다양성이 팀을 혁신적으로 만드는 방법

다양성을 가진 회사가 정말 더 혁신적일까? 로치오 로렌조와 그녀의 팀은 답을 알기위해 171개 회사를 연구했고 정답은 확실한 Yes 였습니다. 강연을 통해 로렌조의 데이타를 가지고 여러분의 회사를 더욱 좋고 강한 조직으로 만들도록 도울 수 있을까요? 경쟁요소인 다양성을 가지고 당신의 회사가 더욱 새롭고 창의적인 생각을 만는 방법에 대해서 설명합니다.

15년 전에

다양성 이슈는 제가 신경써야 할
문제가 아니라고 생각 했습니다.

이것은 저의 윗세대가
쟁취해야 할 문제라고 생각했죠.

제가 대학교를 다닐 때

우리는 남자와 여자가 반반이었습니다.

그리고 우리 여학우들이
종종 더 좋은 성적을 받았죠.

모든게 완벽하지는 않았지만

다양성과 리더쉽은 시간이 지나면서

저절로 해결되는 문제였죠
그렇지 않나요?

사실 그렇지 않습니다.

유럽과 미국을 넘나들며
관리 컨설턴트로서

승진을 계속하면서

얼마나 자주 제가 이 곳의
유일한 여성이었는지

깨닫기 시작했습니다.

그리고 여전히 얼마나
폐쇄적인 리더쉽이

존재하는 지도요.

제가 만난 여러 지도지들은

다양성을 정치적 옳고 그름과 관계없이

준수해야만 하는 것으로 여겼습니다.

나아가 정말 옳은 것이라고 여겼습니다.

그러나 경영의 우선순위는 아니었죠.

그들에게 있어 다양성은

눈앞의 직면한 현실적인
목표가 되기에는 부족했습니다.

목표한 숫자를 맞추고

신제품을 출시하고

그들이 직시할 수 있는
진짜 목표들 말이죠.

다양성을 갖춘 팀과
일한 제 개인적인 경험은

초기에는 약간의 더 노력이 들어가지만

더욱 신선한 아이디어를
가져오게 합니다.

그 때 전 의문이 들었습니다.

다양성을 가진 조직이
정말 더 혁신적이고

다양성이 단지 지켜야하는 것
이상의 것인가?

정말 이것이 차별성 있는
이점이 될 수 있을까?

이것을 알아내기 위해서

우리는 뮌헨에 있는 공과대학에서
연구를 시작했습니다.

독일, 오스트리아, 스위스의

171개의 회사를 연구했습니다.

그리고 연구는 세계 곳곳의 추가 5개국

1600개의 회사로 넓혀갔습니다.

우리는 기본적으로
두 가지를 물었습니다.

그들이 얼마나 혁신적이고

그들이 얼마나 다양성을 갖췄는가

혁신성을 측정하기 위해

우리는 혁신성 수익을 물었습니다.

혁신성 수익이란 그들이
만들어낸 수익의 일부인데

최근 3년 동안 새로운 제품과
서비스로 얻어진 것입니다.

우리는 단지 회사가 얼마나
창의적인 생각을 가졌는지 물은게 아니라

이러한 생각들이 제품과 서비스로 바뀌어

오늘 그리고 내일의 회사 성공에
기여하는지를 확인했습니다.

그리고 다양성을 측정하기 위해서는

여섯 가지의 다른 요소들을
확인했습니다.

다른것들 보다 직원들의
국적, 나이, 성별을 봤죠.

이런 요소들을 가지고
다양성을 확인하기 전에

저는 팀원들과 함께 어떤 결과를

얻을 것인가 먼저 고민했습니다.

좋게 말해서 우린
낙관적이지 않았습니다.

가장 비관적인 시선은
우리가 이 실험에서

얻을 수 있는게 아무것도
없다고 생각했습니다.

