Ben jij een gever of een nemer?

Op iedere werkplek zijn er drie soorten mensen: gevers, nemers en balanceerders. Organisatiepsycholoog Adam Grant ontleedt deze persoonlijkheden en biedt eenvoudige richtlijnen voor het bevorderen van een cultuur van vrijgevigheid en om te voorkomen dat egoïstische werknemers meer dan hun deel krijgen.

Kijk eens even om je heen

en probeer de meest
paranoïde persoon hier te vinden --

(Gelach)

Wijs hem maar aan.

(Gelach)

Niet echt doen, hoor!

(Gelach)

Als organisatiepsycholoog

kom ik veel bij bedrijven

en ik vind overal paranoia.

Het wordt veroorzaakt
door wat ik 'nemers' noem.

Nemers zijn egoïstisch in hun interacties.

Het draait allemaal
om wat kun jij voor mij doen.

Daartegenover staan gevers.

Hun typische opstelling
bij interacties is meestal:

"Wat kan ik voor je doen?"

Denk even na over je eigen stijl.

We geven en nemen
natuurlijk allemaal.

Je stijl is hoe je meestal
met de meeste mensen omgaat,

je standaardhouding.

Ik heb een korte test

waarmee je kunt ontdekken
welk type jij bent;

probeer het maar meteen.

[Narcismetest]

[1: Denk een moment over jezelf na.]

(Gelach)

[2: Als je dit leest,
ben je geen narcist.]

(Gelach)

Ik heb er geen harde bewijzen voor,

maar ik vermoed dat hoe langer
het duurt voor je hierom lacht,

hoe waarschijnlijker het is
dat je een nemer bent.

(Gelach)

Natuurlijk zijn
niet alle nemers narcisten.

Er zijn gevers bij
die zich te vaak hebben gebrand.

En dan is er nog een type nemer
dat we vandaag niet behandelen

en dat is de psychopaat.

(Gelach)

Ik was echter benieuwd
hoe vaak die extremen voorkomen,

dus ondervroeg ik meer dan 30 000 mensen

uit allerlei sectoren over de hele wereld.

De meeste mensen bleken
er precies tussenin te zitten,

tussen geven en nemen.

Ze kiezen deze derde stijl: 'balanceren'.

Als je balanceert, probeer je geven
en nemen in evenwicht te houden:

quid pro quo -- voor wat hoort wat.

En dat lijkt een hele
veilige opstelling te zijn.

Maar leef je zo ook
het effectiefst, het productiefst?

Het antwoord is een overtuigend ...

misschien.

(Gelach)

Ik heb tientallen organisaties bestudeerd,

duizenden mensen.

Ik liet technici hun productiviteit meten.

(Gelach)

Ik keek naar cijfers
van studenten geneeskunde --

zelfs naar de omzet van verkopers.

(Gelach)

Opmerkelijk genoeg

scoorden in elke categorie
de gevers het slechtst.

De minst productieve technici

hielpen vaker anderen dan andersom.

Te druk met het doen
van het werk van anderen

hadden ze geen tijd en energie
om hun eigen werk af te krijgen.

Onder studenten geneeskunde
scoorden diegenen het slechtst

die stellingen onderschreven als:

"Ik help heel graag anderen",

dus de dokter die je kunt vertrouwen

is juist degene die zich
niet bekommert om een ander.

(Gelach)

Ook in de verkoopsector
wordt het minst omgezet

door de vrijgevigste verkopers.

Ik ben eens langsgegaan bij een verkoper

met zo'n hele hoge geverscore.

Ik vroeg hem:
"Waarom bak je er niets van --"

Niet precies zo, natuurlijk --

(Gelach)

"Wat kost die vrijgevigheid
in het verkopersvak?"

Hij zei: "Ik geef zoveel om mijn klanten

dat ik ze moeilijk
die troep van ons kan verkopen."

(Gelach)

Puur uit nieuwsgierigheid,

hoevelen van jullie vinden zichzelf
meer gevers dan nemers?

