Újítóbb céget akar? Alkalmazzon több nőt!

Tényleg újítóbbak a sokszínű vállalatok? Rocío Lorenzo és csapata 171 céggel végzett felmérést ennek kiderítésére – és a válasz egyértelmű igen. Előadásával segít megérteni, hogyan lehet jobb, erősebb céget felépíteni. Lorenzo alaposan elemzi az adatokat, és kifejti, hogyan születhetnek az ön cégénél is frissebb, kreatívabb ötletek oly módon, hogy versenyelőnyként használják fel a sokszínűséget.

Tizenöt évvel ezelőtt

azt hittem, hogy semmi okom
a sokszínűség miatt aggódni.

Ez valami olyasmi,
amiért az idősebb generáció harcolt.

Egyetemünkön fele-fele arányban
voltak férfiak és nők,

és nekünk, nőknek jobbak
voltak az eredményeink.

Úgyhogy, bár nem volt minden tökéletes,

a sokféleség és a vezetői döntések

idővel maguktól kialakulnak, nem?

Hát, nem egészen.

Felfelé lépkedve a ranglétrán,
vezetői szaktanácsadóként

egész Európában és az Egyesült Államokban,

kezdett feltűnni, hogy többnyire
én vagyok az egyetlen nő a teremben,

és a vezetők mindenütt férfiak.

Sok vezető, akikkel dolgom volt,

úgy tekintett a sokszínűségre, mint amit
politikai korrektségből ki kell pipálni,

vagy jobb esetben helyes rá odafigyelni,

de semmiképp sem fontos üzleti érdek.

Semmi okuk nem volt hinni abban,

hogy a sokféleség segíthet nekik
elérni legsürgetőbb céljaikat:

emelni a mutatókat,
új terméket szállítani,

vagyis a valódi, mérhető célokat.

Személy szerint tapasztaltam,
hogy bár a sokféle csapattal együttműködés

kezdetben kicsit több energiát igényelt,

végül frissebb, kreatívabb
ötleteket eredményezett.

Úgyhogy tudni akartam:

tényleg újítóbbak-e
a sokszínű szervezetek,

és több-e a sokféleség annál,
hogy épp csak megfeleljünk neki?

Biztosíthat-e valódi versenyelőnyt?

Ennek megválaszolására előkészítettünk
egy kutatást a Müncheni Műszaki Egyetemen.

171 céget vizsgáltunk Németországban,
Ausztriában és Svájcban,

és előadásom alatt
kiterjesztjük a kutatást

1600 cégre

öt további országban
a világ különböző pontjain.

Alapvetően két kérdést tettünk fel nekik:

mennyire újítók és mennyire sokszínűek.

Az első méréséhez

az innovációs bevételekről kérdeztük őket.

Ez a bevételeknek az a része,

ami az elmúlt három év új termékeiből
és szolgáltatásaiból ered,

tehát nem azt kérdeztük:
mennyi kreatív ötletük volt,

hanem hogy az ötleteikből mennyi
termék és szolgáltatás valósult meg,

ami tényleg sikeresebbé tette a céget
a jelenben és a jövőben.

A sokszínűség méréséhez hat
különböző tényezőt vettünk figyelembe:

egyebek közt a származási országot,
életkort és nemet.

Miközben előkészítettük
ezeket a kérdéseket,

leültem a csoportommal,

megbeszéltük,
milyen eredményekre számítunk.

Enyhén szólva nem voltunk túl bizakodók.

A csapat legkétkedőbb tagja úgy vélte,
vagy arra látott reális esélyt,

hogy egyáltalán semmit
nem fogunk kimutatni.

A csapat többsége inkább óvatos volt,

úgyhogy végül a "csak ha" lett az,
amiben kiegyeztünk,

vagyis lehet,
hogy találunk némi kapcsolatot

az újítás és sokszínűség között,

bár nem túl sokat –

inkább csak ha bizonyos
feltételek teljesülnek,

például a vezetői stílus,
nagyon nyitott vezetői stílus,

ami engedi, hogy szabadon, biztonságban,
együttműködve szólhassanak a dolgozók.

Néhány hónap múlva elérkezett az idő,

és az eredmények a legkétkedőbb
tagunkat is meggyőzték.

A válasz egyértelmű igen volt,

semmi ha, semmi de.

Mintánkban az adatok kimutatták,

hogy a sokszínűbb cégek
egyértelműen újítóbbak, pont.

Persze, jó kérdés,
hogy a tyúk volt előbb vagy a tojás,

vagyis a cégek tényleg azért újítóbbak,

mert sokszínű a vezetésük,

vagy épp fordítva?

Melyik a kettő közül?

Nem tudjuk, melyik az ok
és melyik az okozat,

de a mintánkból egyértelműen kitűnik,

hogy a sokszínűbb cégek

innovatívabbak,

és az innovatívabb cégek

vezetősége is sokszínűbb.

Így méltán feltételezhetjük,
hogy oda-vissza igaz:

a sokszínűség újításhoz vezet,
az újítás pedig sokszínűséghez.

Nos, amikor publikáltuk az eredményeket,

meglepődtünk a sajtóban
megjelenő reakciókon.

Elég sokan felfigyeltek ránk.

Akadtak egészen tényszerűek, például:

"A nők magasabb részvételi aránya
fokozza az innovációt"

és akadtak meglehetősen
szenzációhajhász címek is.

(Nevetés)

Amint látják:

"Billiókba kerülnek az otthon maradó nők",

és a kedvencem:

"A háziasszonyok megölik az innovációt".

Mint tudjuk, nincs rossz publicitás, igaz?

