كيفية الإدارة لأجل إبداع جماعي- ليندا هيل في TEDxCambridge

أُلقيت هذه المحادثة في حدث محلي في TEDx، وبإنتاج مستقل بواسطة مؤتمرات TED.
ما السرُ خلف إطلاق الإبداع الكامن في عملك اليومي و إعطاء كل فكرة عظيمة الفرصة. قامت ليندا هل -البروفيسورة في هارفارد والمؤلفة بالاشتراك لكتاب ”العبقرية الجماعية“ قامت بدراسة بعض أكثر الشركات في العالم إبداعا لتخلص إلى حزمة من الأدوات والتكتيكات تُبقي الأفكار العظيمة متواصلة من ”كل أحد في الشركة، وليس المعينون “المبدعون.

لدي اعتراف؛

أنا أستاذة أعمال طموحها

تعليم الناس القيادة.

ولكنني اكتشفت مؤخرا

أن ما يظنه كثير منا قيادة عظيمة ،

لا يجدي حين يتعلق الأمر بقيادة الابتكار.

أنا عالمة إثنوغرافية

أستخدم طرق علم الإنسان

لفهم الأسئلة التي أنا مهتمة بها .

لذا قضيت بصحبة ثلاثة متآمرين متعاونين ،

ما يقارب العقد؛ ألاحظ عن قرب وبشكل شخصي

قادة استثنائيين في الابتكار .

لقد قمنا بدراسة ستة عشر رجلًا وامرأة،

يقيمون في سبع دول حول العالم،

ويعملون في اثني عشر مجالا.

وإجمالا ، قضينا مئات الساعات في موضع الحدث

مشاهدين لهؤلاء القادة أثناء عملهم.

وانتهينا لصفحات وصفحات من الملاحظات

حللناها، وبحثنا عن أنماط ما قام به قادتنا.

بيت القصيد؟

إن أردنا بناء مؤسسات تبتكر مرارا وتكرار،

فيجب إغفال مفاهيمنا التقليدية عن القيادة.

قيادة الابتكار ليس إنشاء رؤية،

وإلهام الآخرين في تنفيذها.

إذا ما المقصود بالابتكار؟

الابتكار هو أي شيء جديد ومفيد.

قد يكون منتجا أو خدمة.

قد يكون عملية ما أو طريقة في التنظيم.

قد يكون إضافة أو إنجازا .

لدينا تعريف جامع تماما .

من منكم تعرف على هذا الرجل؟

ارفعوا أيديكم.

أبقوا أيديكم مرفوعة إن عرفتم من يكون هذا.

ماذا عن هذه الوجوه المألوفة؟

(ضحك)

من خلال مشاهدة أيديكم

يبدو أن الكثير منكم شاهد فيلم شركة بيكسار.

لكن قلة تعرفوا على إدوين كاتمول؛

المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة بيكسار؛

إحدى الشركات التي حظيت بامتياز دراستها.

كانت زيارتي الأولى لشركة بيكسار في 2005،

بينما كانوا يعملون على فيلم Ratatouille،

ذلك الفلم المثير عن فأر يصبح طباخا بارعا.

تسود هذه الأيام الأفلام المنشأة بالحاسوب،

لكن هذا كلّف إدوين ورفاقه عشرين عاما

لإنتاج أول فلم كامل بواسطة الحاسوب.

لذا أنتجوا أربعة عشر فيلما في عشرين سنة.

كنت في بكسار مؤخرا، وأنا هنا لأخبركم

أن الرقم خمسة عشر سيكون فائزا بكل تأكيد.

حين يفكر الكثير منا في الابتكار،

يدور في خلدنا آينشتاين صائحا”نعم ،وجدتها“.

لكننا ندرك جميعا أن كل ذلك أسطورة.

الابتكار ليس هو العبقرية الفردية،

بل العبقرية الجماعية.

لنفكر دقيقة عن كيفية صنع فلم بطريقة بكسار:

عبقرية فرد أو ومضة إلهام لا تنتج أحد هذه.

