Nasz sposób myślenia o działalności charytatywnej jest całkowicie błędny

Dan Pallotta, działacz i człowiek zajmujący się pozyskiwaniem sponsorów na cele charytatywne, ujawnia niespójne standardy, które rządzą naszym niezdrowym stosunkiem do organizacji charytatywnych. Jego zdaniem zbyt wiele organizacji non-profit jest nagradzanych za to, że wydają mało pieniędzy, a nie za to, co robią. Zamiast równać oszczędność z moralnością, Dan Pallotta prosi nas, abyśmy zaczęli nagradzać organizacje charytatywne za ich wielkie cele i wielkie osiągnięcia (nawet jeśli wiążą się one z wielkimi wydatkami). W swym śmiałym przemówieniu mówi: Zmieńmy sposób, w jaki myślimy o zmianie świata.

Chcę mówić o innowacji społecznej

i społecznej przedsiębiorczości.

Tak się składa, że mam trojaczki.

Są jeszcze małe. Mają pięć lat.

Kiedy mówię, że mam trojaczki,

czasami słyszę: "Naprawdę? A ile?"

To zdjęcie dzieciaków:

Sage, Annalisa i Rider.

Tak się również składa, że jestem gejem.

Bycie gejem i ojcostwo trojaczków

jest najbardziej innowacyjnym
przedsięwzięciem społecznym,

jakiego w życiu się podjąłem.

(Śmiech) (Brawa)

Prawdziwa innowacja społeczna,
o której chcę dziś tutaj mówić,

jest związana
z działalnością charytatywną.

Chcę wyjaśnić, jak sposób,
w jaki nauczono nas myśleć

o dawaniu i dobroczynności,

oraz sektorze non-profit,

w istocie osłabia
drogie nam szczytne cele,

jak również nasze głębokie
pragnienie zmiany świata.

Najpierw zapytam, czy wierzymy,

że sektor non-profit może
odegrać ważną rolę

w zmienianiu świata.

Wielu uważa, że biznes podniesie
rozwijające się gospodarki,

a biznes społeczny zajmie się resztą.

Wierzę,

że biznes popchnie ludzkość do przodu.

Ale zawsze zostawi w tyle 10% lub więcej

tych najbardziej pokrzywdzonych
lub najbardziej pechowych.

Biznes społeczny potrzebuje rynków,

a dla pewnych problemów nie wystarczą

takie instrumenty finansowe,
jakich potrzebuje zwykły rynek.

Jestem w zarządzie ośrodka dla osób
rozwojowo niepełnosprawnych.

Oni pragną śmiechu,

pragną współczucia i miłości.

Jak to przełożyć na pieniądze?

Tu jest miejsce na sektor non-profit

i na filantropię.

Filantropia to rynek miłości.

To rynek dla wszystkich ludzi,

dla których nie ma innych rynków.

Jak powiedział Buckminster Fuller,

jeśli naprawdę chcemy
świata dla wszystkich,

bez pomijania kogokolwiek i czegokolwiek,

sektor non-profit musi stać się

ważną częścią dyskusji.

Ale na razie tak nie jest.

Dlaczego organizacje,
które walczą z rakiem piersi

nie zbliżyły się do znalezienia leku,

a organizacje na rzecz osób
bezdomnych nie potrafią

zlikwidować problemu bezdomności
w żadnym większym mieście?

Dlaczego ubóstwo od 40 lat

dotyka aż 12% populacji USA?

Odpowiedź brzmi:
skala problemów społecznych

jest tak duża,

że organizacje są wobec nich malutkie,

a przez nasz system wartości
i przekonań malutkie pozostają.

Mamy dwa kodeksy zasad:

jeden dla sektora non-profit,

drugi dla reszty gospodarczego świata.

To jest apartheid i dyskryminacja

sektora non-profit w 5 różnych obszarach.

Pierwszy to odszkodowania.

W sektorze nastawionym na zysk,
im większa wartość wytworzona,

tym większy zarobek.
Ale nie podoba nam się,

kiedy organizacje non-profit
wykorzystują pieniądze,

żeby zachęcić do wytwarzania więcej
w sektorze gospodarki społecznej.

Instynktownie reagujemy źle na pomysł,

że ktoś dużo zarobi pomagając innym.

Ciekawe, że nie reagujemy tak na myśl

o zarabianiu masy pieniędzy
bez pomagania innym.