대부분의 팀원들은 다소 조심스럽게

우리가 혁신성과 다양성 사이에

모든 조직이 아닌 특정한
조건이 갖춰진 조직에서만

어떤 연관성을 찾을 수
있다고 생각했습니다

여기서 어떤 기준이라 함은

조직의 리더가 깨어있어서
사람들이 의견을 자유롭고 편안하게

말하거나 기여할 수 있는

아주 열려있는 조직이라면 말이죠.

두달 뒤, 데이타가 나왔습니다.

결과는 가장 회의적이던

팀원들마저 확신시켰습니다.

정답은 확실한 "네"였습니다.

의심할 여지 없이요

샘플 데이타는 다양성을 가진 회사일수록

단순히 더욱 혁신적 이었습니다.

자연스럽게 닭이 먼저냐 알이 먼저냐 하는
다음 의문이 들었습니다.

그것은 회사가 다양한 리더십을 가졌기에

더욱 혁신적인 것일까

아니면 반대의 경우인걸까?

어떤게 맞을까요?

우리는 얼마나 연관성이 있는지

아니면 인과관계에
있는지 알지 못합니다.

그러나 샘플을 통해 확실히 얻은 것은

회사가 다양성을 갖출수록
더욱 혁신적이란 것이었죠.

그리고 더욱 혁신적일수록

더욱 다양한 리더십을
가지고 있었습니다.

즉, 어떤 쪽으로 생각해도 마찬가지며

다양성은 혁신성을 끌어내고
혁신성은 다양성을 이끌어냅니다.

우리가 결과를 발표하자마자

우리는 미디어의 반응에 놀랐습니다.

우리는 꽤나 주목을 받았습니다.

그리고 “더 많은 여성 비율은
혁신을 이끌어 낸다” 라는

제법 사실적인 이론은
더욱 자극적으로 쓰였습니다.

여러분들이 보시다시피

“주부는 엄청 돈을 쓴다.”

그리고 제가 개인적으로 좋아하는 문구

“주부는 혁신성을 죽인다.”

이런것들을 대중들에게 알리기에

나쁘지 않죠, 그렇죠?

이러한 전제를 가지고

우리는 특히 "성별 다양성"에 대해
심화된 이해를 위해

회사 임원들에게
전화를 하기 시작했습니다.

저는 이런 논의를 끌어내기 위해
이 질문을 사용 했습니다.

“현재 조직의 상황에 대해
어떻게 생각하시나요?”

그리고 꽤 많은 분들이
이렇게 답했습니다.

“우리가 완전한 다양성을
이루지는 못했지만

그렇게 나쁘지는 않습니다.”

한 임원이 말씀하시길

“우린 그렇게 나쁘지 않아요.

우린 여성 임원이 한 명 있습니다.”

(웃음)

여러분들은 웃고 계시지만

그 임원이 자랑스럽게
말씀하신데는 이유가 있습니다.

왜냐하면 독일에서는

여성 임원이 있는 회사라면

여러분의 회사는 상위 100대 회사 중

30%에 해당하기 때문입니다.

나머지 70개 회사는
임원진이 모두 남성입니다.

그리고 100대 회사 중 단 한 곳도

오늘날까지 여성 CEO가 없습니다.

그러나 여기 특히 아주
중요한 사실이 있습니다.

이렇게 적은 여성임원으로는
차이를 만들어낼 수 없습니다.

우리 데이타는 성다양성이
혁신을 이끌어내기 위해서는

20% 이상의 여성이 리더여야 합니다.

여기 숫자를 보시죠.

여러분들이 보시다시피

우리는 세 그룹으로 샘플을 나눴습니다.

그리고 결과는 꽤나 극적이죠.

오직 20% 이상의
여성 리더를 가진 조직만이

오직 그래야만, 평균을 넘어
현저한 혁신성 수익을 보여줍니다.

다양한 케이스와 데이타는
성과를 내기 위해서는

큰 변화가 필요하단 걸 보여줍니다.