على النقيض، قضى قرابة 250 فردا
أربع لخمس

سنوات لصنع فلم واحد من هؤلاء .

لمساعدتنا في فهم العملية،

رسم فرد في الأستوديو نسخة لهذه الصورة.

فعلها على مضض لأنها أوحت

أن معالجتهم كانت سلسلة رائعة من الخطوات

طبقتها مجموعات حصيفة.

و برغم كل هذه الأسهم،

ظن أنها عاجزة عن بيان كم كانت العملية

مكررة، ومترابطة، وكم كانت بصراحة
غير مرتبة.

تتطور القصة أثناء صنع أي فلم في بيكسار.

لذا تأمل فيها .

تمضي بعض اللقطات سريعا .

لا تمضي جميعها بنفس الترتيب.

و بحسب مشقة التحديات التي يواجهونها

حين يعملون على مشهد معين .

لذلك إن فكرت في ذلك المشهد المرتفع؛

حيث يناول فيه الصبي الطير قطعة شوكولاتة

ستجد الرسام قضى 6 أشهر لإتقان العشر ثوان.

الشيء الآخر عن فيلم بيسكار

هو أن الفلم يعتبر غير منته

حتى ينتهي كل طرف ويغلف الفلم كاملا.

جزئيا و خلال إنتاج واحد،
رسم الرسام شخصية

ذات حاجت مقوس توحي بالخبث.

حين شاهد المخرج الرسم ظنه بديعا.

لقد كان جميلا ،ولكنه قال :

”عليك أن تخسرها فهي لا تناسب الشخصية.“

وبعد أسبوعين عاد المخرج ليقول:

”لنضعها في هذه الثواني القليلة من الفلم.“

لأنه سمح لذلك الرسام أن يشارك

ما نصفه بحصته في العبقرية.

استطاع مساعدة المخرج في إعادة تصور الشخصية

بطريقة رائعة وهامة حسنت القصة.

ما نعلمه يقع في قلب الابتكار هو التناقض.

عليك إطلاق عنان مواهب وعواطف الكثير،

وعليك تقييدها لتخرج عملا نافعا حقا.

إن الابتكار رحلة.

وهو نوع من حل المشكلات بالتعاون .

وغالبا وسط من يملكون خبرات ووجهات

نظر مختلفة.

من النادر أن تتم الابتكارات بكل كمال .

كما تعلمون؛هي عرضة للتجربة والخطأ،

و البدايات السيئة والعثرات والأخطاء.

بإمكان العمل الابتكاري أن يكون مبهجا جدا،

وقد يكون في الحقيقة رعبا خالصا أيضا.

لذا حين نتساءل كيف تستطيع بكسار فعل هذا ،

فإن علينا سؤال أنفسنا :ما الذي يجري هنا؟

من المؤكد أن التاريخ- و هوليوود مؤخرا -

مليء بفرق مرصعة بالنجوم قد فشلت .

معظم هذه الإخفاقات تنسب لكثير من النجوم

أو الكثير من الطباخين في مطابخهم إن شئت.

لماذا بكسار بكل طباخيها

قادرة على أن تكون ناجحة جدا مرارا وتكرارا؟

حين قمنا بدراسة بنك إسلامي في دبي،

أو ماركة فاخرة في كوريا،أو مؤسسة اجتماعية

في أفريقيا وجدنا تلك المنظمات المبدعة

مجتمعات تشترك في ثلاث صفات :

احتكاك مبدع، و رشاقة مبدعة، و قرار مبدع.

المقصود بالاحتكاك المبدع القدرة على إنشاء

سوق أفكار من خلال المناظرة والتخاطب.

في المنظمات الابتكارية يعملون على تقوية

اختلاف وجهات النظر وليس تقليلها.

الاحتكاك المبدع ليس العصف الذهني

حيث ينهي الناس حجتك.

لا ،فهم يعلمون كيف يعقدون جدلا حادا وبناءا

كي ينشؤون منه حقيبة للخيارات .