Chcecie zarobić 50 milionów dolarów

sprzedając brutalne gry wideo
dzieciakom, proszę bardzo.

Znajdziecie się na okładce
czasopisma Wired.

Chcecie zarobić pół miliona dolarów,

próbując wyleczyć dzieciaki z malarii,

i wszyscy uznają was za pasożyta. (Brawa)

Tak wygląda nasz system moralny,

ale nie zdajemy sobie sprawy z tego,

że ten system ma potężny skutek uboczny,

wzajemnie wykluczający się wybór

pomiędzy poprawieniem bytu
sobie i rodzinie

a poprawieniem bytu świata,
wybór, przed którym stają

największe umysły kończące
najznakomitsze uczelnie.

Ten wybór wysyła dziesiątki tysięcy ludzi,

którzy mogliby dużo zdziałać
w sektorze non-profit

prosto do sektora for-profit,

ponieważ nie chcą całe życie
ponosić ofiary ekonomicznej.

Magazyn Businessweek zbadał
wynagrodzenia absolwentów zarządzania

10 lat po uzyskaniu dyplomu MBA.

Średnie wynagrodzenie 38-latka
z MBA z Uniwersytetu Stanforda,

z premią włącznie, wynosi 400 000 dolarów.
Przeciętna pensja dyrektora organizacji

pomocy medycznej wartej
ponad 5 milionów dolarów,

wynosiła w tym samym czasie
232 000 dolarów,

a organizacji, która walczy z głodem,
84 000 dolarów.

Trudno przyciągać talenty
warte 400 000 dolarów,

kosztem poświęcenia
316 000 dolarów rocznie,

aby przewodzić organizacji charytatywnej,
która podejmuje walkę z głodem.

Niektórzy powiedzą: "To dlatego,
że ci z dyplomem MBA są chciwi".

Niekoniecznie. Może są inteligentni.

Takiej osobie taniej
jest przekazać roczną dotację

100 000 dolarów dla organizacji,
która próbuje walczyć z głodem,

zaoszczędzić 50 000 dolarów podatku,

i wciąż być jakieś 270 000 dolarów
rocznie do przodu,

za to uchodzić za filantropa

dzięki datkowi 100 000 dolarów,

może nawet zasiadać w zarządzie
organizacji walczącej z głodem,

nadzorując jakiegoś biednego skurczybyka,

który postanowił zarządzać
organizacją charytatywną,

i taką osobę czeka życie pełne władzy,

wpływów i uznania ogółu.

Drugi obszar dyskryminacji
to reklama i marketing.

Mówimy sektorowi for-profit:
"Wydawajcie na reklamę,

dopóki ostatni dolar nie przestanie
wytwarzać minimalnej wartości".

Ale nie lubimy, gdy nasza darowizna
idzie na reklamę dobroczynności.

Mamy podejście: "Jeśli da się uzyskać

darmową reklamę o 4.00 rano, to świetnie.

Ale nie chcę, by moje datki
przeznaczono na reklamę.

Chcę, żeby poszły do potrzebujących".

Jakby pieniądze zainwestowane w reklamę

nie przynosiły dużo większych pieniędzy,

żeby służyć potrzebującym.

W latach 90. moja firma stworzyła

długodystansowe wyprawy rowerowe AIDSRide

oraz trzydniowe wędrówki na dystans
96 km na rzecz walki z rakiem piersi.

Na przestrzeni 9 lat wzięło w nich udział

182 000 zwyczajnych bohaterów,

którzy w sumie uzbierali
581 milionów dolarów.

Uzbierali na te cele więcej i szybciej

niż jakakolwiek inna akcja charytatywna,

w oparciu o założenie,

że ludzie mają dość próśb,
żeby zrobić jak najmniej.

Ludzie pragną zmierzyć

pełen zakres swego potencjału

na rzecz spraw, na których im zależy.

Ale trzeba ich poprosić.

Udało nam się pozyskać tyle osób

wykupując stronę w takich gazetach,

jak New York Times, Boston Globe,
najlepszy czas antenowy w radio i TV.

Wiecie do ilu osób dotarlibyśmy

rozkładając ulotki
w pralni samoobsługowej?

Darowizny na dobroczynność w USA
utknęły na poziomie 2% PKB,

od kiedy w latach 70.
zaczęliśmy je mierzyć.

