De ce liderii ar trebui să ia în serios timpul liber | Emilia Bunea | TEDxLondonBusinessSchool

Ai renunțat vreodată la un hobby în favoarea muncii? Ar trebui să-ți reconsideri decizia. Emilia Bunea, Director General în servicii financiare devenită cercetător, vorbește despre rezultatele surprinzătoare din cercetarea ei despre directorii generali ai marilor companii și hobby-urile lor „serioase".

Emilia Bunea este academician și educator în leadership. Din experiența ei de aproape 20 de ani ca Director Financiar și mai târziu, Director general în domeniul serviciilor financiare, interesul ei este să îmbine perspectivele de leadership de natură academică și practică. În lucrarea ei de doctorat a explorat hobby-urile pasionante ale liderilor (numite „hobby-uri serioase”) și a intervievat numeroși directori generali ai unor mari corporații. Cercetarea Emiliei a fost prezentată pe site-ul Harvard Business Review și a fost nominalizată pentru premiul Academy of Management.

Acest discurs a fost prezentat la un eveniment TEDx după formatul conferințelor TED, dar organizat independent de o comunitate locală. Aflați mai multe la https://www.ted.com/tedx.

E greu să devii un lider mai bun.

Dar dacă drumul spre un leadership mai bun

nu s-ar intersecta cu munca deloc?

Dacă o parte din el
ar trece prin relaxare?

Asta e o trupă de blues
în San Jose, California,

numită Legally Blue.

Cântă împreună de nouă ani.

Chitaristul principal e un domn
pe nume Aart de Geus.

Aart a cântat cu alte trupe înainte,

inițial în țara lui, Elveția,
iar mai târziu în SUA,

unde spune că
„lucrează pentru a-și câștiga traiul”.

Mai exact, e Președinte
și Director General (DG) al Synopsis,

o companie publică
în valoare de 17 miliarde de dolari.

Synopsys a raportat
rezultate solide anul trecut,

chiar dacă Aart și Legally Blue
au avut un program încărcat,

uneori cu concerte în fiecare weekend.

Cum reușește?

Aici sunt eu în rolul meu mai mic de DG.

Iar aici sunt eu la un maraton mai bun.

Sunt o alergătoare bună?

Cu titlu comparativ,
pe domnul din dreapta mea

l-am ajuns abia la km 38.

Deși, dacă vedeți bine,

el duce o vază de flori pe cap.

(Râsete)

Totuși, după standardele mele,
sunt o alergătoare excepțională

și mă străduiesc să devin și mai bună.

De ce fac asta,
în loc de un program de sport rezonabil?

Un răspuns evident,
pentru mine și Aart de Geus,

este pasiunea.

În termeni de specialitate,
avem un caz de „hobby serios”.

Un hobby este serios

când investești mult
timp și resurse în el,

când te străduiești să devii excepțional,
după propriile standarde,

și în special când te identifici cu el.

Veți spune altora și vouă înșivă

„Sunt alergător de maraton”,
„Sunt chitarist de blues”.

Dar după ce m-am apucat serios de alergat,
s-a întâmplat ceva

care mi-a dat de gândit
că întrebarea „De ce faci asta?”

ar putea avea alt răspuns,

că ar putea exista o legătură

între un hobby serios și leadership.

Pe măsură ce distanța alergată creștea,
îmi creșteau și creativitatea,

respectul de sine
și legătura cu echipa mea.

Mai târziu, când am devenit
cercetătoare în leadership,

am decis să investighez serios
hobby-urile serioase.

Consilierii de carieră recomandă de mult
hobby-urile ca amplificator de leadership,

dar existau puține studii
care să susțină afirmația.

Cu noii mei colegi de la
Universitatea VU Amsterdam

am stabilit să pornim de sus,

cu DG ai celor mai mari
companii publice din SUA,

incluse în indicele S&P 500.

Există printre ei unii care au
o pasiune în afara muncii?

Și dacă da, ce înseamnă asta
pentru stilul lor de leadership?

Am citit mii de articole,
interviuri, discursuri,

postări pe mediile sociale.

