Un ambiente di lavoro diversificato è più innovativo

Le aziende con un personale maggiormente diversificato risultano realmente più innovative? Rocío Lorenzo e la sua squadra hanno condotto un'analisi di 171 aziende per scoprirlo, e la risposta è stata un indiscutibile sì. In un intervento che vi aiuterà a organizzare un'azienda migliore, più solida, Lorenzo illustra i dati ottenuti e le modalità attraverso le quali la vostra azienda potrà iniziare a produrre idee più innovative, più creative, facendo uso della diversificazione come elemento competitivo di vantaggio.

Quindici anni fa

pensavo che il tema della diversificazione
non meritasse tanta attenzione.

Era una causa già combattuta
dalle precedenti generazioni.

Nella mia università uomini e donne
studiavano in pari proporzioni,

e le donne spesso
ottenevano voti migliori.

Quindi, anche se non tutto
filava alla perfezione,

diversificazione e opportunità
di leadership

sarebbero arrivate naturalmente
con il tempo, giusto?

Be', non proprio.

Man mano che facevo carriera
come consulente manageriale

in Europa e negli Stati Uniti,

iniziai a notare quanto spesso
fossi la sola donna nella stanza

e quanto il panorama della leadership
sia rimasto tutt'ora omogeneo.

Molti dei leader che ho incontrato

trattavano la diversificazione
come un dovere, per correttezza politica,

o come "la cosa giusta da fare",
nel migliore dei casi,

ma non come una priorità aziendale.

Semplicemente,
non avevano motivo di credere

che la diversificazione li avrebbe aiutati
a conseguire gli obiettivi più pressanti,

far quadrare i conti,
far uscire il nuovo prodotto,

che misurano il loro valore di mercato.

La mia esperienza personale,
lavorando con squadre eterogenee,

ha rivelato che, malgrado
un piccolo sforzo aggiuntivo iniziale,

le idee che ne scaturivano
erano più fresche, più innovative.

Perciò iniziai a chiedermi:

le organizzazioni più diversificate
sono davvero più innovative,

e la diversificazione può andare
oltre un dovere da compiere?

Possiamo renderla
un vero vantaggio competitivo?

Per scoprirlo, elaborammo uno studio
con la Technical University di Monaco.

Analizzammo 171 aziende
in Germania, Austria e Svizzera,

e mentre parliamo
lo studio si sta estendendo

a 1.600 aziende

in altre cinque nazioni del mondo.

Sostanzialmente, abbiamo chiesto
alle aziende due cose:

quanto sono innovative
e quanta diversificazione ospitano.

Per la prima domanda,

abbiamo chiesto i loro
"proventi da innovazione".

Vale a dire, la quota dei ricavi

generata da nuovi prodotti
e dai servizi negli ultimi tre anni,

per cui non chiedevamo loro
quante idee creative avessero avuto,

ma se queste idee si fossero tradotte
in prodotti e servizi

che rendevano la loro azienda
un caso di successo per oggi e domani.

Per misurare la diversificazione, invece,
abbiamo osservato 6 fattori diversi:

tra cui nazione d'origine, età e genere.

Mentre ci preparavamo
a visitarli con queste domande,

mi sedetti con il mio team

e discutemmo i risultati
che ci saremmo dovuti aspettare.

L'ottimismo, a dir poco, latitava.

Il componente più scettico del team
pensò, o ritenne ben possibile,

che non saremmo venuti a capo di nulla.

La maggioranza ebbe un approccio
più prudente,

per cui finimmo per adottare
un approccio alla "solo se":

forse avremmo trovato
qualche tipo di legame

tra innovazione e diversificazione,

ma non a prescindere.

Piuttosto, solo se avessimo rilevato
certe condizioni,

per esempio uno stile
di leadership molto aperto,

che facesse sentire le persone libere
di dire la loro, e contribuire.

Un paio di mesi dopo arrivarono i dati,

e i risultati convinsero
anche i più scettici.

La risposta era un chiaro sì,

senza se e senza ma.

I dati del nostro campione mostravano

che le aziende più diversificate
erano più innovative, punto e basta.

Ora viene da chiedersi
se sia nato prima l'uovo o la gallina:

le aziende sono più innovative

perché hanno una leadership più composita,

o il contrario?

Cosa causa cosa?

Non siamo in grado di prediligere
la correlazione alla causalità,

ma possiamo dire, con certezza,

che nel nostro campione

le aziende più aperte alla diversificazione

sono anche le più innovative,

e che le aziende più innovative

hanno anche una leadership più varia.

Quindi possiamo presumere
che funzioni nei due sensi:

la diversificazione promuove l'innovazione
e viceversa.

Una volta pubblicati i risultati,

fummo sorpresi dalle reazioni dei media.

Avevamo ricevuto molta attenzione.

I toni erano passati dalla piatta cronaca,

come "L'innovazione aumenta
con più donne nella forza lavoro, "

a toni un po' più sensazionalistici.

(Risate)

Come potete vedere,

"L'inattività femminile
ci costa trilioni di dollari"

e il mio preferito:

"Le casalinghe uccidono l'innovazione".

Be', la cattiva pubblicità
non esiste, vero?