To ważny fakt, ponieważ mówi nam,

że w ciągu 40 lat sektor non-profit

nie dał rady wywalczyć udziału w rynku

od sektora for-profit.

Jeśli się nad tym zastanowić,

jak jeden sektor jest w stanie
zabrać udziały drugiemu,

jeśli nie pozwala mu się promować?

Jeśli mówimy markom konsumenckim:

"Macie prawo reklamować
zalety swoich produktów",

ale organizacjom charytatywnym: "Nie wolno
promować dobra, które czynicie",

to gdzie popłyną dolary konsumentów?

Trzeci obszar dyskryminacji
to podejmowanie ryzyka

w realizowaniu nowych idei
wytwarzania dochodu.

Disney za 200 milionów dolarów
może zrobić film, który zrobi klapę

i nikt nie wzywa prokuratora generalnego.

Ale jeżeli organizujecie
lokalną akcję dobroczynną

dla ubogich i nie uzyskacie 75% dochodu

na ten cel w ciągu pierwszych 12 miesięcy,

kwestionuje się waszą reputację.

Właśnie dlatego organizacje non-profit
niechętnie podejmują śmiałe próby,

ryzykowne przedsięwzięcia na dużą skalę
w celu zebrania funduszy z obawy,

że jeśli się nie uda,

zostaną zmieszane z błotem.

Wiemy, że zakaz porażki zabija innowację.

Z takim zakazem

nie zbierzemy więcej funduszy.

Bez większego dochodu
nie ma szansy na rozwój.

Bez rozwoju nie da się rozwiązać
sporych problemów społecznych.

Czwarty obszar to czas.

Firma Amazon przez okres 6 lat
nie oddawała zysku inwestorom,

a ludzie cierpliwie czekali.

Wiedzieli, że w perspektywie
jest długoterminowy cel

zbudowania przewagi rynkowej.

Ale gdyby organizacja non-profit marzyła

o zbudowaniu wspaniałej skali,
która wymagałaby 6 lat

bez pieniędzy dla potrzebujących,

ponieważ wszystko trzeba
inwestować w budowę skali,

można spodziewać się ukrzyżowania.

Ostatni obszar to zysk.

Sektor dochodowy może płacić ludziom zysk,

żeby przyciągnąć kapitał do nowych idei,

ale sektorowi non-profit
nie wolno wypłacać zysku,

tak więc sektor for-profit posiada
klucz do rynków kapitałowych

wartych biliony dolarów,
a sektor non-profit

cierpi z powodu niedoboru kapitału
wzrostu, ryzyka, jak również idei.

Zsumujcie teraz te pięć czynników.
Nie można wykorzystać pieniędzy,

żeby odciągnąć talent
z sektora dochodowego,

nie można prowadzić działań reklamowych

na skalę taką, jak dla nowych klientów
w sektorze dochodowym,

nie można podejmować takiego ryzyka,

jak w sektorze dochodowym,

nie ma tyle czasu na znalezienie klienta,

co w sektorze dochodowym,

i nie ma giełdy,
która by choć część sfinansowała,

gdyby w ogóle była taka możliwość,

i to wszystko pod każdym względem

lokuje sektor niedochodowy
w bardzo niekorzystnej sytuacji

w porównaniu z sektorem for-profit.

Jeśli wątpicie w skutki
różnych kodeksów zasad,

te dane statystyczne was otrzeźwią:

Od 1970 do 2009

liczba organizacji non-profit,
które urosły,

osiągając dochód przewyższający
50 milionów dolarów rocznie

wynosi 144.

Jednocześnie liczba
organizacji dochodowych,

które przekroczyły tę granicę,
wynosi 46 136.

Stajemy zatem przed problemami
społecznymi na ogromną skalę,

a nasze organizacje nie mogą
wytworzyć żadnej skali.

Cała skala przypada takim firmom,
jak Coca-Cola i Burger King.

Dlaczego dalej myślimy w ten sposób?

Jak większość fanatycznych dogmatów
rozpowszechnionych w Ameryce,

te idee wywodzą się z przekonań purytanów.

Purytanie utrzymywali,
że przybyli tu z powodów religijnych,

ale przybyli tu również dlatego,
że chcieli zarobić dużo pieniędzy.

Byli to ludzie pobożni,

ale też naprawdę agresywni kapitaliści,

oskarżani o skrajną żądzę bogacenia się

w porównaniu z innymi kolonistami.