Am aflat că mai mult de 1 din 10
DG ai S&P 500

au un hobby serios.

Uneori ating performanțe impresionante

chiar și după standarde absolute.

Participarea la evenimente
sportive Ironman,

[Leo Denault, Entergy]

[BillDemchan, PNC Financial]

medalii la triatlon,

[George Barrett, Cardinal Health]

cântat profesionist,

[Sean Healey, AMG]

câștigarea unei competiții
mondiale de pescuit,

[David Solomon, Goldman Sachs]

DJ în cele mai faimoase cluburi
din New York.

(Râsete)

Și lista continuă.

Nu toți DG au realizări incredibile

în hobby-urile lor serioase,

dar toți sunt pasionați de ele
și dau tot ce pot.

Costul de oportunitate
al timpului acestor DG

e printre cele mai mari
în lumea corporatistă.

E justificat de pasiune?

Am găsit alte câteva răspunsuri
în analiza noastră tematică.

Hobby-urile serioase creează
legături mai profunde cu urmașii lor,

alimentează creativitatea
și dirijează gândirea strategică,

le hrănește autenticitatea,

le formează stilul de leadership.

Adena Friedman, DG al Nasdaq
și cu centură neagră în Taekwondo,

spune că dezvoltă autonomie,

care consideră că e esențială
pentru un bun leadership.

Dar pe lângă beneficiile directe,

mai e o temă mai puțin intuitivă

despre cum DG vorbesc
despre hobby-urile lor serioase.

Ca o afirmație de independență
față de rolul lor de lider.

De exemplu, cât de mult le place
să iasă din rolul de DG

prin pasiunea lor nelegată de muncă.

Lui Nick Akins
de la American Electric Power

îi place că atunci când cântă
cu trupa lui, nu mai e DG

ci, în cuvintele lui,
„un fel de ajutor angajat”.

Mike Gregoire de la CA Technologies spune:

„Când ești pe bicicletă
nimeni nu știe că ești DG.

În mediul ăsta, ai de-a face
cu instalatori și investori

care încearcă să te omoare.”

(Râsete)

Ei apreciază și că hobby-urile

le iau gândul de la muncă.

Cum spune DG al Electronic Arts,

Andy Wilson,

care are centură maro în jiu-jitsu,

„Când cineva încearcă să-ți rupă capul,

nu te gândești la altceva.

Asta te ajută să te deconectezi.”

Unii au menționat chiar
cariere alternative.

De exemplu, descrierea oficială
la Adobe a lui Shantanu Narayen este:

„Dacă Shantanu nu ar fi la Adobe,
ar fi golfer profesionist.”

Jeff Jones de la H&R Block

se vede în viitor ca fotograf de modă.

[Jeff Jones, H&R Block]

Ce ne-a intrigat la această temă diferită

despre cum vorbesc DG
despre hobby-urile lor

e că sunt mai degrabă
îndepărtate de rolul lor de lider.

Am continuat să explorăm.

Ca metodă de cercetare,
am folosit interviuri anonimizate

cu peste 20 de DG ai marilor corporații.

Majoritatea din S&P 500 sau Fortune 500.

Toate cu mii de angajați.

Pe măsură ce-i intervievam,

lista de beneficii directe
era confirmată și creștea.

Încredere în sine, modestie,
generozitate, înțelepciune.

Dar semnul de a fi îndepărtat
de rolul de lider

printr-un hobby serios era tot acolo.

Pe măsură ce DG își arătau
partea mai vulnerabilă în interviu,

ideea începea să prindă contur,
ceva de genul:

„Rolul de lider e atât de intens,
simt că m-ar putea înghiți complet.

Ca să-l echilibrez, am nevoie
să am performanțe în alt domeniu.

Așa că mă implic cât de mult pot

în ceva complet diferit de muncă,

în loc să lenevesc pe canapea.

Îmi dă o stabilitate în plus.”

Astfel totul a căpătat sens.

Pentru liderii implicați,

hobby-urile serioase
sunt un stâlp de susținere.

