"Managing risk in practice" workshop

Bene, vediamo in concreto
la gestione del rischio.

Intendo iniziare con alcuni
concetti base

poi concentrarmi su DUE punti difficili
del processo del rischio.

Immagino che se vi chiedessi
di definire il "rischio"

avreste qualche idea
del significato.

Potremmo non avere da citare
una definizione formale,

ma quando sentiamo la parola "rischio"
abbiamo tutti qualcosa in mente.

Ecco cosa pensiamo,
e forse anche voi pensate cose del genere.

Magari sentiamo come questo ragazzino,
che affronta una prova così terribile

che sapete vi schiaccerà
del tutto.

O vi sentite come questo ragazzo.

Questo è un lavoro vero in Corea del Nord,

quello di tenere il bersaglio
a cui altri devono sparare

Talvolta i project manager
hanno il bersaglio qui.

Nel lavoro pensiamo che
tutti ci sparino contro.

Forse sapete che lì fuori c'è qualcosa
di brutto, che aspetta voi.

ed è proprio ciò che pensate
quando pensate alla parola "rischio".

Beh, in parte è vero
ma non del tutto.

Il rischio non è uguale
all'incertezza.

È legato all'incertezza,
ma ci sono differenze.

Tutti i rischi sono incerti,
ma non tutte le incertezze sono rischi.

Se avessimo un registro dei rischi
o in elenco di rischi,

non ci sarebbero milioni di voci,
non dovrebbero.

Non ce ne sarebbero
neanche un migliaio,

ma un numero minore.

Anche nel mondo se ci sono
milioni di incertezze.

Allora, come si decide quali incertezze
dovremo chiamare "rischio"?

Scriverle, metterle
nel registro del rischio

e decidere di fare qualcosa.

È ovvio che "rischio" è un sottogruppo
di incertezze, ma quale?

Come si scopre?

Penso che sia molto facile separare
rischio e incertezza.

Uso tre parole,

queste:
"il rischio è l'incertezza che conta".

Perché gran parte delle incertezze
nel mondo non contano.

Non importa se domani pomeriggio
pioverà a Londra.

Dovrebbe, non dovrebbe,
è irrilevante, non conta.

Non importa quali saranno
i tassi di cambio

tra il rublo russo e
lo yen cinese nel 2020.

Per noi non ha importanza.

Ma ci sono delle cose
nei nostro progetti,

e nelle nostre famiglie,

e nel nostro paese,

cose incerte che per noi contano eccome.

Se è un'incertezza che conta,
si tratta di un rischio.

Ecco un'altra domanda,
come sappiamo cosa conta?

Nei vostri progetti,
quali sono le cose che contano?

Le cose importanti nei progetti
sono gli obiettivi.

Perciò bisogna sempre collegare
l'incertezza agli obiettivi,

per individuare i rischi.

Se esaminiamo alcune definizioni
di rischio,

ecco lo standard ISO di cui parlavo,

collega le parole con facilità;

Il rischio è l'effetto dell'incertezza
sugli obiettivi.

Ecco un'altra definizione
dal Regno Unito,

dalla nostra associazione per
project management

dice la stessa cosa: il rischio
è un evento incerto

o una serie incerta di circostanze,

ma conta perché, se accadesse,

avrebbe un effetto sul
raggiungimento degli obiettivi.

L'incertezza che conta.

Dovremmo allora cercare due cose
nel registro dei rischio:

"È incerto?" Non vogliamo problemi
nel registro del rischio.

Non ci vogliamo questioni.

Non ci vogliamo limiti né obblighi.

Queste cose sono certe,
noi vogliamo le incertezze,

qualcosa che potrebbe accadere
oppure no.

L'altra domanda importante per il
registro del rischio è:

"È importante"?

Se accadesse questo,
quali obiettivi ne risentirebbero?

A allora, quando vediamo
quanto il rischio è grosso,

possiamo farci due domande:

"Quanto è incerto"

"e quanto conta?"