Jednocześnie purytanie byli kalwinami,

więc uczono ich dosłownie
wzajemnej nienawiści.

Uczono ich, że własna korzyść
jest rozszalałym morzem,

które jest pewną drogą
do wiecznego potępienia.

Prawda, że to mogło stworzyć problemy?

Przebyli cały Atlantyk, by zrobić majątek,

a majątek to droga prosto do piekła.

Co mieli z tym zrobić?

Odpowiedzią była dobroczynność.

Stała się azylem ekonomicznym,

gdzie mogli odprawiać pokutę
za chęć zarabiania pieniędzy

przy pięciu centach na dolarze.

Bo jak można zarabiać
na niwie dobroczynności,

jeśli dobroczynność to pokuta
za zarabianie pieniędzy?

Ze sfery pomocy niesionej innym
usunięto bodziec finansowy,

tak żeby kwitł w sferze
zarabiania dla siebie,

i przez 400 lat nie pojawił się
następujący kontrargument:

"To ma efekt przeciwny do zamierzonego
i nie jest niczym sprawiedliwym".

Tej ideologii strzeże jedno
niebezpieczne pytanie:

"Jaki procent mej darowizny wędruje
na ważny cel, a nie na koszty ogólne?"

To pytanie niesie ze sobą wiele problemów.

Skupię się na dwóch.

Po pierwsze sprawia, że postrzegamy
koszty ogólne jako coś złego,

jako coś, co nie stanowi
części słusznej sprawy.

Ależ jak najbardziej są, zwłaszcza,
jeśli wykorzystuje się je na rozwój.

Ta idea, że koszty ogólne
są wrogiem sprawy,

stwarza drugi, dużo większy problem,

zmusza organizacje do obycia się bez wielu
rzeczy w ramach kosztów ogólnych,

których naprawdę potrzebują, żeby rosnąć

w interesie utrzymania
niskich kosztów ogólnych.

Uczono nas, że kwoty wydawane
przez organizacje dobroczynne

na koszty ogólne, jak zbieranie funduszy,
powinny być możliwie jak najmniejsze

zgodnie z teorią, że im mniej
wyda się na zbieranie funduszy,

tym więcej zostanie na sprawę.

To jest prawda, ale jedynie
w przygnębiającym świecie,

gdzie ciasta nie da się powiększyć.

W logicznym świecie, w którym inwestycja
w zbieranie funduszy

faktycznie je zwiększa i ciasto rośnie,

jest dokładnie na odwrót,

i powinniśmy inwestować więcej, nie mniej,

w zbieranie funduszy,
gdyż to jedyna możliwość

pomnożenia pieniędzy na cel,

na którym tak bardzo nam zależy.

Podam dwa przykłady. Wystartowaliśmy
z AIDSRides

z początkową inwestycją 50 000 dolarów
kapitału wysokiego ryzyka.

W przeciągu 9 lat pomnożyliśmy go
1982 razy do 108 milionów dolarów,

już po odliczeniu kosztów
usług związanych z AIDS.

Wystartowaliśmy z 3 walki z rakiem piersi

z 350 000 dolarów
kapitału wysokiego ryzyka.

W ciągu zaledwie pięciu lat
pomnożyliśmy go 554 razy

do 194 milionów dolarów,

po odliczeniu kosztów badań
w zakresie raka piersi.

Gdybyście byli filantropem,
którego interesuje rak piersi,

co miałoby większy sens:

znalezienie najbardziej innowacyjnego
badacza, jaki istnieje na świecie,

i ofiarowanie mu
350 000 dolarów na badania

czy podarowanie jego działowi
ds. dotacji 350 000 dolarów

na pomnożenie ich do 194 milionów dolarów
na prowadzenie badań nad rakiem piersi?

2002 rok był dla nas najlepszy.

Na samego raka piersi
zarobiliśmy na czysto

71 milionów dolarów po odliczeniu
wszystkich poniesionych kosztów.

A potem wylecieliśmy z gry

nagle i traumatycznie.

Dlaczego? Krótko mówiąc,
nasz sponsor się ulotnił.

Chciał się od nas zdystansować,

ponieważ media ukrzyżowały nas

za inwestowanie 40% dochodu brutto

w rekrutację i obsługę klienta,
oraz magię doświadczenia,

a nie istnieje terminologia
księgowa, która opisuje

ten rodzaj inwestycji
w rozwój i przyszłość

inaczej niż przy użyciu demonicznej
etykiety kosztów ogólnych.

