Почему уважительное отношение к коллегам полезно для бизнеса

Хотите преуспеть в карьере? «Для начала проявите вежливость к коллегам», — говорит исследователь в области лидерства Кристин Порат. В выступлении, подкреплённом научными данными, Кристин делится удивительными открытиями о цене грубости и показывает, как небольшие знаки уважения могут повысить личную профессиональную успешность и результаты вашей компании.

Кем вы хотите быть?

Это простой вопрос,

и вы — осознанно или нет —

ежедневно отвечаете на него
с помощью действий.

Один этот вопрос определит
ваши успехи в карьере больше,

чем какой-либо другой,

ведь то, как вы ведёте себя
с другими, решает всё.

Вы либо воодушевляете людей,
обращаясь с ними уважительно,

позволяя им чувствовать себя ценными,
достойными внимания, услышанными,

либо подавляете коллег, заставляя их
ощущать себя маленькими, оскорблёнными,

ненужными или отвергнутыми.

То, какими вы предпочитаете
быть, решает всё.

Я изучаю влияние неучтивости на людей.

Что такое неучтивое отношение?

Это хамство или грубость.

В это понятие включено
много вариантов поведения:

от осмеяния и принижения кого-либо

до обидных подколок,

оскорбительных шуток

и отправки сообщений во время встреч.

И то, что один посчитает неуважительным,
другой может даже и не заметить.

Например, отправку сообщений
в то время, как кто-то говорит с вами,

некоторые посчитают грубостью,

другие же могут решить,
что в этом нет ничего такого.

Здесь нет единой точки зрения.

Всё в глазах смотрящего, в том числе и то,
какие действия он считает оскорбительными.

Мы можем заставить кого-то
испытать это чувство нечаянно,

но всё же наше поведение
влечёт последствия.

Я прекрасно помню,

как около 22 лет назад вошла
в душную больничную палату.

При виде отца — сильного, спортивного,
энергичного мужчины, —

который лежал с электродами, подключёнными
к груди, моё сердце разрывалось.

Туда его привёл стресс на работе.

Около десяти лет ему приходилось терпеть

грубого начальника.

Тогда я посчитала, что это было
исключением, но пару лет спустя

на первой работе после выпуска из колледжа

я наблюдала и сама испытывала

много хамского отношения.

Я год ходила на работу

и каждый день
слышала от коллег что-то вроде:

«Ты идиотка? Надо делать по-другому»,

«Если бы я хотел услышать
твоё мнение, я бы спросил».

Я сделала очевидное:

ушла оттуда и вернулась в школу,
чтобы изучить влияние таких вещей.

Там я встретила Кристин Пирсон.

У неё была теория, что маленькие
неучтивые поступки

могут привести к большим проблемам,

таким как агрессивность и насилие.

Мы считали, что грубость влияет
на продуктивность и конечный результат.

Мы начали исследование, и результаты
оказались поразительными.

Мы отправили анкеты
выпускникам бизнес-школ,

которые работали в самых
разных организациях.

Мы попросили их написать
несколько предложений

об одном случае из жизни,
где к ним отнеслись грубо,

неуважительно или жёстко,

и ответить на вопросы о том,
как они среагировали на это.

Нам рассказали о начальнике,
делавшем оскорбительные замечания

вроде: «Эта работа для детсадовца» —

и другом, который порвал работу
на глазах у всех сотрудников.

Мы обнаружили, что хамство
снижает мотивацию у людей:

66% прикладывали меньше усилий,

80% теряли время,
переживая из-за случившегося,

а 12% ушли с работы.

После публикации этих результатов
произошли две вещи.

Во-первых, мы получили звонки
из организаций.

В Cisco прочли об этих цифрах,

взяли несколько из них и подсчитали,
что, по скромным оценкам,

некорректное отношение стоило им
12 миллионов долларов в год.

Во-вторых, коллеги по нашей
научной области сказали:

«Люди об этом сообщают,
но как вы докажете их слова?

Действительно ли их
продуктивность снижается?»

Мне тоже это было интересно.

С Амиром Эрезом я сравнила тех,
кто сталкивался с неучтивым отношением,

и тех, у кого не было такого опыта.

Мы обнаружили, что первые

исполняли свои задачи намного хуже.

«Хорошо, — можете сказать вы, —
В этом есть смысл.

В конце концов, естественно,
что их производительность страдает».

Но что, если с вами
такого никогда не случалось?

Что, если вы только видели
или слышали подобное?

Если вы свидетель?

Мы хотели разобраться,
воздействует ли это на свидетелей,

и провели исследования,
где пятеро участников

наблюдали, как экспериментатор

ведёт себя неуважительно
к опоздавшим на эксперимент.