Questo ci darà l'entità del rischio.

Questa idea dell'incertezza che conta

poi si evolve in qualcosa di utile

collegando l'incertezza agli obiettivi.

Abbiamo due dimensioni di 'rischio',

una dimensione dell'incertezza e

una dimensione che influisce
sugli obiettivi.

Nei progetti, si chiamano
probabilità e impatto,

potremmo chiamarli diversamente,

potremmo usare

altre parole, ma queste

sono le più utilizzate.

Vorrei chiedervi con questa
immagine del topo.

Quale effetto conta per il topo?

Prima di tutto, è ovvio,
si tratta di una situazione incerta.

E lui ha notato dei rischi.

Il suo obiettivo è prendere il formaggio
e rimanere vivo.

Quindi, uno dei rischi identificati
è che potrebbe succedere

qualcosa di brutto:
potrebbe essere ucciso o ferito.

Quindi, si comporta da
bravo project manager,

ha indossato l'elmetto,
e si prepara

per non farlo succedere.
Così non sarà ucciso né ferito.

Benissimo.

Ci sono cose nei progetti,
che, se succedessero,

potremmo morire
o ferirci.

Sprecare tempo,

denaro, danneggiare la reputazione,

distruggere il rendimento,

persino ferire persone vere.

e noi project manager dobbiamo prevedere
tutto questo e non farle accadere.

Innanzitutto proteggere noi stessi.

Evitarli.

Ci sono incertezze importanti per il topo?

Beh, sì...

il formaggio.

Un'incertezza che conta moltissimo.

"Prenderò il formaggio dalla trappola"?

Potrebbe, oppure no.

Se non lo prendesse
avrebbe fallito.

Deve quindi gestire due incertezze,

una pessima - potrebbe morire o ferirsi-

l'altra positiva - prendere il formaggio.

Ciò che deve fare,

è gestire entrambe
contemporaneamente.

Come project manager, dobbiamo
fare lo stesso.

E dobbiamo farlo nel
modo migliore -

talvolta c'è un modo migliore di prendere
il formaggio senza morire né ferirsi.

Nei progetti, dobbiamo evitare che
accadano brutte cose,

Ma dobbiamo anche ottenere
il formaggio dai progetti.

"Allora cosa significa 'formaggio'
nel tuo progetto"?

"Cos'è il 'formaggio'"?

Il 'formaggio' è il valore.

Il 'formaggio' sono i vantaggi.

Sono i prodotti e i servizi
che la gente vuole e necessita.

Il 'formaggio' è soddisfare i clienti.

Il 'formaggio' è la buona merce
che cerchiamo di

tirare fuori da progetti difficili.

Se non facciamo niente di male -

non sprechiamo tempo, né denaro,
non danneggiamo la reputazione -

ma non creiamo valore,

abbiamo fallito.

Se il topo non muore ma non
prende il formaggio, ha fallito.

Se creiamo vantaggi, ma sprechiamo tempo,
denaro e distruggiamo la reputazione,

abbiamo fallito.

E se il topo prende il formaggio
e muore,

ha fallito.

Quindi dobbiamo fare entrambe le cose.

Quando pensiamo al rischio
e all'impatto,

ci sono due tipi di impatto che contano.

Negativi e positivi.

Incertezze che possono nuocere
al progetto,

e incertezze che lo possono aiutare.

Sono entrambe importanti
e entrambe devono essere gestite.

Per quelle abbiamo un'altra parola.

Ecco la definizione di rischio del
Project Management Institute, il PMI,

dalla guida al Pmbok.

È simile a quelle già viste:

evento o condizione incerta, che,
se verificata, ha effetto su un obiettivo.

Ma la PMI sa del topo. Sa del formaggio
e della trappola,

e ha aggiunto tre parole alla
definizione di rischio.

Non le parole 'formaggio', e 'trappole'.