يتعلم الأفراد في المنظمات المبدعة

الاستفسار والاستماع بفعالية

ولكن هل تعلم ؟

يتعلمون الدفاع عن آرائهم.

فهم يعلمون أن الابتكار يحدث نادرا

إن لم يملكون التنوع والمعارضة.

أما الرشاقة المبدعة فهي القدرة على امتحان

و ترشيح حقيبة الأفكار عن طريق

السعي المتسارع و التأمل و الموائمة.

إنها تعلّم بالاكتشاف

فتعمل النقيض لخط طريق مستقبلك.

هي تفكير التصميم

المزج الماتع

بين العلم والفن

تدور حول عمل سلسلة تجارب

لا سلسلة مشاريع تجريبية

تكون التجارب في العادة عن التعلّم

وقت الحصول على نتيجة سلبية

أنت تتعلم شيئا ما تحتاج معرفته.

المشاريع التجريبية أن تكون صائبا غالبا.

حين لا تنجح، يُلقى اللوم على شخص أو شيء.

الصفة الأخيرة هي القرار المبدع.

أي عملية اتخاذ القرار بطريقة

المزج بين الأفكار المتعارضة

كي يعاد تشكيها في تركيبة جديدة

لصناعة حلٍ جديد ونافع.

تأمل المنظمات المبدعة، لا تعمل كيفما اتفق

ولا تساوم .

ولا يتركون مجموعة أو فردا يسيطرون.

ولو كان المدير، ولو كان الخبير.

عوضا عن ذلك، قاموا بتطوير

عملية اتخاذ قرار صبورة وشاملة

تسمح بالحلول الضرورية لتظهر

و ليس ببساطة حلول "إمّا/أو" .

هذه الصفات الثلاث هي التي تجعلنا نرى

أن بكسار قادرة على ما تقوم به.

دعوني أضرب مثالا آخر .

والمثال هو مجموعة البنية التحتية في غوغل.

مجموعة البنية التحتية في غوغل هي المجموعة

التي عليها إبقاء الموقع يعمل ليل نهار.

حين كانت غوغل على وشك تقديم جي ميل ويوتيوب

أدركوا أن نظام تخزين البيانات غير مناسب.

كان رئيس مجموعتي الهندسة والبنية التحتية

ذلك الوقت هو السيد بيل كوقران .

وجب على بيل وفريقه للقيادة -هيئة خبرائه

كما وصفهم-الخروج بحل لهذا الوضع.

فكروا فيه لبعض الوقت.

وعوضا عن إنشاء مجموعة لمعالجة المشكلة

قرروا السماح بقيام مجموعات جديدة عفويا

لبحث بدائل مختلفة.

اندمجت مجموعتان.

أصبحت الأولى”الطاولة الكبيرة“،

والأخرى عرفت ب”ابنيها من البداية“.

”الطاولة الكبيرة“ ارتأت العمل طبقا

للنظام الحالي، والأخرى تأسيس نظام جديد.

سُمح لهذين الفريقين العمل بدوام كامل

كلا على طريقته وباستقلالية.

وصف بيل دوره في ” Engineering Reviews “

كحقن للأمانة في العملية عبر دفع المناظرة.

شُجع الفريقان في وقت مبكّر على بناء نماذج

أولية تزيد بها سرعة مجابهة الواقع ليكتشفوا

قوة وضعف طرقهم بأنفسهم.

حين شاركت”ابنيها من البداية“ نموذجها مع

مجموعة تنطلق منبهاتها ليلا فيما لو حدث

خلل في الموقع، حين فعلت سمعوا بصوت مرتفع

وواضح محدودية تصميمهم الخاص.

حين أضحت الحاجة لحل أمرا ملحا

والبيانات أو الدليل بدأ في الظهور،

اتضح أن حل"الطاولة الكبيرة“

هو الأصوب تلك اللحظة.

لذا اختاروا ذلك الحل.