Он говорил: «Что с тобой?

Ты опоздал. Ты безответственный.

Посмотри на себя! Как ты надеешься
удержаться на работе в реальном мире?»

А в другом исследовании
в маленькой группе мы изучали

влияние оскорблений
одного члена группы другим.

Результаты были очень интересными,

потому что продуктивность
свидетелей тоже снижалась,

и весьма значительно.

Грубость — это вирус.

Она заразительна,

мы становимся её разносчиками,
даже просто находясь поблизости.

И это не ограничивается рабочим местом.

Мы можем подхватить этот вирус
где угодно: дома, в интернете,

в школах и компаниях.

Он влияет на наши эмоции,
мотивацию, продуктивность

и на то, как мы относимся к другим.

Он воздействует даже на наше внимание
и может забирать ресурсы мозга.

Это случается не только когда
с нами обращаются некорректно,

или мы наблюдаем такое
поведение с другими.

Это происходит, даже если мы просто видим
или читаем слова, связанные с грубостью.

Позвольте привести пример.

Чтобы проверить эту теорию, мы дали
испытуемым задание составить предложение

из комбинаций слов.

Но там был подвох.

Половина участников получила список
из 15 слов, которые провоцируют грубость:

«невежливо», «прерывать»,
«противный», «надоедать».

Другая половина получила список,

где не было ни одного из них.

Итоги удивили нас:

те, у кого в списке были негативные слова,

в пять раз чаще пропускали
информацию, которая была

прямо у них перед глазами
на экране компьютера.

В продолжении исследования выяснилось:

те, кто прочёл негативные слова,

дольше принимали решения,

записывали их

и делали намного больше ошибок.

Это может быть очень важно,

особенно когда дело доходит
до ситуаций, касающихся жизни и смерти.

Стив, медик, рассказал мне
о докторе, с которым работал.

Тот никогда не был доброжелательным,

особенно к младшему персоналу
и медсёстрам.

Стив рассказал мне об одном случае,

когда доктор накричал
на медицинскую бригаду.

Сразу после этого

члены бригады подобрали неверную
дозировку лекарства пациенту.

Стив сказал, что информация
была прямо там, в анамнезе,

но каким-то образом никто её не заметил.

Им не хватило внимательности
или бдительности, чтобы это учесть.

Вроде простая ошибка, да?

А пациент умер.

Исследования в Израиле показали,

что медицинские бригады,
подвергающиеся грубому отношению,

действуют хуже не только при диагностике,
но и во время проведения процедур,

которые им приходится делать.

В основном так случается из-за того,

что они не передают информацию как следует

и перестают обращаться
за помощью к своим коллегам.

Я наблюдаю это не только
в медицине, но и в других сферах.

Раз у хамского отношения
такие серьёзные последствия,

почему мы до сих пор
так часто его встречаем?

Мне стало любопытно, поэтому мы
опросили людей по этому вопросу.

Первой причиной оказался стресс:

люди чувствуют себя перегруженными.

Другая причина того,
что они не особо учтивы, —

их скептицизм и даже беспокойство

по поводу своего доброжелательного
или вежливого поведения.

Им кажется, что они потеряют
лидерский статус.

Они думают: «Разве хорошие ребята
приходят к финишу последними?»

Другими словами:
«Хамы всегда выходят вперёд?»

(Смех)

Легко такое предположить,

особенно когда перед глазами
яркие примеры того,

как подобные люди доминируют.

В долгосрочной перспективе
оказывается, что это не так.

Морган Макколл и Майкл Ломбардо
очень глубоко исследовали эту тему,

когда были в Центре креативного лидерства.

Они узнали, что первой причиной,
влияющей на провалы в управлении,

было бесчувственное, резкое
или агрессивное поведение с людьми.

Всегда будут те, кто преуспеет,
несмотря на хамство.

И всё-таки рано или поздно

большинство невежливых людей
саботируют свой успех.

Например, когда такие начальники

почувствуют слабость
или будут в чём-то нуждаться,

их грубость вернётся:

им не станут помогать.

Что насчёт хороших людей?

Воздаётся ли вежливость?

Да, воздаётся.

Быть учтивым не означает
только лишь, что вы не грубиян.

Не подавлять кого-то —
вовсе не то же самое, что вдохновлять.

Быть по-настоящему учтивым —
значит совершать маленькие дела

вроде улыбки, слов приветствия в коридоре

и внимательного слушания,
когда кто-то обращается к вам.

У вас могут быть стойкие убеждения,

вы можете не соглашаться, конфликтовать
и давать негативную обратную связь,

делая это тактично и с уважением.