Sono le parole 'positivo o negativo'.

Questo ci dice che ci sono
rischi buoni e rischi cattivi.

L'abbiamo sentito in altri interventi,
questa mattina.

Nella situazione incerta che questo paese
affronta continuando

con i cambiamenti già iniziati,
ci sono dei pericoli.

Alcune cose possono andare male.

E dovete conoscerle per affrontarle.

Ma ci sono anche delle opportunità.

Potrebbero esserci delle
buone incertezze.

E bisogna individuare anche quelle,

e cercare di adoperarsi per
farle succedere.

È così anche nei nostri progetti.

nelle vite personali,

e anche a livello nazionale.

Parlerò di alcune di questi aspetti
nell'intervento del pomeriggio.

Ecco la definizione del PMI. Gli altri
standard sono davvero molto simili.

Lo standard ISO, qui in basso,

dice: 'Il rischio è l'effetto
di incertezza negli obiettivi'.

Notate, l'effetto può essere
positivo o negativo.

L'APM, Associazione Project Management
del Regno Unito dice lo stesso.

Abbiamo quindi questa idea nuova,
che il rischio è un concetto double face.

L'impressione è la stessa,
il termine che si usa per rischio,

si pensa spesso a cose negative,
ma può indicare anche cose buone.

Non è vero?

È un termine vago.

Ci sono rischi buoni
e rischi cattivi.

Nel nostro progetto
il processo di gestione del rischio,

dovremo cercare le trappole
e evitarle,

proteggerci e impedire che accadano.

Ma dovremmo anche cercare
il formaggio

dargli la caccia e adoperarci per
prenderlo,

per ottenere il massimo
vantaggio con il minimo costo.

Ecco perché la gestione del rischio
è così importante

per il successo del progetto: perché
influenza gli obiettivi.

Ci da le migliori opportunità
di raggiungere gli obiettivi.

Come ci riusciamo?

Se pensiamo al processo di
gestione del rischio,

esso ha a che fare con molti aspetti.

Se il rischio è l'incertezza che
incide sugli obiettivi,

dobbiamo conoscere i nostri obiettivi.

Poi, dobbiamo identificare le
incertezze.

Quelle che potrebbero
influire sugli obiettivi.

E ricordare che potrebbero essere buone
o cattive, minacce e opportunità.

Ciò procura un lungo elenco di incertezze
che contano,

ma non tutte allo stesso modo.

Perciò il prossimo passo è dare
delle priorità, e farsi delle domande:

"Quanto è incerto,
e quanto conta"?

Poi fare una lista di rischi per priorità.

Conoscendo le peggiori minacce e
le opportunità migliori,

in modo da poterle affrontare.

Poi si pianifica come reagire.

Si pensa a cosa sarebbe appropriato
per far cessare le cose cattive

e per far succedere quelle buone.

Una volta deciso, andiamo avanti.

E il rischio muta costantemente
pertanto dovremo farlo di nuovo,

e vedere cosa è cambiato.

potremmo esprimere questo processo come
delle domande che devono essere poste,

e continuare a porle riguardo al progetto.

In effetti, sono domande per
tutti gli usi.

Si possono usare per il prossimo
avanzamento di carriera.

Oppure per decidere
della pensione.

Domande per stabilire come
educare i figli,

o per decidere come investire
la ricchezza del paese.

Ecco le domande:

"Cosa cerchiamo di ottenere"?
Stabilire degli obiettivi.

"Per ottenere questo, cosa
potrebbe influenzarci?"

Identificare i rischi.

poi: "Avendo in mano una lista di rischi,
quali sono i più importanti"?

Dare le priorità
e stabilire i rischi.

"Cosa è possibile fare"?

Pianificare le reazioni e agire,
mettendo in atto le reazioni.

Infine: "Ha funzionato e cosa è cambiato"?
Verificare i rischi.