وللتأكد أنهم لم يخسروا تعلم

”ابنيها من البداية “،طلب بيل من

عضوين من ذلك الفريق

الانضمام لمجموعة جديدة ناشئة

للعمل على نظام الجيل القادم.

و قضوا في هذه العملية برمتها سنتين تقريبا.

وأُخبرت أنهم عملوا جميعا بسرعة هائلة.

في مستهل العملية، ذهب مهندس

لبيل وقال له :

“جميعنا مشغولون جدا في هذا النظام

الهزيل لتشغيل تجارب متشابهة“.

ثم بدأ يفهم حين تجلت العملية حكمة

السماح للموهوبين بإطلاق مواهبهم.

واعترف” لو أجبرتنا على العمل في فريق

لكنا ركزنا على المصيب والفائز

وليس التعلم والاكتشاف الذي

هو الجواب الأمثل لغوغل.“

لم بيكسار وغوغل قادرتان على الابتكار دوما؟

لأنهم أتقنوا الصفات المطلوبة لذلك .

يعرفون حل المشكلة بالتعاون،

ويعرفون كيف يتعلمون بالاكتشاف،

ويعرفون طريقة اتخاذ القرار المؤلف.

بعضكم قد يجلسون هناك ويسألون في الحال:

”لا نعرف كيف نصنع هذه الأمور في منظمتنا.“

فلماذا يعرفون في بيكسار كيفية القيام بها؟

ولماذا يعرفون كيفية القيام بها في غوغل؟

وعندما أخبرنا كثيرٌ ممن عملوا مع بيل

عن رأيهم في أن بيل أحد أروع القادة في

وادي السليكون،وافقناهم بإطلاق أنه عبقري.

إن القيادة هي الخلطة السرية.

ولكنها نوع مختلف من القيادة،

ليس ذلك الذي يدور في خلد الكثير منا

حين نفكر في القيادة الرائعة.

أحد القادة الذين التقيتهم مبكرا أخبرني أن:

”ليندا، إنني لا أقرأ كتب القيادة؛

فكل ما تفعله أن تجعلني أشعر بالسوء.

في الفصل الأول يخبروني أن أصيغ رؤية.

فأحاول صنع شيء جديد تماما،
فليس لدي أجوبة.

إني لا أعرف أي اتجاه نسلكه، ثم لست

متأكدا حتى من كيفية الوصول له.“

من المؤكد أن ثمة لحظات تكون فيها

القيادة المثالية هي ما نحتاجه بالضبط.

لكن إن أردنا بناء منظمات تبتكر مرارا

فعلينا مراجعة فهمنا عما تعنيه القيادة.

إن القيادة الرائدة هي إنشاء فضاء بحيث

يملك الناس الرغبة والقدرة في العمل المضني

في حل المشكلات بإبداعية.

وهنا قد يتساءل بعضكم عن صفة

تلك القيادة؟ يعرفون

في بيكسار أن الابتكار يأخذ شكل قرية.

حيث يركز القادة على بناء إحساس بالمجتمع،

وبناء تلك الصفات الثلاث .

كيف يعرفون القيادة؟

يقولون أنها إنشاء عالم

ينتمي له الناس. فأي نوع من العوالم

يود الناس في بكسار الانتماء إليه؟

إنه عالم تعيش فيه في المقدمة.

وفيم يقضون جل وقتهم؟

ليس في صياغة رؤية.

بل في التفكير في كيفية تصميم أستوديو

يتوفر فيه الإحساس بالمكان العام

وطبعا سيستطيع الناس التواصل؟

وليكن بسياسة السماح لكل أحد،

بإبداء الملاحظات للمخرج كائنا

من كان عن رأيه في فيلم معين.

هل لديكم طريقة نعرف من خلالها كيف نتأكد

أن كل المعرقلين

والأصوات المهمشة في المنظمة

تتحدث ويُسمع صوتها؟

وختامًا لنقم بمنح سمعة و بطريقة كريمة.

لا أعلم إن اطلعتم على
قائمة شرف فلم لبكسار،

لكن المواليد خلال إنتاج الفلم

مضمنون في قائمة هناك. (ضحك)

كيف فكر بيل بدوره هناك؟

لقد قال:” أنا أقود مؤسسة تطوعية.