그리고 알리바바, JP모건,
애플과 같은 회사는

벌써 이러한 성과를 이뤘습니다.

제가 제법 많이 받은 다른 대답은

“시간이 지나면서 해결되겠지.”
였습니다.

그리고 많은 사람들도
그런 시선을 가지고 있습니다.

왜냐하면 저도 그렇게
생각해왔기 때문이죠.

여기 독일을 예로한 그래프를

다시 한 번 보시죠.

좋은 소식 먼저 알려 드릴게요.

대학을 졸업 하거나 최소
10년의 직장생활을 한 여성의 비율은

20년 동안 상향곡선을
그리고 있습니다.

여성 리더가 성공할 수 있는 터울은

20년 동안 잘 마련되어
왔다는 의미입니다.

그리고 이것은 좋은 현상입니다.

그리고 저의 오래된 이론에 따르면

리더십에서 여성의 비율도 조금 많게
혹은 적게 평행을 그리겠죠?

현실이 어떤지 한 번 봅시다.

근처에도 가지 못했네요.

제가 완전히 틀렸습니다.

그리고 저의 세대, 여러분의 세대

역대 최고로 교육을 잘 받은
여성세대가 성공하지 못했습니다.

우리는 리더십에서 괄목할만한
성과를 내지 못했습니다.

교육이 저절로 리더십으로
바뀌지 않습니다.

이 사실은 저에게 고통스런 깨달음이었고

변화를 원한다면 우리는 행동해야 하고

더 잘해야 함을 깨닫게 해주었습니다.

그럼 이제 무얼 해야할까요?

20% 이상의 여성을
리더로 만드는 것은

데이타가 보여주듯이

많은 사람들에게
까다로운 일처럼 보입니다.

그러나 할 만한 일이죠.

그리고 오늘날 많은 회사들이
진행하고 있고

성공적으로 해내고 있습니다.

소프트웨어 회사인
SAP을 예로 들어보죠.

그들은 2011년에 19%의
여성 리더를 갖췄습니다.

그러나 그들은 더 잘하기로
마음 먹었죠.

그리고 그들은 그들이 발전시키고 싶은

사업의 다른 영역까지 확장시켰습니다.

그들은 스스로 가능한
목표를 설정했습니다.

그래서 그들은 2017년까지 25%의

여성리더를 갖추기로 했고
결국 이뤄냈습니다.

그들의 목표는 그들이 리더계발을 하는데

더욱 창의적인 생각을 갖게 했고

새로운 리쿠르팅 방법을
동원하게 했습니다.

그들은 지금 2022년까지 30%의

여성 리더를 갖추려고 합니다.

이 케이스는 여성리더를 갖추는 것이

가능하단 걸 보여줍니다.

그리고 결론적으로 우리
대부분의 모든 조직에서

매일 같이 행해져야 할 두 가지 결정은

누구를 고용하고

누구를 계발하고
승진시키는가로 좁혀집니다.

요즘 프로그램, 네트워크,
멘토링, 교육 어떤 것도

여성을 차별하지 않습니다.

모든 것이 좋죠.

그러나 최종적으로는

다음 두 가지 결정이

조직을 변화시키는 가장 강력한
변화의 신호가 되게 할 것입니다.

저는 다양성 지지자가
되기로 한 적이 없습니다.

저는 경영 조언자죠.

그러나 이제 저의 목표는

리더십의 얼굴을 바꾸는 것입니다.

리더십을 더욱 다양성있게
해주는 것 말이죠.

그리고 리더가 최소한
규정을 지키게 돕거나

그들이 법을 준수하고
있다고 믿게 하는 일

혹은 그들이 정치적으로 옳게
도와주는 것이 아니라

다양성이 그들의 조직을 더욱 혁신적이고

좋게 만든다는 것을
이해시키고 있습니다.

그리고 다양성을 포용하고

다양성의 재능을 감싸안으며

우리는 모두에게 진정한 기회를
제공하는 것입니다.

감사합니다.

(박수)