Se guardiamo al processo della gestione
del rischio, possiamo legare ogni passo

del processo ad una di queste domande.

Ecco perché la gestione
del rischio è così semplice.

Perché non facciamo altro che
fare e rispondere a domande ovvie.

Chiunque facendo qualcosa d'importante
farebbe queste domande:

"Cosa cerco di fare?"
"Come mi condizionerà?"

"Quali sono le più importanti?"
"Cosa dovrei fare io?"

"Ha funzionato?"
"E adesso?"

Puoi farti le stesse domande
andando al lavoro il lunedì mattina,

o tutti i sabato mattina.

Puoi chiederti, ad esempio

"Oggi cosa voglio ottenere?"
"Nella settimana?"

"Cosa può colpirmi e
quali sono le maggiori"?

"Cosa dovrei fare?"

Si può gestire il rischio facilmente,
o usarlo come struttura per

un processo di rischio più complesso,
che comprende molti incontri,

gruppi di stakeholder e
molte analisi e statistiche.

Le domande sono le stesse.

Vorrei quindi che ricordaste
due cose importanti.

Primo, il rischio è l'incertezza
che conta.

Secondo, queste domande,
queste sei domande.

Perché sono il nocciolo,
le basi della gestione del rischio,

una cosa davvero molto, molto facile.

Ora, nel tempo che ci resta, voglio
parlare di due parti del processo,

e dare a tutti noi
l'opportunità di testarle.

Fare l'identificazione, chiaramente
molto importante,

perché se non si identificano i rischi,
non si riesce a gestirli.

E la pianificazione delle reazioni.

Capire come affrontare
le incertezze identificate.

Ecco, iniziamo pensando a questo:
identificare i rischi.

Come individuiamo tutti i rischi?

Beh, non si può.

Non si possono individuare tutti i rischi
perché ce ne sono alcuni che

non si possono prevedere.

Sono i rischi emergenti,
rischi nuovi, diversi

e di questi parlerò più tardi
durante la lezione del pomeriggio.

Adesso vogliamo individuare i rischi
conosciuti: quelli che si possono trovare.

Non vogliamo che ci qualcuno nel
nostro team veda un rischio

ma non lo dica a nessuno.

Perciò questo processo si occupa
delle incertezze che contano,

di individuarle per agire
di conseguenza.

Ci sono molte tecniche,

brainstorming, workshop,
check-list,

testare le ipotesi e così via.

Ma vorrei rispondere a una
domanda importante,

una diversa dalle tecniche.

È la domanda: "Stiamo
trovando i rischi veri"?

Quando vai a un workshop sul rischio
e scrivi cose nell'elenco del rischio,

sono proprio le incertezze che
contano per il tuo progetto?

Sono proprio le cose che possono portare
fuori strada o aiutano davvero?

O solo solo cose banali?

Quando tutti i progetti hanno problemi
con le condizioni,

le risorse, le verifiche.
Sono cose che

vengono sempre fuori, ed esistono
progetti per risolverli.

Ma sono questi i rischi reali?

Vorrei suggerirvi che spesso
nei registri del rischio

confondiamo i rischi reali con altro.

Spesso li confondiamo con le cause,
da dove proviene il rischio?

Oppure con gli effetti che producono,
cosa fanno se accadono?

Ma i rischi sono incertezze che contano.

Non sono né cause, né effetti.

Allora le cause sono cose reali.

È vero che il progetto è difficile,

è vero che sono in pochi
a occuparsi del progetto.

è vero che il cliente non ha
ancora firmato il contratto.

Questi non sono rischi, sono fatti.

Potrebbero essere aspetti.

Potrebbero essere problemi, ma non
rischi perché non sono incerti.

Molti scrivono queste cose nel
registro del rischio.

"Non abbiamo tempo
per il progetto"

"È un rischio!"

No, è un problema.

A volte confondiamo i rischi
con i loro effetti.

Potrebbe esserci un imprevisto,
o un ritardo.

