Miért jó a vállalatnak, ha a munkatársak kedvesek egymáshoz?
-
0:01 - 0:03Kik akarunk lenni?
-
0:03 - 0:05Egyszerű kérdés,
-
0:05 - 0:07és akár tudjuk, akár nem,
-
0:07 - 0:10naponta választ adunk
a cselekedeteinken keresztül. -
0:11 - 0:15Ez az egyetlen kérdés
mindennél jobban meghatározza -
0:15 - 0:17szakmai sikerességünket,
-
0:18 - 0:21mert sokat számít, hogy milyennek
mutatkozunk, és hogyan bánunk másokkal. -
0:22 - 0:26Felemelhetjük az embereket,
megtisztelve őket, -
0:26 - 0:30éreztetve, hogy értékeljük,
megbecsüljük, meghallgatjuk őket, -
0:31 - 0:36vagy lenyomhatjuk az embereket megalázva,
-
0:36 - 0:40megsértve, mellőzve, kirekesztve őket.
-
0:40 - 0:44Minden azon múlik,
melyik mellett döntünk. -
0:45 - 0:48A modortalanság hatásait tanulmányozom.
-
0:48 - 0:49Mi a modortalanság?
-
0:49 - 0:51Tiszteletlenség vagy gorombaság.
-
0:52 - 0:54Sokféle magatartást foglal magába:
-
0:54 - 0:56mások kigúnyolása, becsmérlése,
-
0:56 - 0:59maró élcelődés,
-
0:59 - 1:01sértő viccek,
-
1:01 - 1:03mobilozás értekezleteken.
-
1:03 - 1:07Ami modortalanság az egyiknek,
teljesen helyénvaló lehet a másiknak. -
1:07 - 1:10Nézzük például a beszélgetés
közbeni mobilozást. -
1:10 - 1:12Néhányan gorombaságnak tartjuk,
-
1:12 - 1:15mások szerint nagyon is rendben van.
-
1:15 - 1:17Tényleg az egyéntől függ.
-
1:17 - 1:22Nézőpont kérdése, és hogy a másik
tiszteletlenségnek érzi-e. -
1:23 - 1:26Lehet, hogy nem akarjuk
megbántani valaki érzéseit, -
1:26 - 1:28de ha megbántjuk,
annak következményei vannak. -
1:30 - 1:32Tisztán emlékszem rá,
-
1:32 - 1:35amikor 22 évvel ezelőtt beléptem
a fülledt kórházi szobába: -
1:36 - 1:42szívszorító érzés volt ott látni apámat,
az erős, sportos, energikus embert -
1:42 - 1:46az ágyban fekve,
elektródákkal a mellkasán. -
1:47 - 1:49A munkahelyi stressz juttatta oda.
-
1:50 - 1:52Több mint egy évtizeden át
-
1:52 - 1:55szenvedett egy faragatlan főnöktől,
-
1:57 - 2:02akit én akkoriban
csak egy fura alaknak tartottam. -
2:02 - 2:05De néhány évvel később
-
2:05 - 2:08magam is sok modortalanságot
láttam és tapasztaltam -
2:08 - 2:10az első munkahelyemen.
-
2:10 - 2:13Egy éven át mindennap jártam dolgozni,
-
2:13 - 2:15és ilyeneket hallottam a munkatársaktól:
-
2:15 - 2:18„Hülye vagy? Nem így kell ezt csinálni” ,
-
2:18 - 2:22és „Ha érdekelne a véleményed,
megkérdezném.” -
2:23 - 2:26Magától értetődő, hogy kiléptem,
-
2:26 - 2:30és visszamentem az egyetemre
tanulmányozni a modortalanság hatásait. -
2:30 - 2:33Ott találkoztam Christine Pearsonnal,
-
2:33 - 2:37akinek volt egy elmélete arról,
hogy az apró modortalan cselekedetek -
2:37 - 2:39sokkal nagyobb problémákhoz,
-
2:39 - 2:41agresszióhoz és erőszakhoz vezethetnek.
-
2:42 - 2:46Úgy véltük, a modortalanság kihat
a teljesítményre és az üzleti eredményre. -
2:46 - 2:50Elindítottunk egy kutatást,
és meglepő eredményt kaptunk. -
2:50 - 2:53Kérdőívet küldtünk üzleti szakon végzett,
-
2:53 - 2:55különböző szervezeteknél
dolgozó volt hallgatóknak. -
2:55 - 2:59Megkértük őket, hogy írjanak
pár mondatban olyan esetről, -
2:59 - 3:01amikor goromba,
-
3:01 - 3:04tiszteletlen vagy érzéketlen
bánásmódban részesültek, -
3:04 - 3:07és válaszoljanak néhány kérdésre,
hogyan reagáltak. -
3:09 - 3:12Volt, aki olyan főnökről írt,
aki sértő megjegyzéseket tett, -
3:12 - 3:14például: „Ez óvodás színvonal”,
-
3:15 - 3:19egy másik főnök az egész csoport előtt
tépte össze valakinek a munkáját. -
3:20 - 3:24A felmérés kimutatta, hogy a modortalanság
gyengíti az emberek motiváltságát: -
3:24 - 3:2766 százalékuk kisebb
erőbedobással dolgozott, -
3:27 - 3:3180 százalékuk arra fecsérelte idejét,
hogy a történteken rágódott, -
3:31 - 3:33és 12 százalékuk otthagyta munkahelyét.
