Kako raznolikost čini timove inovativnijima

Jesu li tvrtke koje potiču raznolikost zaista i inovativnije? Rocío Lorenzo i njen tim proveli su istraživanje među 171 tvrtkom kako bi to saznali - odgovor je bio jednoznačno potvrdan. U govoru koji će vam pomoći izgraditi bolju, snažniju tvrtku, Lorenzo uranja u podatke i objašnjava kako vaša tvrtka može početi stvarati svježije, kreativnije ideje, koristeći raznolikost kao kompetitivnu prednost.

Prije petnaest godina

mislila sam da raznolikost nije nešto
oko čega moram brinuti.

To je nešto za što se morala boriti
starija generacija.

Na mojem fakultetu,
omjer muškaraca i žena bio je 50:50

i često smo mi žene imale bolje ocjene.

Iako nije sve bilo savršeno,

odluke vezane za raznolikost i vodstvo

bilo je nešto što bi se s vremenom
prirodno dogodilo, zar ne?

Pa, ne baš posve.

Uspinjući se ljestvicom,
radeći kao konzultantica za menadžment

po Europi i SAD-u,

počela sam uviđati koliko često sam bila
jedina žena u prostoriji

i koliko je vodstvo i dalje homogeno.

Mnoge vodeće osobe koje sam upoznala

gledali su na prihvaćanje raznolikosti
zbog političke korektnosti,

ili, u najboljem slučaju,
kao na nešto što je ispravno,

no ne i kao na prioritet u poslovanju.

Jednostavno nisu imali razloga vjerovati

da bi im raznolikost pomogla ostvariti
njihove trenutno najhitnije ciljeve:

ostvariti zadane rezultate,
pokrenuti novi proizvod,

stvarne ciljeve po kojima
im se mjeri rezultat.

Moje iskustvo u radu
s raznolikim timovima govori

da, iako u početku traže nešto više truda,

na kraju donose svježije,
kreativnije ideje.

Stoga sam željela znati:

Jesu li raznolikije organizacije
zaista i inovativnije

te može li raznolikost biti nešto više
od zadovoljavanja forme?

Može li ona biti
prava kompetitivna prednost?

Zato smo pokrenuli istraživanje
s Tehničkim sveučilištem u Münchenu.

Imali smo istraživanje među 171 kompanijom
u Njemačkoj, Austriji i Švicarskoj,

i dok ovo pričam, istraživanje proširujemo

na 1600 kompanija

u još pet zemalja svijeta.

Pitali smo te kompanije
doslovno dvije stvari:

koliko su inovativni
i koliko su raznoliki.

Kako bismo izmjerili prvo,

pitali smo ih o prihodu kroz inovacije.

Prihod kroz inovacije
dio je prometa koji su ostvarili

kroz nove proizvode i usluge
u zadnje tri godine,

što znači da ih nismo pitali
koliko kreativnih ideja imaju,

već primjenjuju li se te ideje
na proizvode i usluge

koje kompaniju čine uspješnom
danas i za budućnost.

Kod mjerenja raznolikosti
gledali smo šest čimbenika:

zemlju porijekla,
dob i spol, među ostalima.

Pripremajući se za izlazak
na teren s tim pitanjima,

sjela sam sa svojim timom

i popričali smo kakav rezultat
bismo mogli očekivati.

Blago rečeno, nismo bili optimistični.

Najskeptičnija osoba u timu
vidjela je realnu mogućnost

da nećemo naći baš ništa.

Većina tima bila je oprezna,

pa smo se svi složili oko "samo ako",

što znači da ćemo možda
naći neku poveznicu

između inovacija i raznolikosti,

ali ne u svemu,

već samo ako su ispunjeni neki kriteriji,

poput vrlo otvorenog načina vodstva

koji ljudima omogućuje da slobodno
i sigurno govore te doprinose timu.

Nakon par mjeseci stigli su podaci

i rezultati su razuvjerili
i najveće skeptike među nama.

Odgovor je bio jednoznačno potvrdan,

bez "ako", bez "ali".

Podaci iz uzorka su pokazali

da su raznolikije kompanije
jednostavno i inovativnije.

Možemo se ovdje pitati
je li prvo kokoš ili jaje,

odnosno, jesu li kompanije
zaista inovativnije

jer imaju raznolikije vodstvo,

ili obrnuto.

Što je od toga točno?

Ne znamo koliko je tu
povezanosti naspram uzroka,

no, jasno znamo

da u našem uzorku,
kompanije koje njeguju raznolikost

ujedno su i inovativnije,

a kompanije koje su inovativnije,

isto tako imaju i raznolikije vodstvo.

Zato možemo zaključiti
da ovo vrijedi u oba smjera,

raznolikost pokreće inovaciju,
a inovacija raznolikost.

Kada smo objavili rezultate,

bili smo iznenađeni reakcijom u medijima.

Zaista smo privukli pažnju.

A naslovi su bili poput onih činjeničnih,

"Veći udio žena potiče inovacije",

do onih više senzacionalističkih.

(Smijeh)

Kao što možete vidjeti,

"Kućanice koštaju bilijune"

i moj omiljeni naslov,

"Kućanice ubijaju inovaciju."

No, ne postoji loša reklama, zar ne?