Quelli non sono rischi,
sono gli effetti dei rischi,

come lo gestiamo, il ritardo?
Se sei in ritardo, sei in ritardo.

Noi vogliamo sapere
perché potresti tardare?

Quale evento non pianificato può
provocare il ritardo?

Ecco che i rischi si trovano
tra le cause e gli effetti.

Non possiamo gestire le cause, perché
sono dei fatti, succedono.

Non vogliamo gestire gli effetti
perché possono non esserci.

Ma possiamo gestire i rischi
che si stanno nel mezzo

perché non si sono ancora verificati.

La gestione del rischio deve
separare i rischi dalle

loro cause e dai
loro effetti.

Io esamino centinaia di registri
del rischio in giro per il mondo.

Ho lavorato in 48 paesi, in ogni
continente e cultura.

Beh, non in Antartide, troppo freddo.
Ma in quasi ogni continente.

E oltre la metà delle voci nei
registri del rischio sono cause o effetti.

Oltre la metà.

Perciò ciò che tentiamo di gestire
nel registro del rischio

non sono rischi e la gente
si sorprende che non funzioni.

Allora come separiamo causa, rischio
e effetto. Ecco un test.

Queste affermazioni sono
scritte come note.

O potete pensarci facendolo

Ogni affermazione è semplice
è una di queste cose.

Una causa è una cosa reale oggi.

Un rischio è un'incertezza che potrebbe
verificarsi o no.

L'effetto è il perché conta
per l'obiettivo.

D'accordo? Dovete pensare
a cosa sono.

Il progetto si svolgerà
in un paese del terzo mondo.

Causa? Rischio? O effetto?
Cose ne pensate?

Causa! Ottimo.

È un fatto, da cui potrebbero
derivare incertezze.

Potremmo non avere le risorse necessarie,
o avere problemi di sicurezza.

Forse non ci pagheranno. Sono
incertezze derivanti dal fatto.

I tassi d'interesse potrebbero scendere.

È un rischio.

O rimanere stabili,
oppure salire

Potremmo sforare il budget.

È un effetto.

Miliardi di cose potrebbero
sforare il budget,

una sono i tassi d'interesse.

D'accordo? Erano facili.
E questo?

Il clima potrebbe essere migliore.

Il rischio lo stesso o peggiore.

Pessima cosa se vendeste ombrelli.

Sarebbe un vantaggio
se vendeste gelato.

Dipende dal progetto.

Mm, sono allergico ai gamberi.

È una causa, un fatto.

Quale rischio deriva da
questo fatto, questa causa?

Potrei forse ammalarmi?

Avere una reazione.
Stare molto male. Morire.

Tutti questi sono effetti.
Giusto?

Ma se capita qualcosa
di non pianificato,

poiché sono allergico,
potrei ammalarmi.

Cos'è il cosa?

Forse mangio gamberi senza saperlo.

Allora controllo, qui ci sono gamberi?
Sapete, evito cibi con i gamberi.

Gestisco il rischio, non l'effetto.
Non la causa.

D'accordo, usiamo un'altra tecnica,
una nuova.

È un fatto, è un requisito,
bisogna farlo.

Dobbiamo introdurre errori di scrittura
ma è solo un fatto.

Un obbligo per il progetto.

Il fornitore che non consegna
in tempo è un rischio.

Mm, va troppo veloce.

Potrebbe non funzionare per alcuni motivi.

Vedete il colore, è un effetto.

Bene, andrò più lento. Oh,
non siamo abbastanza.

Sì, è una causa. E, infine,
rischiamo di essere in ritardo.

Mm... È un effetto, giusto?

Perché volete sapere qual è il rischio
se siete in ritardo.

Essere in ritardo è un effetto.

A parte i gamberi, tutte le cose blu
e verdi presenti nei registri del rischio.