I tak pewnego dnia 350 naszych
wspaniałych pracowników

straciło pracę,

ponieważ nazwano ich kosztami ogólnymi.

Sponsor spróbował prowadzić
akcje charytatywne na własną rękę.

Koszty ogólne wzrosły.

Dochód netto na badania
raka piersi zmalał o 84%,

czy też 60 milionów dolarów
w ciągu jednego roku.

Oto co się dzieje,

kiedy mylimy moralność z oszczędnością.

Nauczono nas, że sprzedaż ciasta przy 5%
kosztach ogólnych jest moralnie wyższa

od zbierania funduszy przez profesjonalną
firmę z 40% kosztami ogólnymi,

ale przegapiamy najważniejszą informację,

jaki jest rzeczywisty rozmiar tych ciast?

Kogo obchodzą 5% koszty ogólne,
jeżeli całkowity zysk jest malutki?

Jeśli kiermasz własnych wyrobów zarobił
jedynie 71 dolarów na dobroczynność,

ponieważ nie poczyniono
inwestycji w jego skalę,

a profesjonalna firma zbierająca fundusze

zarobiła 71 milionów dolarów,
ponieważ inwestowała?

Które ciasto wolicie i które ciasto,

waszym zdaniem, wybraliby głodni ludzie?

Oto jak to wszystko wpływa
na obraz ogólny.

Mówiłem, że w USA darowizny
stanowią 2% PKB.

To około 300 miliardów dolarów rocznie.

Ale jedynie 20%, albo 60 miliardów

idzie na cele związane ze zdrowiem
i usługami świadczonymi dla ludności.

Reszta idzie na cele religijne,
szkolnictwo wyższe i szpitale,

a te 60 miliardów dolarów ledwie starcza

na uporanie się z tymi problemami.

Ale gdybyśmy mogli podnieść darowizny

z 2% PKB tylko o jeden stopień

do 3% PKB, tym samym inwestując
w ten wzrost, stanowiłoby to

dodatkowe 150 miliardów dolarów rocznie,

i jeśli te pieniądze
mogły nieproporcjonalnie

iść na służbę zdrowia
i usługi dla ludności,

ponieważ do inwestowania
w ich rozwój zachęcaliśmy,

oznaczałoby to potrojenie
datków na ten sektor.

To się nazywa skala.

To się nazywa potencjał
na prawdziwą zmianę.

Ale tak się nie stanie przez zmuszanie

organizacji do obniżania swych horyzontów

do demoralizującego celu utrzymania
kosztów ogólnych na niskim poziomie.

Nasze pokolenie nie chce
mieć nagrobku z napisem:

"Utrzymaliśmy niskie koszty ogólne
działalności na cele charytatywne".

(Śmiech) (Brawa)

Chcemy, by było napisane,
że zmieniliśmy świat,

i że częściowo dokonaliśmy tego

zmieniając sposób myślenia
o tych sprawach.

Dlatego kiedy wybierasz
organizację charytatywną,

nie pytaj o wskaźnik kosztów ogólnych.

Pytaj o skalę marzeń,

o marzenia na skalę Apple, Google, Amazon,

jak oceniają swoje postępy
w realizowaniu marzeń

i jakich zasobów potrzebują, by je spełnić

niezależnie od wysokości kosztów ogólnych.

Kogo obchodzą koszty ogólne,
jeśli da się rozwiązać problemy?

Jeśli uzyskamy taki rodzaj
hojności, hojność myśli,

wtedy też sektor non-profit
może odegrać sporą rolę

w zmienianiu świata
dla wszystkich obywateli,

którzy rozpaczliwie potrzebują
zmienionego świata.

Jeśli trwałym dziedzictwem
naszego pokolenia

może być wzięcie odpowiedzialności

za zapatrywania, które nam przekazano,

nowe spojrzenie i wniesienie poprawek,

oraz reforma sposobu, w jaki
ludzkość myśli o zmianie,

już na zawsze,

pozwolę dzieciakom podsumować,
jaki byłby efekt tej zmiany.

Annalisa Smith-Pallotta: To byłaby

Sage Smith-Pallotta: prawdziwa społeczna

Rider Smith-Pallotta: innowacja.

Dan Pallotta: Dziękuję bardzo.

(Brawa)

Dziękuję. (Brawa)