Vous souhaitez exceller dans un domaine ? Embauchez un coach

Comment nous améliorons-nous face à la complexité ? Atul Gawande a étudié cette question dans le moindre détail. Il partage ce qu'il pense être la solution : trouver un bon coach qui nous permette de dresser un portrait plus réaliste de nos aptitudes, créer de bonnes habitudes mentales et déconstruire nos actions afin de mieux les reconstruire. « Ce qui compte ce n'est pas à quel point vous êtes bons actuellement mais plutôt à quel point vous le deviendrez, » explique Gawande.

Je ne vous parle pas en tant qu'expert.

Je m'adresse à vous comme quelqu'un
qui s'intéresse vraiment

à la façon d'améliorer ses compétences

et à la façon dont on le fait tous.

Peu importe à quel point vous êtes bons,

ce qui compte c'est à quel point
vous le deviendrez.

J'ai visité cette maternité
au Nord de l'Inde.

Je regardais les sages-femmes,

et j'ai pris conscience que j'étais témoin
d'une forme extrême de cette lutte,

qui fait que les gens s’améliorent
face à la complexité -

ou pas.

Les femmes ici accouchent dans une région

où le taux de mortalité des nouveaux-nés
est d'1/20 dans une maternité type,

et le taux de mortalité des mères
est 10 fois supérieur à la normale.

Or, nous connaissons
les pratiques essentielles

qui mettent fin à la mortalité néonatale
depuis des années

mais même dans cet endroit -

surtout dans cet endroit,

les choses les plus simples
ne le sont pas.

On sait qu'on doit se laver les mains
et mettre des gants propres,

mais là,

le robinet est dans une autre pièce,

et elles n'ont pas de gants propres.

Pour réutiliser les gants,

elles les lavent dans cette bassine d'eau
diluée avec de l'eau de javel,

mais vous voyez qu'il reste du sang
de l'accouchement précédent sur les gants.

Partout, 10 % des enfants naissent
avec des difficultés respiratoires.

Nous savons quoi faire.

Vous séchez le bébé avec un linge propre
pour le stimuler à respirer.

S'ils ne respirent toujours pas,

on libère les voies respiratoires.

Et si ça ne fonctionne pas,
vous leur mettez un masque à oxygène.

Mais ça, ce sont des compétences apprises
principalement dans les livres,

et ce masque à oxygène est cassé.

Sur cette image dérangeante

on voit une photo qui montre
à quel point la situation est grave.

Voici un bébé né il y a 10 minutes,

et il est en vie,

mais respire à peine.

Il n'a pas de draps propres,

n'a pas été séché,

personne n'est là pour le réchauffer,

et il porte une pince non stérilisée
autour du cordon.

Il risque d'attraper une infection,

et sa température baisse
de minute en minute.

La réussite d'un accouchement dépend
d'une équipe médicale performante.

L'équipe doit être
compétente et coordonnée ;

les infirmières qui font accoucher
dans un endroit pareil,

les docteurs qui les assistent,

le gestionnaire qui doit s'assurer
que les 22 médicaments et fournitures

sont en stock et au chevet du patient,

le praticien hygiéniste en chef,

responsable de la qualité
de l'établissement.

Ce sont tous des professionnels aguerris.

Les personnes que j'ai rencontré ont déjà
pratiqué des milliers d'accouchements.

Mais face aux difficultés
qu'elles rencontrent,

elles ont atteint leurs limites.

Elles ne s'amélioraient plus.

Ce qui importe vraiment,
c'est à quel point vous excellerez.

Cela soulève une question fondamentale.

Comment les professionnels
s'améliorent-ils dans ce qu'ils font ?

Comment excellent-ils ?

Il existe deux points de vue.

Le premier est le point de vue
pédagogique traditionnel.

Celui où vous allez à l'école,

vous étudiez, vous pratiquez,
vous apprenez, vous obtenez un diplôme,

puis vous entrez dans la vie active

et vous faites vos preuves.

Un professionnel est quelqu'un
capable de s’améliorer par lui-même.

C'est l'approche théorique apprise
par tous les professionnels.

Les médecins l'apprennent,

les avocats,

les scientifiques...

les musiciens.