-
3:35 - 3:38Miután közzétettük az eredményeket,
két dolog történt: -
3:38 - 3:41Az egyik, hogy felhívtak minket
különféle szervezetek. -
3:42 - 3:43A Cisco látta a számokat,
-
3:43 - 3:48maguk is vizsgálódtak,
és óvatos becslésük szerint -
3:48 - 3:51a modortalanság évente
12 millió dollárba kerül nekik. -
3:52 - 3:57A másik, ami történt,
hogy néhány szakmabeli jelezte: -
3:57 - 4:01„Rendben, a résztvevők erről számoltak be,
de hogyan tudjátok bizonyítani? -
4:01 - 4:04Tényleg visszafogja
az emberek teljesítményét?" -
4:05 - 4:07Én is kíváncsi voltam erre.
-
4:07 - 4:11Amir Erezzel összehasonlítottuk
a modortalanságot elszenvedőket azokkal, -
4:11 - 4:14akik nem részesültek ilyenben.
-
4:14 - 4:18Az adatokból kiderült,
hogy a modortalanságot elszenvedők -
4:18 - 4:20valóban sokkal rosszabbul teljesítenek.
-
4:22 - 4:24„Rendben” – mondhatják.
„Logikusnak tűnik. -
4:24 - 4:27Végül is, természetes,
hogy visszafogja a teljesítményüket.” -
4:28 - 4:32De mi van akkor, ha nem elszenvedői
vagyunk a modortalanságnak? -
4:32 - 4:34Ha csak látjuk vagy halljuk?
-
4:35 - 4:36Ha tanúk vagyunk.
-
4:36 - 4:39Kíváncsiak voltunk,
hogy kihat-e a tanúkra is. -
4:40 - 4:41Vizsgálatokat végeztünk,
-
4:41 - 4:44amelyekben öt résztvevő tanúja volt,
hogy a kísérletvezető -
4:44 - 4:47gorombán viselkedett valakivel,
aki késve érkezett. -
4:48 - 4:50A kísérletvezető ezt mondta:
„Mi van magával? -
4:50 - 4:53Elkésett, maga felelőtlen!
-
4:53 - 4:56Nézzen már magára! Hogy képzeli,
hogy így megtarthatja az állását?” -
4:57 - 4:59Egy másik vizsgálatban,
egy kis csoportban azt néztük, -
4:59 - 5:03milyen hatása van,
ha egy csoporttag sérti meg egyik társát. -
5:03 - 5:06Nagyon érdekes, amit tapasztaltunk,
-
5:06 - 5:09mert a tanúk teljesítménye is csökkent,
-
5:09 - 5:12és nemcsak kis mértékben,
hanem elég jelentősen. -
5:14 - 5:16A modortalanság pusztító.
-
5:17 - 5:18Ragályos,
-
5:18 - 5:22és már akkor is hordozói leszünk,
ha csak jelen vagyunk. -
5:23 - 5:25És nemcsak a munkahelyeket érinti.
-
5:25 - 5:28Bárhol elkaphatjuk ezt a vírust,
-
5:28 - 5:32otthon, online, iskolákban,
és közösségeinkben. -
5:33 - 5:38Kihat az érzelmeinkre,
motiváltságunkra, teljesítményünkre -
5:38 - 5:39és arra, hogyan bánunk másokkal.
-
5:40 - 5:43Kihat a figyelmünkre is, és elvonhatja
agyi kapacitásunk egy részét. -
5:44 - 5:48És nemcsak akkor,
ha modortalanságot tapasztalunk, -
5:48 - 5:49vagy tanúi vagyunk annak.
-
5:49 - 5:53Már akkor is, ha csak látunk
vagy olvasunk goromba szavakat. -
5:54 - 5:56Hadd mutassak egy példát erre.
-
5:57 - 6:01Vizsgálatunkban szókombinációkat
adtunk a résztvevőknek, -
6:01 - 6:02hogy alkossanak mondatot.
-
6:03 - 6:04Csakhogy nagyon cselesek voltunk.
-
6:05 - 6:10A résztvevők fele 15 olyan szót kapott,
ami gorombaságot idéz fel: -
6:10 - 6:15udvariatlanul, félbeszakít,
ellenszenves, zavaró. -
6:15 - 6:18A résztvevők másik fele
olyan szavakat kapott, -
6:18 - 6:21amelyeknek nincs goromba kicsengése.