Asta se leagă de un concept numit
de psihologi „complexitatea sinelui”.

Fiecare dintre noi are un sine
compus din identități diferite,

ca „lider”, „soț”, „iubitor de pisici”...

Cu cât avem mai multe
identități independente,

cu atât mai complex e sinele nostru.

Cercetările arată că o nouă identitate

independentă de cele
pe care le ai este benefică,

cu condiția să te raportezi pozitiv la ea,

să-ți placă, să fii competent,
să fii mândru de ea

și să deții controlul asupra acesteia,

în loc să fii controlat de ea.

Cu alte cuvinte, dacă îți mărește

ceea ce numim
„complexitatea pozitivă a sinelui”.

De ce e complexitatea pozitivă a sinelui
interesantă mai ales pentru leadership?

Deoarece se poate ca,
mai devreme sau mai târziu,

identitatea de lider să fie amenințată.

Mulți dintre DG cu care am vorbit

au mărturisit că se luptă
cu cerințele rolului lor.

Un DG de S&P 500 mi-a spus
că doarme foarte rău - cuvintele lui -

fiindcă sunt atât de multe cerințe.

Wall Street, consiliul,
acționarii, guvernele,

comunitățile, angajații, clienții...

Să te ocupi de fiecare e un job întreg.

Alt DG de S&P 500 mi-a vorbit

despre cum s-a apucat
de competiții de ciclism

într-un moment dificil la muncă.

A spus: „M-am gândit
că pot să controlez asta!

Nu pot controla lumea,
dar pot controla cum fac sport

și am nevoie să dețin controlul în ceva.”

Liderii de top se luptă
cu probleme complexe în munca lor

și uneori nu se simt pe deplin în control.

Își pun ei la îndoială abilitatea de lider

când se întâmplă asta?

Probabil.

Aceștia sunt lideri cu experiență de luptă

care în studiile de cercetare apar
extrem de încrezători în sine.

Când vorbești sau antrenezi
lideri noi, cu puțină experiență,

clar că îndoiala de sine e mai frecventă.

Avem nevoie de o doză de îndoială

pentru a învăța și a crește,

dar devine periculos
dacă ne-am investit tot timpul

și energia și sensul
în identitatea de lider.

Și totuși asta vor de la noi
părțile interesate.

Dar sincer, oamenii vor imposibilul
de la liderii lor.

În cercetare, asta se numește
„romantismul leadershipului”.

Oamenii vor ca liderii lor
să trăiască și să respire prin muncă.

Dar totodată, vor să fie
persoane fascinante,

cu vieți interioare bogate

care pot proveni doar din
interese diverse și profunde.

Vor ca liderii lor
să lucreze până la epuizare,

dar și să fie energici
și creativi și să inspire.

Ce se întâmplă când ne îndoim de noi,

când poate ne învinovățim

că nu împlinim așteptărle
părților interesate?

Ne pedepsim cu mai multă muncă.

Lucrăm mai multe ore
și dormin mai rău.

Dezvoltăm o vedere îngustă
și, paradoxal,

sfârșim prin a uita complet
ce înseamnă leadership bun,

tot ce am învățat la muncă
și în programe educaționale

despre cum să dezvoltăm angajații,

să-i inspirăm și să-i motivăm.

Fiindcă sincer, suntem prea obosiți

să ne concentrăm pe altceva,
doar să „ne facem treaba”.

Săracii de noi!

Dar sărmanii oameni trebuie să conducă.

Știu pentru că am trecut prin asta.

M-am panicat când am început să-mi pun
la îndoială identitatea de lider,

deoarece am investit tot în ea.

Mă definea.

Atunci mi-a venit în ajutor
hobby-ul serios.

Privind în urmă,

a împlinit toate cerințele
complexității pozitive a sinelui.

Nu era legat de munca mea,
eram bună la asta

și îl aveam sub control,

adică puteam decide
când și cât să mă implic.

Un plus de complexitatea a sinelui

a însemnat că am devenit
mai calmă și echilibrată,

dar și că am încetinit

și mi-am reamintit pentru ce eram acolo,

pentru a da putere echipei mele,

pentru a reuși prin succesul lor.