Et ça fonctionne.

Prenez l'exemple du professeur de violon
du conservatoire Julliard, Dorothy DeLay.

Elle a formé un panel incroyable
de violonistes virtuoses :

Midori, Sarah Chang, Itzhak Perlman.

Tous l'ont sollicitée
comme jeunes talents,

et ont travaillé des années avec elle.

En insistant le plus, disait-elle,

sur la transmission des habitudes
mentales et d'apprentissage

qui leur permettraient de réussir seuls

une fois la formation terminée.

Dans le monde du sport
le point de vue est opposé.

Ils disent : « On n'a jamais fini,

tout le monde a besoin d'un coach. »

Tout le monde.

Les meilleurs au monde
ont besoin d'un coach.

J'ai donc essayé d'y penser
en tant que chirurgien.

Payer quelqu'un qui viendrait
dans ma salle d'opération,

m'observerait et me critiquerait.

Ça semble absurde.

L'expertise signifie
ne pas avoir besoin d'un coach.

Ainsi quelle opinion est la bonne ?

J'ai appris que le coaching sportif
est une idée très américaine.

En 1875,

Harvard et Yale ont joué un des tous
premiers matchs de football américain.

Yale a embauché un entraîneur en chef ;

Harvard ne l'a pas fait.

Le résultat ?

Sur les trois décennies suivantes,

Harvard a gagné seulement quatre fois.

Harvard a embauché un entraîneur en chef.

(Rires)

Et c'est devenu la manière
de fonctionner du sport.

Mais est-ce donc nécessaire ?

Est-ce transférable
dans d'autres domaines ?

J'ai donc choisi de demander

à Itzhak Perlman.

Il s'est entrainé à la manière
de Dorothy Delay

et est devenu indéniablement
le meilleur violoniste de sa génération.

Une des plus belles choses sur le fait
d'écrire pour Le New Yorker,

c'est que lorsque j'appelle des gens,
ils me rappellent.

(Rires)

Et Perlman m'a rappelé.

Et nous avons discuté
pendant presque deux heures

sur la façon dont il est parvenu
à connaître un tel succès.

Et je lui ai demandé : « Pourquoi
les violonistes n'ont-ils pas de coach ? »

Et il a répondu : « Je ne sais pas,

mais j'ai toujours eu un coach. »

« Vous avez toujours eu un coach ? »

« Oh oui, ma femme, Toby. »

Ils ont obtenu leurs diplômes
ensemble à Juilliard,

et elle a abandonné son travail
de violoniste d'orchestre

pour être son coach,

s'asseoir dans l'audience,

l'observer et lui faire un feedback.

« Itzhak, au milieu de cette partie,

ça sonnait un peu de façon mécanique.

Que pourrais-tu faire différemment
la prochaine fois ? »

C'était essentiel à son devenir, dit-il.

Il s'est avéré qu'il y a de nombreuses
difficultés à le faire soi-même.

Vous ne voyez pas les problèmes
qui vous font obstacle

et si vous le faites,

vous ne savez pas toujours
comment y remédier.

Et le résultat est qu'à un moment donné,

vous cessez de vous améliorer.

J'ai réfléchi à ça,

et j'ai réalisé que c'était ce qui
m'était arrivé en tant que chirurgien.

J'ai commencé à opérer en 2003,

et pendant les premières années,

je m'améliorais de façon constante.

Les taux de complications ont chuté
d'année en année.

Et au bout de cinq ans,

ils se sont stabilisés.

Et quelques années après ça,

j'ai réalisé que je ne m'améliorais plus.

Et je me suis dit : « Est-ce tout
ce dont je suis capable ? »

J'ai réfléchi un peu plus
et je me suis dit :

« Ok,

je vais embaucher un coach. »

J'ai donc demandé à un de mes anciens
professeurs qui avait pris sa retraite,

il s'appelle Bob Osteen,

et il a accepté de venir
dans ma salle d'opération

et de m'observer.

L'opération -

je m'en rappelle encore.

Tout s'est passé à merveille.

Je ne pensais pas qu'il aurait
quoi que ce soit à ajouter

quand nous avions terminé.