Steek je hand eens op.

Ik had er waarschijnlijk
meer gezien voor ik dit vertelde.

Maar er zit een draai aan dit verhaal.

Gevers offeren zich namelijk vaak op,

maar ze verbeteren wel hun organisatie.

De bewijzen die we hebben,
zijn overweldigend --

uit heel veel onderzoeken
die kijken naar het geefgedrag

in een team of een organisatie --

hoe vaker mensen helpen, hun kennis delen

en anderen begeleiden,

hoe beter die organisaties het doen
op elk meetbaar aspect:

winst, klanttevredenheid,
loyaliteit van de werknemers --

zelfs lagere exploitatiekosten.

Gevers steken een hoop tijd
in het helpen van anderen

en het verbeteren van het team,

wat helaas ten koste gaat van henzelf.

Ik wil kijken wat ervoor nodig is

om culturen te bouwen
waarin gevers echt succes boeken.

Ik vroeg me dus af:
als gevers het het slechtst doen,

wie doen het dan het best?

Eerst het goede nieuws:
het zijn niet de nemers.

Nemers zijn hardlopers
maar doodlopers in de meeste banen.

Ze vallen in handen
van degenen die balanceren.

Een balanceerder denkt 'oog om oog'
-- gerechtigheid.

Als die een nemer ontmoet,

zal het als een missie voelen

om die nemer lik op stuk te geven.

(Gelach)

En zo wordt het recht gediend.

Balanceerders zijn in de meerderheid.

Dus als je een nemer bent,

loop je op den duur tegen de lamp;

boontje komt om zijn loontje.

De logische conclusie is dus:

dan zijn het de balanceerders
die het best presteren.

Maar dat is niet zo.

In ieder vak, in iedere organisatie
die ik heb bestudeerd

scoren de gevers opnieuw
de beste resultaten.

Dit zijn gegevens
van honderden verkopers:

hun omzet.

De gevers zitten aan beide uiteinden.

Het zijn de mensen
die de minste omzet genereren,

maar ook de meeste.

Hetzelfde patroon zagen we

bij productiviteit onder technici
en cijfers van studenten geneeskunde.

Gevers zijn oververtegenwoordigd
op beide extremen,

hoe ik succes ook probeer te meten.

De vraag dringt zich op:

hoe creëer ik een wereld
waarin die gevers kunnen uitblinken?

Hoe kunnen we dat doen
in bedrijven, scholen,

andere typen organisaties --

zelfs overheden.

Klaar?

(Gejoel)

Ik ging het sowieso doen
maar stel het enthousiasme op prijs.

(Gelach)

Wat echt cruciaal is,

is herkennen dat je gevers
je waardevolste mensen zijn,

maar wel het gevaar lopen op burn-out.

Bescherm dus de gevers in je midden.

Daar leerde ik iets belangrijks over
van de beste netwerker van Fortune.

Die man, niet die kat.

(Gelach)

Hij heet Adam Rifkin.

Hij is een zeer succesvol
meervoudig ondernemer

die het grootste deel
van zijn tijd anderen helpt.

Zijn geheime wapen
is de vijf-minuten-gunst.

Adam zei: "Je hoeft geen Gandhi
of Moeder Teresa te zijn

om een gever te zijn.

Het is de kunst om kleine dingen te doen
die voor een ander veel betekenen."

Het kan zo eenvoudig zijn
als twee mensen aan elkaar voorstellen

die misschien iets
voor elkaar kunnen betekenen,

of je kennis delen,
of een beetje feedback geven.

Of het kan zoiets simpels zijn als zeggen:

"Weet je,

ik ga eens proberen iemand te vinden
wiens werk niet wordt opgemerkt."

En die vijf-minuten-gunsten
zijn echt belangrijk

voor de gevers om zichzelf
mee in bescherming te nemen.