Complexitatea de sine pozitivă
ne dă practic

un stâlp de susținere.

Dar asta nu e tot.

Cercetările au arătat
și că complexitatea pozitivă a sinelui

poate fi valoroasă în special
pentru liderii de azi

din alt motiv.

Până acum câteva decenii,

liderii cu experiență
se puteau baza pe experiența lor

deoarece trecutul
era un prezicător rezonabil al viitorului.

Azi, liderii se confruntă cu probleme
care ies din tipar.

Mark Bertolini de la Aetna,
care practică meditația, a spus:

„Zilnic ies într-o lume haotică

unde știu că valoarea
îmi va fi pusă la încercare.”

Cercetările arată că
complexitatea pozitivă a sinelui

echipează liderii
cu perspective și abilități

diferite de cele învățate la muncă

pe care le pot folosi în noile provocări.

Asta nu se întâmplă conștient.

Dacă trebuie să dați dovadă
de leadership într-o situație nouă,

probabil nu veți spune:

„Calmați-vă, sunt chitarist de blues,
am situația sub control!”

Dar poate folosiți niște abilități
la care nici nu v-ați fi așteptat.

Poate abilitatea de a asculta.

Am învățat de la un DG
cu o pasiune pentru muzică

că există o suprapunere de straturi
multiple când ascultăm o melodie,

pe lângă amalgamul de sunete
pe care-l aude o persoană obișnuită.

Aceste abilități poate nu sunt în top 10

din manualele de leadership.

Sunt surprinzătoare,

te fac să te întrebi de unde provin.

Undeva în mintea mea,

faptul că pot fi bună la ceva

atât de diferit de munca mea

mă face să mă văd ca o persoană creativă,

cu reacții rapide, însuflețită,

și poate percep o provocare
dintr-o perspectivă diferită.

Poate gândiți:
„Super, acum trebuie să fiu

un artist sau sportiv excepțional
ca să fiu un lider bun.

Mulțumesc că faci treaba mai ușoară.”

Nu trebuie să faceți nimic.

De fapt, cercetările despre pasiune

arată că dacă te simți obligat
să te apuci de un hobby,

peștera magică în care sunt toate comorile

promise de hobby-uri serioase
nu ți se va deschide.

La fel, dacă ești pasionat de un hobby

dar mai puțin de munca ta,

poate visezi la un gol perfect

în mijlocul unei ședințe importante,

atunci rolul de lider nu e pentru tine

și hobby-ul îți va demonstra clar asta.

Magia unui hobby serios va funcționa

doar dacă ești pasionat atât de hobby,

cât și de rolul de lider.

Pasiunea din afara muncii

nu ia din pasiunea pentru muncă.

Deci cu ce rămânem?

După ce Harvard Business Review
a pubicat rezultatele noastre pe site,

cititori din poziții de management
ne-au contactat

să ne spună că și-au reluat hobby-urile

pe care le abandonaseră din cauza muncii,

și că se bucură de asta.

Dacă aveți un interes serios,

nu-l sacrificați crezând că e necesar
pentru rolul de lider.

Pentru liderii dedicați, un hobby serios
e o investiție în leadership.

Dacă nu aveți o pasiune
în afara muncii, vă întreb:

E vreo activitate
care v-a făcut să gândiți

poate chiar acum mult timp:

„Aș putea fi bun la asta
dacă aș investi mai mult efort”?

Dacă da, explorați-o ca un hobby serios.

Nu vă simțiți vinovați
să încercați să excelați

la ceva în afara muncii.

Cine sunteți?

O dansatoare expresivă?
O croitoreasă inspirată?

Un bucătar? Un sportiv? Un scriitor?

Găsiți-vă pasiunea.

Atâta timp cât sunteți dedicați
rolului de lider,

pasiunea vă va face un lider
mai bun, mai complex,

de care avem nevoie
în această lume complicată.

Deoarece avem nevoie
de complexitate interioară

pentru a ne descurca cu cea exterioară.

Mulțumesc.

(Aplauze)