(Risate)

Sull'onda di quella attenzione

abbiamo iniziato a ricevere chiamate
da senior executive

che volevano capirci di più,

specialmente, udite, udite!
sulla diversità di genere.

Di solito tendo ad aprire
quelle discussioni chiedendo:

"Che opinione hai della situazione
attuale nella tua organizzazione?"

E una reazione frequente
a questa domanda è:

"Be', ancora non ci siamo,
ma non va poi così male".

Un dirigente, per esempio, mi ha detto:

"In fondo non va così male.

Una donna c'è, nel CdA".

(Risate)

Voi ridete, ma --

(Applausi)

Voi ridete, ma aveva
i propri motivi per andarne fiero,

perché in Germania,

se gestite un'azienda

e anche un solo membro del CdA è donna,

fate parte di un selezionato gruppo di 30

tra le 100 principali aziende quotate.

Le altre 70 hanno un CdA di soli uomini,

e in nemmeno una di questa rosa
di 100 aziende quotate

l'amministratore delegato,
a oggi, è donna.

Ma ecco lo spunto più importante:

anche se in tutte e queste 100 aziende
le donne giungessero ai vertici,

da sole non farebbero la differenza.

I dati ci mostrano che per far incidere
la diversità di genere sull'innovazione

la quota di donne leader
deve superare il 20%.

Diamo un'occhiata ai numeri.

Come potete vedere, abbiamo diviso
il campione in tre gruppi,

e i risultati sono eclatanti.

Solo nel gruppo dove la leadership
femminile supera il 20%

si osserva un netto incremento
dei proventi da innovazione,

che si innalzano sopra la media.

L'esperienza e i dati, dunque,
mostrano la necessità di una massa critica

che muova l'ago della bilancia

e aziende come Alibaba, JP Morgan o Apple

hanno raggiunto già oggi quella soglia.

Un'altra reazione
che osservavo spesso era:

"Be', col tempo si risolverà".

E ho tutta la simpatia del mondo
per questo punto di vista,

perché anch'io la pensavo così.

Ma diamo un'altra occhiata ai numeri,

prendendo ad esempio la Germania

Partiamo dalle buone notizie.

La quota di donne che si laurea

e ha almeno dieci anni
di esperienza professionale al suo attivo

è cresciuta in modo consistente
negli ultimi 20 anni.

Ciò mostra che il bacino da cui attingere
posizioni femminili di leadership

è aumentato nel tempo.

Una cosa grandiosa.

Ma stando alla mia teoria precedente

la quota di donne leader

sarebbe dovuta crescere
più o meno in parallelo.

Guardiamo cos'è successo, in realtà.

Non ci va nemmeno vicino,

il che significa
che mi sbagliavo totalmente

e che la mia generazione.

la vostra generazione,

la generazione femminile
più istruita di tutti i tempi,

non ce l'ha fatta.

Non siamo arrivate a una quota
significativa di donne leader.

L'istruzione non ha portato
automaticamente alla leadership.

Per me è stato doloroso prenderne atto,

e mi ha portato a pensare:

se vogliamo cambiare tutto questo,

dobbiamo impegnarci,
fare qualcosa di meglio.

Ma cosa si potrebbe fare?

Superare il 20% di leadership femminile

è un compito che scoraggerebbe molti,

il che è comprensibile,
vista la media generale.

Ma è fattibile,

e ci sono molte aziende, oggi,

che fanno progressi
e conseguono questi obiettivi.

Prendiamo ad esempio SAP,
l'azienda di software.

Nel 2011, la percentuale di donne
in posizioni apicali era del 19%,

ma decisero di fare di meglio,

e fecero quello che si fa
in ogni altro settore di business,

quando si decide di migliorarlo:

fissarono un obiettivo misurabile.

Decisero di raggiungere il 25%
di leadership femminile entro il 2017,

e l'hanno appena raggiunto.

Tale obiettivo li ha resi più creativi
nella formazione dei leader

e nell'attingere a nuovi
bacini di impiego.

Ora vogliono addirittura arrivare
al 30% di donne manager entro il 2022.

L'esperienza mostra quindi
che è possibile

e che in fin dei conti

tutto dipende da due decisioni

che ogni giorno, in ogni organizzazione,
molti di noi prendono:

chi assumere, chi formare
e chi promuovere.

Ora, non ho nulla
contro i programmi per le donne.

le reti di contatti,
la formazione, il mentoring.

Sono tutte cose egregie.

Ma sono queste due le decisioni

che in definitiva mandano
il segnale di cambiamento più potente

in ogni organizzazione.

Fare la paladina della diversità
non è mai stato il mio scopo.

Sono una consulente aziendale, io.

Ma ora il mio scopo
è cambiare il volto della leadership,

arricchirla di diversità,

e non perché la dirigenza
possa spuntare una casella

e avere la sensazione
di aver compiuto una formalità

o al massimo essere stati
politicamente corretti.

Ma perché capiscono

che la diversificazione aiuta
a rendere la loro organizzazione

migliore e più innovativa.

E accogliendo la diversificazione,
la pluralità di talenti,

diamo una vera opportunità a tutti.

Grazie. Grazie a tutti, davvero.

(Applausi)