosan na to,

zato što u Nemačkoj,

ako imate kompaniju

i ako je jedan član odbora žena,

vi ste deo izabrane grupe od 30

među 100 najvećih
javno upisanih kompanija.

Ostalih 70 kompanija
imaju samo muškarce u odboru,

a čak nijedna od tih sto kompanija

nema, ni dan danas, ženu direktora.

Ali, evo šta je od ključne važnosti.

Tih nekoliko žena u odboru

neće nešto promeniti.

Naši podaci pokazuju da,

ako govorimo o uticaju
polne raznovrsnosti na inovativnost,

morate imati više
od 20% žena u rukovodstvu.

Pogledajmo brojke.

Kao što možete da vidite,
podelili smo uzorke u tri grupe

i rezultati su prilično dramatični.

Samo u grupi gde je
preko 20% žena u rukovodstvu

vidite jasan skok prihoda od inovacija

iznad prosečnog nivoa.

Tako, iskustvo i podaci pokazuju
da vam treba kritična masa

da biste pomerili kurs,

a kompanije kao što su Alibaba,
JP Morgan ili Epl

već su postigle taj nivo.

Još jedna reakcija
sa kojom sam se često susretala je:

„Pa, rešiće se to tokom vremena.“

I meni je ovakav stav jako simpatičan

zato što sam i ja tako nekad razmišljala.

Sad, pogledamo još jednom ovamo,
pogledajte brojke,

uzimajući Nemačku kao primer.

Prvo ću vam reći dobre vesti.

Udeo žena koje imaju fakultetsku diplomu

i imaju najmanje 10 godina
profesionalnog iskustva

porastao je prilično
u poslednjih 20 godina,

što znači da se baza za lov na žene lidere

povećala tokom vremena,

i to je sjajno.

E, sad, prema mojoj staroj teoriji,

udeo žena u rukovođenju

bi trebalo da je porastao
paralelno sa tim, zar ne?

E, sad, pogledajmo šta se, u stvari,
desilo u stvarnosti.

Nije čak ni blizu,

što znači da ja nisam bila u pravu

i što znači da je moja generacija,

vaša generacija,

najškolovanije generacije žena u istoriji,

jednostavno nisu uspele.

Nismo uspele da postanemo lideri
u značajnoj meri.

Obrazovanje se, jednostavno,
nije pretvorilo u liderstvo.

To je bilo bolno priznanje za mene

i nateralo me je da shvatim da,

ako želimo da promenimo ovo,

moramo da se angažujemo
i moramo biti bolje.

E, sad, šta da radimo?

Postizanje više od 20% žena u rukovodstvu

deluje mnogima kao zastrašujući zadatak,

što je razumljivo, sudeći po rezultatima.

Ali, to je ipak moguće;

ima mnogo kompanija danas,
koje napreduju u tom pogledu

i to rade uspešno.

Uzmimo, kao primer, SAP,
softversku kompaniju.

Oni su u 2011. godini
imali 19% žena u rukovodstvu.

Ipak, oni su odlučili da napreduju

i napravili su ono što se radi
u bilo kojoj drugoj oblasti poslovanja

gde želite da napredujete.

Postavili su sebi merljive ciljeve.

Postavili su sebi cilj -
25% za 2017. godinu,

koje su upravo postigli.

Ciljevi ih teraju da kreativnije
razmišljaju o razvoju liderstva

i istraživanju novih
mogućnosti regrutovanja.

Sada su čak postavili cilj
od 30% žena rukovodilaca do 2022. godine.

Dakle, iskustvo pokazuje da je moguće,

a na kraju,

sve se svodi na dve odluke
koje mnogi od nas

u svakoj organizaciji svakodnevno donose -

koga da zaposlimo
i koga da nadogradimo i unapredimo.

Nemam ništa protiv programa za žene,

umrežavanja, mentorskog rada, treninga.

Sve je to dobro.

Ali, ipak su te dve odluke

one koje na kraju šalju
najmoćniji signal za promenu

u svakoj organizaciji.

Nikad nisam mislila da ću biti
advokat specijalizovan za raznovrsnost;

ja sam poslovni savetnik.

Ali, sada je moj cilj
da promenim lice liderstva,

da ga učinim raznovrsnijim,

i ne samo da bi lideri mogli
da štikliraju kvadratić

i da se osećaju
kao da su se sa nečim složili

ili da su politički korektni,

nego zato što razumeju,

shvataju da raznovrsnost
čini njihovu organizaciju

inovativnijom i boljom.

Prihvatanjem raznovrsnosti
i različitih sklonosti

obezbeđujemo pravu priliku za svakog.

Hvala vam. Mnogo vam hvala.

(Aplauz)