Het tweede belangrijke

als je een cultuur wilt
waarin gevers floreren,

is dat om hulp vragen de norm moet zijn;

men moet durven vragen.

Je vindt dit misschien
wat voor de hand liggen.

[Dus in al je relaties
moet je de gever zijn?]

(Gelach)

Succesvolle gevers

weten dat je ook
ontvanger moet kunnen zijn.

Als je een organisatie leidt,
kun je dat ook faciliteren.

Je kan het makkelijker maken
om hulp te vragen.

Met collega's bestudeerde ik ziekenhuizen.

Op sommige afdelingen
zochten de verplegers vaak hulp

en op andere heel weinig.

Op de afdelingen
waar veel hulp gezocht werd,

waar het normaal was,

was altijd een verpleger
wiens enige taak het was

om de anderen te helpen.

Als er zo'n persoon was,

zeiden verplegers: "Het is niet gênant
om hulp te moeten vragen --

het wordt juist aangemoedigd."

Hulp zoeken is niet alleen belangrijk

om gevers te belonen en aan te moedigen.

Het stimuleert ook anderen
zich als gever te gaan gedragen,

want de gegevens zeggen

dat tussen de 75 en 90%
van al het geven in een organisatie

vraag-gedreven is.

Maar veel mensen vragen niet.

Ze willen niet ondeskundig lijken,

ze weten niet wie te vragen,
ze willen niet tot last zijn.

Maar als niemand ooit vraagt,

heb je veel gefrustreerde gevers
in je organisatie

die graag zouden helpen

als ze wisten hoe en wie.

Maar het belangrijkste

als je een cultuur wilt scheppen
met succesvolle gevers,

is om kritisch te zijn over wie je
toelaat tot je team.

Ik dacht: als je een cultuur wilt
van productieve vrijgevigheid

dan neem je een stel gevers aan.

Verrassend genoeg kwam ik erachter
dat dat niet zo was,

dat de negative invloed van een nemer

twee tot drie keer zo sterk was
als de positieve van een gever.

Dat moet je zo zien:

één rotte appel verpest een mand,

maar met één goed ei
heb je er nog geen twaalf.

Voor zover dat iets betekent --

(Gelach)

Ik hoop voor jullie wel.

Nee -- laat één nemer toe in je team

en je zult zien dat je gevers
stoppen met helpen.

Ze zeggen: "Ik ben omsingeld
door slangen en haaien.

Wat zal ik me druk maken?"

Maar voeg je één gever aan je team toe,

krijg je geen explosie van vrijgevigheid.

Mensen zeggen dan vaker:

"Mooi. Die kan al het werk doen!"

Dus effectief screenen,
inhuren en teambuilding

is geen kwestie
van alleen maar gevers kiezen;

je moet de nemers kwijt.

Als dat je lukt,

hou je gevers en balanceerders over.

De gevers zullen royaal zijn

omdat ze niet misbruikt worden.

En het mooie van balanceerders
is dat ze de norm volgen.

Hoe haal je die nemer eruit
voor het te laat is?

Ze zijn lastig te identificeren,
eerlijk gezegd,

vooral op het eerste gezicht.

Deze karaktertrek
gooit ons zand in de ogen:

meegaandheid,

een alom belangrijk
persoonlijkheidsaspect.

Meegaande mensen zijn warm,
vriendelijk, aangenaam en beleefd.

Je vindt er veel in Canada --

(Gelach)

Daar werd trouwens
een nationale wedstrijd gehouden

om de nieuwe Canadese slogan te verzinnen:

'Zo Canadees als ...'

Ik dacht, de winnaar wordt iets van:

'Zo Canadees als ijshockey', of zo.

Maar nee, de Canadezen
kozen als winnaar --

zonder gekheid --

'Zo Canadees als
de omstandigheden toestaan'.

(Gelach)

De zeer meegaanden onder jullie,

of misschien ietwat Canadees,

begrijpen dit direct.