A la place, il avait une page
entière de prise de notes.

(Rires)

« C'est pas grand chose », dit-il.

(Rires)

Mais ce sont les plus petits
détails qui comptent.

« As-tu remarqué que la lumière
a cessé d'éclairer la plaie

pendant l'opération ?

Tu as passé environ 30 minutes

à opérer à partir de la lumière
provenant de surfaces réfléchissantes. »

« Autre chose », dit-il,

« Tes coudes remontent de temps en temps.

Ce qui veut dire
que tu n'est pas totalement stable.

Les coudes d'un chirurgien devraient
être souples et au niveau de la taille.

Ce qui veut dire que si tu sens
tes coudes se lever,

tu devrais prendre un autre instrument,
ou juste bouger tes pieds. »

C'était un tout autre niveau
de prise de conscience.

Et je me suis dit,

tu sais, il y a quelque chose de vraiment
important à propos de cela.

Il décrivait ce que font
les meilleurs coachs,

ils sont vos yeux et vos oreilles,

vous donnant une vision
plus juste de votre réalité.

Ils reconnaissent ce qui est essentiel.

Ils décortiquent vos actions

et vous aident à les reconstruire.

Après deux mois de coaching,

j'ai senti que je m'améliorais de nouveau.

Et au bout d'un an,

j'ai vu mes taux de complications
chuter encore plus.

C'était douloureux.

Je n'aimais pas être observé

et parfois je n'avais pas envie
de travailler sur les détails.

J'ai aussi ressenti qu'à certains moments
je reculerais pour mieux avancer.

Mais cela m'a fait réaliser

que les coachs avaient une dimension
profondément importante.

Dans mon emploi précédent,

j'ai dirigé un centre de santé
et d'innovation appelé Ariadne Labs,

où nous travaillions sur des problèmes
liés à l'obtention de soins de santé,

incluant les soins à l'accouchement.

Dans ce cadre,

nous avons travaillé avec l'OMS

afin de créer une check-list
pour les accouchements.

Ça a déterminé l'essentiel.

Ça a questionné l'essentiel -

les actions cruciales
par lesquelles une équipe doit passer

lorsqu'une femme se met en travail,

quand elle est prête à pousser,

quand le bébé est sorti,

puis quand la mère et l'enfant
sont prêts à rentrer chez eux.

Et nous savions

que le fait d'établir une check-list
n'allait pas changer grand chose

et que même le fait de l'enseigner
dans une salle de classe ne suffirait pas

à inciter les gens à créer les changements
dont on aurait besoin pour la concrétiser.

Et j'ai pensé à mon expérience
et je me suis dit,

« Et si nous essayions le coaching ?

Et si nous essayions le coaching
à grande échelle ? »

Nous avons trouvé
des partenaires incroyables,

incluant le gouvernement indien,

et nous l'avons testé dans 120 centres,

en Uttar Pradesh,
le plus grand état de l'Inde.

Nous avons seulement observé
une moitié des centres,

et des coachs sont venus
dans l'autre moitié.

Nous avons entrainé une armée
de médecins et d'infirmières comme elle

qui ont appris à observer les soins
ainsi que les managers

et nous les avons aidés
à améliorer leurs forces

et à dépasser leurs faiblesses.

Une des compétences
qu'ils devaient améliorer dans l'équipe

et qui s'est avérée être essentielle

fut la communication.

Inciter les infirmières à communiquer
quand le masque à oxygène est cassé,

qu'il n'y a plus de gants,

que quelqu'un ne se lave pas les mains.

Et encourager les autres, managers inclus,

à pratiquer l'écoute.

Cette petite armée de coachs
a fini par former 400 infirmières

et autres sages-femmes

ainsi que 100 physiciens et managers.

Nous avons suivi les résultats
parmi 160 000 naissances.

Les résultats

du groupe témoin -

et ce sont ceux
qui n'ont pas eu de coachs -

ont donné naissance en utilisant seulement
un tiers des 18 pratiques de base

que l'on évaluait.

Et le plus important s'est passé
durant l'année de l'étude,

on n'a observé aucune
amélioration dans la durée.