(Nevetés)

Ahogy rivaldafénybe kerültünk,

felsővezetőktől kaptunk telefonhívásokat,

akik többet akartak tudni minderről,

főleg – micsoda meglepetés! –
a nemek közti sokszínűségről.

Ezzel a felütéssel indítottam
ezeket a beszélgetéseket:

"Ön hogyan látja cégénél
a jelenlegi helyzetet?"

És erre gyakran ez volt a válasz:

"Hát, még nem értük el a célunkat,
de nem állunk rosszul."

Az egyik felsővezető például azt mondta:

"Ó, nem rossz a helyzetünk.

Van egy nő a vezetői testületünkben."

(Nevetés)

És önök nevetnek –

(Taps)

Önök nevetnek, de joggal volt rá büszke,

ugyanis Németországban

ha valaki cégtulajdonos,

és vezetői testületében akad egy nő,

akkor a 100 legnagyobb
tőzsdén jegyzett cég közt

a harmincnak a kiválasztott
csoportjába tartozik.

A másik 70 vállalat vezetősége
csak férfiakból áll,

és ebből a százból egy sem akad,

ahol az ügyvezető igazgató nő lenne.

De itt a különösen fontos észrevétel.

Az a néhány nő a vezetőségi testületekben

nem fogja megváltani a világot.

Ahhoz, hogy a nemek közti sokszínűség
hasson az innovációra,

adataink szerint 20 százalékkal
több nőre van szükség a vezetőségben.

Nézzük a számokat.

Láthatják, három csoportba
osztottuk a mintákat,

és az eredmények egészen drámaiak.

Az innovációs bevétel mértéke
csak abban a csoportban mutat

átlag feletti,
egyértelműen kiugró jeleket,

ahol 20 százalékkal több női vezető van.

Így a tapasztalat és az adatok szerint
kritikus tömeget kell elérni ahhoz,

hogy a mérleg átbillenjen,

és olyan cégek kellenek, mint az Alibaba,
JP Morgan és az Apple,

ahol már átlépték ezt a küszöböt.

Egy másik reakció, amivel szintén
gyakran szembesültem:

"Nem gond, idővel majd megoldódik."

Teljesen meg tudom érteni
ezt a nézőpontot,

ugyanis régen én is így gondolkodtam.

Most nézzük meg ezt újra,
és figyeljünk a mutatókra,

vegyük például Németországot.

Hadd mondjam először a jó oldalát.

A felsőfokú végzettségű,

és legalább tíz éves szakmai
tapasztalattal rendelkező nők aránya

szépen nőtt az utóbbi húsz évben,

ami azt jelenti,
hogy nagyobb lett az a tó,

ahonnan női vezetők halászhatók,

és ez nagyszerű.

Régi elméletem szerint

a nők aránya a vezetésben

nagyjából párhuzamosan kéne,
hogy emelkedjen, nem?

Nézzük akkor, mi történt valójában.

Még a közelében sem jár,

ami azt jelenti, hogy tévedtem,

és azt is, hogy az én generációm,

az önök generációja,

a legjobban képzett nők generációja
a történelem során,

mi ezt elszalasztottuk.

Nem kerültünk elegendő számú
vezetői pozíciókba.

A képzettség nem jelentett
egyben vezetői pozíciót.

Fájdalmas volt erre ráébrednem,

és rá kellett jönnöm,

hogy ha ezen változtatni akarunk,

el kell köteleznünk magunkat,
és hatékonyabbnak kell lennünk.

Mi akkor a teendő?

Sokaknak ijesztő lehet a feladat,
hogy 20 százaléknál magasabbra emeljük

a vezetői státuszban álló nők számát,

ez érthető, tekintve a vizsgált adatokat.

De kivitelezhető,

és ma már sok vállalat
fejlődik ezen a téren,

mégpedig sikeresen.

Vegyünk például
egy szoftverfejlesztő céget, az SAP-t.

2011-ben a vezetői testület
19 százaléka nő volt,

de úgy döntöttek, tovább tökéletesítik,

és megtették azt, amit bárki más
bármely más üzleti ágban,

amit tökéletesíteni akar.

Mérhető célt állítottak maguk elé.

Tehát kitűztek egy olyan célt,
hogy 2017-re elérik a 25 százalékot,

és ezt mostanra el is érték.

A cél érdekében kreatívabban
gondolkoztak el a fejlesztési vezetőkről,

és új toborzó csoportok bevonzásáról.

Jelenlegi célkitűzésük szerint 2022-re
30 százalékra emelnék ezt az arányt.

A tapasztalat tehát azt bizonyítja,
hogy kivitelezhető,

és hogy végeredményben

két döntésen múlik,

amit a legtöbb cég
nap mint nap meghoz:

kit vegyen fel,
kit léptessen elő és fejlesszen.

Tehát semmi nem szól a női programok,

hálózatok, mentorálás és képzések ellen.

Mindez jó és szép.

Ám ez a két döntés

végeredményben bármely szervezetnél

igen erőteljes változásokat igényel.

Sosem volt tisztem, hogy a sokszínűség
védőügyvédje legyek.

Üzleti tanácsadó vagyok.

De most az a célom, hogy megújítsam
és sokszínűbbé tegyem

a vezetőségi arculatot –

nem pedig az, hogy a vezetők
kipipáljanak egy pontot,

elégedetten önmagukkal,
mondván: valamit elintéztek,

vagy hogy politikailag korrektek voltak.

Hanem azért mert megértik,

hogy a sokszínűség

újítóbbá és jobbá teszi cégüket.

És ha felkaroljuk a sokszínűséget,
valamint a különféle tehetségeket,

mindenkinek igazi lehetőséget nyújtunk.

Köszönöm. Nagyon köszönöm.

(Taps)