الموهوبون لا يودون أن يتبعوني

بل يريدون أن ننشيء المستقبل معًا.

عملي هو رعاية الصاعدين لا تركهم

ينحدرون للفوضى.“

كيف وجد دوره؟

أنا قدوة ، أنا شخص أحتضن الموهوبين،

أنا موصل ومجمِّع لوجهات نظر.

لست دكتاتورا في وجهات النظر.

بل أنصح حول كيفية ممارسة الدور،

وأعين من يجادلني.

أحيانا يُفضّل أن تتعمد الغموض .

بعضكم يتساءل الآن :

كيف يفكر هؤلاء؟

فكرهم أنني

لست صاحب الرؤية بل المهندس الاجتماعي.

حيث أنشيء الفضاء الذي
يملك فيه الناس الرغبة

والقدرة على مشاركة مواهبهم وعواطفهم.

إن لازال بعضكم قلقون أنهم لا يعملون

في بكسار أو غوغل

أود طمأنتكم أنه لازال ثمة أمل.

لقد درسنا عدة مؤسسات

لم تكن تلك التي قد تظنون أن

الابتكار يحدث فيها بكثرة.

لقد درسنا مجلس استشارات في شركة صيدلانية

وجب عليه معرفة طريقة الحصول على محامين.

19 متسابقا يتعاونون ويبتكرون معا.

و درسنا مدير تسويق لشركة
تصنيع سيارات ألمانية

حيث يؤمنون بشكل أساسي أن مهندسي

التصميم من سمح لهم

بالإبداع وليس مختصي التسويق.

درسنا أيضا فينيت نيار،
في شركة HCL للتقنيات،

شركة هندية للاستعانة بمصادر خارجية .

حين قابلنا فينيت، كانت شركته

على وشك أن تصبح بلا جدوى حسب كلماته.

ثم شاهدنا تحولها لدينامو

عالمي في الابتكار في تقنية المعلومات.

في شركة HCL للتقنيات كما في غيرها،

تعلم القادة أن أدوارهم رسم الاتجاه،

والتأكد أن ليس ثمة انحراف عنه.

ما فعله هو إخبارهم أن الوقت حان

لإعادة النظر فيما يجب عليهم.

لأن ما كان يحدث هو أن الجميع يتطلعون

دون أن ترى ابتكارا من أسفل لأعلى

كما شاهدنا في بكسار و غوغل.

لذا بدأوا في العمل على ذلك .

توقفوا عن الأجوبة ومحاولة إعطاء الحلول.

وعوضا عن ذلك ، ما فعلوه هو
أنهم بدأوا رؤية

أساس الهرم، الشرارات الصغيرة

من كانوا الأقرب للعميل،

كمصدر للابتكار.

شرعوا في تحويل نمو المنظمة

لذلك المستوى.

بلسان فينييت، كان ذلك قلب الهرم بحيث

استطاعوا تحرير قوة الأغلبية

عبر إرخاء قوة الأقلية

وزيادة جودة وسرعة الابتكار

التي كانت تحدث كل يوم.

من المؤكد أن فينييت والقادة الآخرين

الذين درسناهم كانوا مثاليين في الواقع.

ومن المؤكد أنهم فهموا أن ذلك لم يكن دورهم.

لا أظن أن من المصادفة أن الكثير لم يتعرف
على إدوين كاتمول

لأنه كفينيت يفهم أن دور

القادة وضع المنصة لا الأداء فوقها.

إن أردنا ابتكار مستقبل أجمل،

وهذا في ظني سبب حضور أكثركم،

فنحن بحاجة لإعادة تخيل وظيفتنا.

وظيفتنا إنشاء فضاء يمكن

فيه إطلاق واستفزاز نصيب

كل فرد من العبقرية

بحيث تتحول إلى أعمال من العبقرية الجماعية.

شكرًا لكم.

(تصفيق)