Les autres ont eu quatre mois de coaching,

les pratiques ont diminué
pendant huit mois

et on les a vu augmenter

de plus de 2/3 lors des soins pratiqués.

Ça a fonctionné.

On a pu voir l'amélioration
de la qualité des soins

et on a pu l'observer parmi
une grande variété de centres

qui suggérait que le coaching
pouvait être nouvelle manière

d'apporter une plus-value
à ce que l'on fait.

On peut imaginer la diversité
des emplois concernés dans le monde

et que des millions de personnes
pourraient combler.

Cependant, nous en étions aux prémices

car il y avait encore
du chemin à parcourir.

Il faut remplir l'ensemble
de la check-list

pour réduire la mortalité
de façon conséquente.

Mais nous avons vu les premiers centres
qui allaient dans cette direction

et ce centre était l'un d'entre eux

car le coaching les a aidé
à apprendre à appliquer les bases.

Et on pouvait le voir ici.

Voici une femme de 23 ans

qui est arrivée ici en ambulance,

en travail avec son troisième enfant.

Elle a perdu les eaux
dans la zone de triage,

ils l'ont donc amenée directement
dans la salle d'accouchement

puis ont parcouru la check-list.

Je mets l'image sur pause ici

afin de vous montrer
à quelle vitesse tout se passe

et à quel point cela rend
les choses compliquées.

En quatre minutes,

elles avaient pris la tension,
mesuré le pouls

et avaient aussi vérifié
les battements du cœur du bébé.

Ce qui signifiait que le tensiomètre
et le Doppler fœtal

étaient prêts
et l'infirmière a su les utiliser.

L'équipe était compétente et coordonnée.

La mère se portait bien,

les battements du cœur du bébé
était à 143, ce qui est normal.

Huit minutes plus tard, l'intensité
des contractions a augmenté,

l'infirmière s'est donc lavé les mains,

mis des gants propres,

l'a examinée et a vu que son col
était complètement dilaté.

Le bébé était prêt à sortir.

Elle est ensuite allée directement
vérifier la suite de sa check-list.

Elle a rassemblé tous les équipements

et s'est assurée d'avoir
tout ce dont elle avait besoin.

Le masque à oxygène,
la serviette stérile,

l'équipement stérile dont on a besoin.

Puis trois minutes plus tard,
une poussée et le bébé était là.

(Applaudissements)

Je regardais cet accouchement

et j'ai réalisé aussitôt que l'atmosphère
dans cette salle avait changé.

L'infirmière regardait
l'agent de santé communautaire

qui était entré avec la femme

car ce bébé semblait mort.

Elle était bleue, flasque
et ne respirait pas.

Elle serait l'une de ces 1/20
enfants morts à la naissance.

Mais l'infirmière a continué
de parcourir sa check-list.

Elle a séché ce bébé
avec une serviette propre.

Et au bout d'une minute
alors que le bébé ne bougeait pas,

elle a couru pour attraper
le masque à oxygène

et l'autre sage-femme a dégagé
les voies respiratoires.

Elle n'avait pas d'aspirateur à mucosités
car cela dépend de l'électricité,

elle a pris l'appareil buccal

et en 20 secondes,

elle avait libéré les voies respiratoires
de cette petite fille.

Et elle a sorti un liquide vert et épais

et en l'espace d'une minute à faire ça,

à aspirer encore et encore,

le bébé a commencé à respirer.

(Applaudissements)

Une minute plus tard et le bébé pleurait.

Et cinq minutes après ça,

elle était rose et se réchauffait
sur la poitrine de sa mère

et cette mère a attrapé
la main de l'infirmière

et ils ont tous pu respirer.

J'ai vu une équipe se transformer
grâce au coaching.

Et j'ai vu au moins une vie
être sauvée grâce à ça.

Nous avons surveillé cette mère
quelques mois plus tard.

La mère et l'enfant se portaient bien.

La petite fille s'appelle Anshika.

Ça signifie « magnifique ».

Et elle représente ce qui est possible

quand nous comprenons réellement

la façon dont les gens
s'améliorent dans ce qu'ils font.

Merci.

(Applaudissements)