(Smijeh)

Nakon tih objava

počeli smo dobivati pozive
od viših menadžera

koji su željeli saznati više,

naročito - kojeg li iznenađenja -
o raznolikosti na bazi spola.

Ovakve rasprave
obično započinjem pitanjem,

"Što mislite o stanju
u vašoj organizaciji danas?"

A tu je česta reakcija,

"Pa, nismo još posve uspjeli u tome,
ali nismo ni tako loši."

Jedan voditelj, na primjer, rekao mi je

"Pa nismo tako loši.

U našem odboru
imamo jednog ženskog člana."

(Smijeh)

Vi se smijete --

(Pljesak)

Vi se smijete, ali on je bio u pravu
što se ponosio time,

jer u Njemačkoj,

ako imate kompaniju

u kojoj je samo jedna žena u odboru,

dio ste odabrane grupe od 30

od ukupno 100 najvećih
javno izlistanih kompanija.

Ostalih 70 kompanija
ima sve muške članove u odboru,

a niti jedna od tih 100 najvećih
javno izlistanih kompanija

do danas nema ženu
na poziciji izvršnog direktora.

No, evo ključne stvari.

Tih nekoliko žena članica u odborima

neće ništa promijeniti.

Naši podaci pokazuju, da bi spolna
raznolikost imala utjecaja na inovacije,

morate imati više od 20 posto žena
na vodećim pozicijama.

Pogledajmo brojke.

Kao što možete vidjeti,
uzorak smo podijelili u tri grupe,

a rezultati su prilično dramatični.

Samo u grupi gdje je više od 20 posto žena
na vodećim pozicijama,

samo tada vidite jasan skok
u prihodima od inovacija

na iznadprosječne razine.

Dakle, iskustvo i podaci pokazuju
da trebate kritičnu masu

za vidljivu promjenu

i kompanije poput Alibabe,
JP Morgana ili Applea

danas su već na tom pragu.

Druga reakcija koju sam često dobivala je,

"Pa, riješit će se to kroz neko vrijeme."

I posve suosjećam s takvim gledištem,

jer sam i ja tako razmišljala.

Pogledajmo sada ponovo ovdje, i to brojke,

uzmimo Njemačku kao primjer.

Prvo dobra vijest.

Udio žena koje su diplomirale

i imaju barem 10 godina
profesionalnog iskustva

lijepo je narastao u zadnjih 20 godina,

što znači da je masa
iz koje se mogu birati žene lideri

s vremenom porasla,

što je odlično.

Prema mojoj staroj teoriji,

udio žena na vodećim pozicijama

trebao bi manje-više
paralelno narasti, zar ne?

Pogledajmo sada što se stvarno dogodilo.

Nije još ni blizu,

što znači da nisam bila u pravu

i da je moja generacija,

vaša generacija,

najbolje obrazovana
ženska generacija u povijesti,

samo što još nismo uspjele.

Nismo uspjele doći na vodeće pozicije
u značajnijem broju.

Obrazovanje se jednostavno
nije preslikalo na vodeće pozicije.

Bila je to za mene bolna spoznaja

uz koju sam shvatila,

da ako to želimo promijeniti,

moramo se uključiti i biti bolje.

I što nam je činiti?

Osvojiti više od 20 posto
vodećih pozicija kao žene

mnogima se čini
kao obeshrabrujući zadatak,

što je i razumljivo,
obzirom na prijašnje brojke.

No, izvedivo je

i mnogo je kompanija danas
koje u tome ostvaruju napredak

i čine to uspješno.

Uzmimo kao primjer
softversku kompaniju SAP.

2011. imali su 19 posto žena
na vodećim pozicijama,

ipak, odlučili su biti još bolji

i učinili ono što biste vi napravili
u onom dijelu poslovanja

gdje želite poboljšanje.

Postavili su sebi mjerljiv cilj.

Zadali su si cilj od 25 posto za 2017.

koji su upravo ostvarili.

Pomoću ciljeva su kreativnije razmišljali
o razvijanju vodećih pozicija

te korištenju novih izvora zapošljavanja.

Već sad su postavili cilj od 30 posto žena
na vodećim pozicijama za 2022.

Dakle, iskustvo pokazuje da je to izvedivo

i na kraju

sve se svodi na dvije odluke
koje svakodnevno poduzimaju

mnogi od nas u svakoj organizaciji:

koga zapošljavamo, koga razvijamo
te kome omogućujemo napredovanje.

Nemam ništa protiv programa za žene,

povezivanja, mentorstva, treninga.

Sve je to u redu.

No, radi se o te dvije odluke

koje na kraju šalju
najjaču poruku o promjeni

u svakoj organizaciji.

Nikada se nisam postavila
kao zagovaratelj raznolikosti.

Radim kao poslovna savjetnica.

No, sada je moj cilj
promijeniti lice vodstva,

da bude raznolikije

ali ne na način da vodeće osobe
samo označe polja u upitniku

i misle da su time nešto usvojili,

ili da su bili politički korektni,

već zato što razumiju

da raznolikost njihovu organizaciju čini

inovativnijom, boljom.

Prihvaćajući raznolikost
i raznolike talente,

osiguravamo istinsku priliku za svakoga.

Hvala. Velika vam hvala.

(Pljesak)