L'ambiente del progetto, nuove tecnologie
mancanza di risorse, o sforare il budget.

mancato rendimento, consegna ritardata.
Questi non sono rischi.

Sono cause o effetti.

Se guardiamo un vero registro del rischio
lo avete nel materiale,

se volete farlo dopo,
possiamo fare un altro esercizio.

La pagina seguente,
se girate pagina

sono scritte più in grande,

solo in Inglese, però.

Dovremo provvedere.

Mm. provate questo esercizio
su un vero registro del rischio.

I chiesto a un mio cliente,
i 10 rischi top.

Ecco cosa mi hanno dato.

Non sono rischi. Sono un
misto di tutto.

Dovreste farlo sul serio sul
vostro registro del rischio.

Vi mostro cosa successe quando
lo feci sul loro.

Trovai questo miscuglio di cose.

La macchina odierna non è abbastanza
veloce per le verifiche. È un fatto.

E una causa.

Significa che forse non possiamo
verificare il rendimento

finché si usa l'hardware di produzione.

Quello è il rischio.

Perciò nella dichiarazione
ci sono due cose.

Quella sotto è un fatto.

Il fornitore ha identificato un tot
di aspetti di fruibilità.

Bene, e allora?

Che differenza fa?

Lo codifico con un colore,
per venirvi incontro.

Mm.

Dovrete farlo da soli, se
volete fare tutto l'esercizio.

Mmm. Ci sono molte cose nel cosiddetto
registro del rischio.

E Mi aspetto che i vostri siano simili.

Che abbiate nel registro del rischio
solo semplici fati.

O miscugli di rischi
e altre cose.

Ora, in questa lista ce ne
sono due molto interessanti.

Questo e questo.
Hanno entrambi tre colori.

Perché hanno una causa, un
rischio e un effetto.

Prendiamo questo. Il team non
ha un progetto documentato.

Per la funzione. È un fatto.

E allora?

Beh, c'è il rischio
che la struttura

non supporti
la funzionalità richiesta.

Potrebbe succedere perché non
avete un progetto documentato.

Perché ci preoccupiamo?

Se capita, i requisiti non
vengono rispettati.

o ci sarà un alto numero di difetti.

Ciò si ripercuote sugli obiettivi
di rendimento e qualità.

Ora abbiamo tre cose,
sappiamo cos'è il rischio.

Il rischio è che la struttura
non supporti la funzionalità.

Sappiamo perché succede,
perché non c'è un progetto documentato.

Non raggiungere i requisiti, può avere
un impatto sul progetto,

come fornire dei difetti.

Sono cose utili da sapere.

E se ogni descrizione del rischio
avrà queste cose, vi sarà d'aiuto.

Quindi raccomandiamo
di fare una descrizione del rischio

che comprende tre parti.

Che dica: "a seguito di" un fatto.
una causa. Poi capitano le incertezze.

Potrebbero o anche no.

Se capitassero, sarebbe un rischio.

E in caso potrebbe

incidere sugli obiettivi.

Lo raccomandiamo noi, il PMI, e lo
standard ISO.

E le linee guida per le buone prassi.

Descrivete il rischio in
queste tre tappe.

Cosa sappiamo, che incertezze nascono,
e perché è importante?

Così possiamo usarli per aiutarci
a gestire il rischio.

Ci sono parole precise
per descrivere i fatti.

È vero. È successo.
Capita.

E parole incerte per descrivere il
rischio. Potrebbe, oppure no.

È possibile.

E parole al condizionale
che dicono cosa succederà

se si incorre nel rischio.

Forse ogni lingua è diversa.

Ma forse possiamo usare
il linguaggio per aiutarci.

Vorrei provare, con voi

l'esercizio che faremo tra
un attimo,

descrivere il rischi
in quelle tre parti.

Cosa sappiamo?

Che incertezze provoca?

Perché conta per i
nostri obiettivi?

Raccomando di provare da soli

un registro del rischio del progetto,
e vedete la differenza.