Некоторые называют это
«радикальной откровенностью»,

когда вы заботитесь о других,

но бросаете вызов прямо.

Так что да, учтивость воздаётся.

В биотехнологической компании
мы с коллегами обнаружили,

что в людях, которых считали вежливыми,

в два раза чаще видели лидеров,

и они были намного продуктивнее.

Почему доброжелательность
воздаётся сторицей?

Потому что люди видят у вас
уникальную, важную

и могущественную комбинацию
из двух ключевых характеристик:

сердечности и компетентности,
дружелюбия и ума.

Другими словами, вежливое поведение
касается не только мотивации других.

Оно касается и вас самих.

Если вы учтивы, то с большей
вероятностью в вас увидят лидера,

вы будете лучше работать и выглядеть
дружелюбными и компетентными.

Есть ещё лучший пример того,
как воздаётся вежливость,

и он связан с одним из самых важных
вопросов о лидерстве:

что люди больше всего ждут
от своих руководителей?

Мы опросили примерно 20 000
работающих людей по всему миру

и поняли, что ответ прост:

уважение.

Чувствовать уважение к себе было важнее,

чем иметь признание, высокую оценку,

полезную обратную связь

и даже возможности для обучения.

Те, к кому относились с уважением,
оказались более здоровыми,

сфокусированными,

включёнными в работу

и реже думали уйти из компании.

С чего вы можете начать?

Как можно поддержать людей
и высказать своё уважение?

Приятная новость в том,
что огромные перемены не нужны.

Маленькие дела могут
оказать большое воздействие.

Я обнаружила, что влияние оказывают

признательность людям,

разделение заслуг,

уважительное слушание,

тактичные вопросы,

признание других и улыбка.

Патрик Куинлэн, бывший глава
Ochsner Health System,

рассказал об эффективности приёма «10-5»:

когда, стоя в десяти шагах от человека,

вы смотрите ему в глаза и улыбаетесь,

а если между вами пять шагов,

вы здороваетесь.

Он заметил: с повышением уровня вежливости

удовлетворённость пациентов повысилась,

увеличился и приток новых пациентов.

Доброжелателность можно использовать
для улучшения производительности компании.

Перед тем, как мой приятель Дуг Конант
стал главой Campbell's Soup в 2001 году,

рыночная доля компании упала в два раза,

продажи снижались,

много людей было уволено.

В Институте Гэллапа сказали, что среди
организаций, с которыми они работали,

здесь вовлечённость персонала
была наименьшей.

В первый день работы
Дуг заметил, что главное управление

было окружено забором
из колючей проволоки.

На парковке стояли башни охраны.

Он сказал, что всё это походило
на тюрьму общего режима.

Место казалось отравленным.

За пять лет Дуг произвёл большие
изменения, а в течение девяти лет

компания превосходила
все рекорды производительности

и собирала награды, в том числе
«За лучшее место работы».

Как он сделал это?

В первый день Дуг сказал
работникам, что поднимет

требования к производительности,
но будет это делать

со вниманием к персоналу.

Он выполнял своё обещание
и ожидал того же от своих лидеров.

Для Дуга всё сводилось к тому,
чтобы жёстко следовать стандартам

и при этом быть добрым с людьми.

Как он сказал, для него были важны
точки соприкосновения —

ежедневные взаимодействия с персоналом —

и неважно, происходили они
в коридоре, кафе или на встречах.

Если он хорошо справлялся,
то помогал подчинённым

почувствовать себя значимыми.

Дуг использовал и другой способ
продемонстрировать внимание к работникам

и показать, как он их ценит:

он сам написал около 30 000
благодарственных писем.

Это послужило примером для других лидеров.

У начальников в среднем
400 точек соприкосновения в день.

Большинство из них короткие:
меньше двух минут каждая.

Главное — быть гибким и внимательным
в каждый из этих моментов.

Учтивость вдохновляет людей.

Если мы будем учтивы с другими,
они смогут больше отдавать

и быть максимально эффективными.

Грубость обрезает людям крылья
и снижает производительность.

Она лишает людей потенциала,

даже если они просто обходят эту проблему.

Из своих исследований я узнала:
когда у нас доброжелательное окружение,

мы более продуктивны, созидательны,
полезны, счастливы и здоровы.

Мы можем больше.

Каждый из нас может быть внимательнее

и сделать то, что окрылит других

на работе, дома, в интернете,

в школах

и компаниях.

Каждый раз, общаясь с людьми,
задайте себе вопрос:

«Кем я хочу быть?»

Давайте положим конец вирусу хамства

и начнём распространять учтивость.

Это обязательно окупится.

Спасибо.

(Аплодисменты)