Hoe kan ik zeggen
dat ik iets specifieks ben

als ik me voortdurend aanpas
ten behoeve van anderen?

Niet-meegaande mensen doen dat minder.

Die zijn kritisch, sceptisch, veeleisend

en veel eerder geneigd
om rechten te gaan studeren.

(Gelach)

Zonder dollen,
de statistieken laten dat zien.

(Gelach)

Ik dacht dus altijd
dat meegaande mensen gevers waren

en niet-meegaande mensen nemers.

Maar toen ik de data bekeek,

vond ik vreemd genoeg
geen correlatie tussen die eigenschappen,

want het blijkt dat meegaandheid
maar een laagje vernis is.

Hoe aangenaam is het
om met jou om te gaan?

Geven en nemen zijn eerder
intrinsieke motieven.

Wat zijn je waarden?
Wat zijn je intenties jegens anderen?

Als je mensen echt goed wilt beoordelen

mag je eindelijk doen
waar iedere consultant op zit te wachten:

een schemaatje tekenen.

(Gelach)

De meegaande gevers herken je zo,

die zeggen overal 'ja' op.

De niet-meegaande nemers
haal je er ook zo uit,

al noem je ze misschien anders ...

(Gelach)

We vergeten de twee andere combinaties.

Er zijn niet-meegaande gevers
in onze organisaties:

de op het oog wat norse, strenge mensen

die zich echter inzetten
voor de belangen van anderen.

Of zoals een technicus het zei:

"O, niet-meegaande gevers --

een vervelende gebruikersinterface
op een geweldig besturingssysteem."

(Gelach)

Als dat duidelijker is.

(Gelach)

Niet-meegaande gevers zijn de meest
ondergewaardeerde mensen in ons team,

want zij geven de kritische feedback

die niemand wil horen,
maar iedereen moet horen.

We moeten deze mensen
veel meer waarderen,

in plaats van ze snel af te schrijven

en te zeggen: "Prikkelbaar typje,

vast een egoïstische nemer."

De andere vergeten combinatie
is de dodelijke --

de meegaande nemer; noem hem 'de fopper'.

Deze persoon lacht je toe

en steekt dan een dolk in je rug.

(Gelach)

Ik vang dit type tijdens interviews graag

door ze te vragen:

"Kun je vier mensen noemen

wiens loopbaan
jij wezenlijk hebt verbeterd?"

De nemers geven je vier namen

van mensen die invloedrijker zijn dan zij,

want gevers kussen goed naar boven
en schoppen goed naar beneden.

Gevers noemen eerder mensen
die onder hen op de ladder staan,

die niet zoveel macht hebben

en hen niet kunnen helpen.

Eerlijk is eerlijk,
je kunt veel karakter aflezen

aan hoe iemand zijn ober behandelt,

of zijn taxi-chauffeur.

Als we dit goed doen
en de nemers uit de organisatie knikkeren,

als we om hulp vragen
makkelijker maken,

gevers beschermen tegen burn-out

en ervoor zorgen dat zij hun
eigen doelen kunnen nastreven

naast het helpen van anderen,

dan kunnen we veranderen
hoe mensen succes definiëren.

In plaats van het winnen
van een wedstrijd,

zal men zich realiseren dat het gaat
om het leveren van een bijdrage.

Ik geloof dat de meest
zinnige manier om te slagen,

is anderen helpen te slagen.

Als dat geloof zich kan verbreiden,

kan dat paranoia binnenstebuiten keren.

Daar is een naam voor.

Het heet 'pronoia'.

Pronoia is het misleidende geloof

dat anderen jouw welzijn bekokstoven.

(Gelach)

Dat ze achter jouw rug om

zeer lovende dingen over jou zeggen.

Gelukkig is een cultuur van gevers
geen waanvoorstelling --

het is echt.

Ik wil leven in een wereld
waarin de gevers slagen

en ik hoop dat jullie me helpen
te zorgen dat die er komt.

Dank je.

(Applaus)