-
6:21 - 6:24Meglepő volt, amit tapasztaltunk,
-
6:24 - 6:26mert azok, akik goromba szavakat kaptak,
-
6:26 - 6:29ötször inkább elsiklottak
az információ felett, -
6:29 - 6:32ami ott volt az orruk előtt a monitoron.
-
6:33 - 6:35Kutatásunkat folytatva megállapítottuk,
-
6:35 - 6:38hogy azoknak,
akik goromba szavakat olvastak, -
6:38 - 6:40tovább tartott döntéseket hozni,
-
6:40 - 6:42döntéseiket feljegyezni,
-
6:42 - 6:44és sokkal többet hibáztak.
-
6:45 - 6:47Ebből nagy gond lehet,
-
6:47 - 6:50különösen élet-halál helyzetekben.
-
6:51 - 6:55Steve, aki orvos,
mesélt nekem egy kollégájáról, -
6:55 - 6:56aki sosem volt valami tisztelettudó,
-
6:56 - 6:59különösen a fiatalok és az ápolók iránt.
-
6:59 - 7:03Steve elmesélt egy jelenetet,
-
7:03 - 7:06amikor ez a kollégája
rákiabált egy orvoscsoportra. -
7:07 - 7:08Közvetlenül a jelenet után
-
7:08 - 7:12az orvoscsoport rossz gyógyszeradagot
adott be a betegnek. -
7:13 - 7:17Steve azt mondta, az információ
ott volt előttük a táblázatban, -
7:17 - 7:20de valahogy egyikük sem vette észre.
-
7:21 - 7:25Nem figyeltek oda vagy nem eszméltek fel.
-
7:26 - 7:27Egyszerű hiba, nemde?
-
7:28 - 7:29Csakhogy a beteg meghalt.
-
7:30 - 7:34Izraeli kutatók kimutatták,
-
7:34 - 7:36hogy a gorombaságnak kitett orvoscsoportok
-
7:36 - 7:40rosszabbul teljesítenek
nemcsak a diagnosztizálásban, -
7:40 - 7:42hanem valamennyi eljárásban.
-
7:43 - 7:46Mégpedig azért, mert a gorombaságnak
kitett orvoscsoportok -
7:46 - 7:48nem olyan készségesen
osztják meg az információt, -
7:48 - 7:51és már nem kérnek segítséget egymástól.
-
7:51 - 7:55Ezt nemcsak az orvosi szakmában látom,
hanem minden területen. -
7:57 - 8:00Ha a modortalanságnak ekkora ára van,
-
8:00 - 8:02miért fordul elő olyan sokszor?
-
8:03 - 8:06Kíváncsi voltam,
ezért erre is kitért a felmérésünk. -
8:06 - 8:09Az első számú ok a stressz.
-
8:09 - 8:11Az emberek túlterheltnek érzik magukat.
-
8:12 - 8:15A másik ok, amiért az emberek
nem udvariasabbak, -
8:15 - 8:17hogy kételkednek, sőt aggódnak afelől,
-
8:17 - 8:20hogy udvariasak legyenek,
vagy kedvesnek látsszanak. -
8:20 - 8:23Attól tartanak, ettől
meginog a tekintélyük. -
8:23 - 8:25Azon tűnődnek:
A jó fiúk utoljára érnek célba? -
8:26 - 8:29Más szavakkal: A taplók jutnak előre?
-
8:29 - 8:30(Nevetés)
-
8:31 - 8:33Könnyen ezt gondolhatjuk,
-
8:33 - 8:36különösen, ha látunk néhány
kiemelkedő példát, -
8:36 - 8:38amelyek uralják a közbeszédet.
-
8:38 - 8:41De világos, hogy hosszú távon nem így van.
-
8:42 - 8:46Számos kutatás folyt erről Morgan McCall
és Michael Lombardo jóvoltából, -
8:46 - 8:49amikor a Center for Creative Leadership
Intézetnél voltak. -
8:49 - 8:54Azt állapították meg, hogy a vezetők
bukásának első számú oka -
8:54 - 8:57az érzéketlen, nyers, erőszakos stílus.
-
8:58 - 9:03Mindig lesznek fura alakok,
akik modortalanságuk ellenére sikeresek. -
9:03 - 9:04De előbb vagy utóbb
-
9:04 - 9:07a modortalan emberek aláássák
saját céljuk elérését. -
9:08 - 9:10Például, a modortalan igazgatókra
-
9:10 - 9:13visszaüt a viselkedésük,
amikor meggyengül a helyzetük, -
9:13 - 9:15vagy szükségük van valamire.
-
9:15 - 9:17Az emberek nem fognak melléjük állni.
-
9:18 - 9:20De mi a helyzet a jó fiúkkal?
-
9:20 - 9:21Kifizetődik az udvariasság?
-
9:21 - 9:23Igen.
-
9:24 - 9:28Az udvarias bánásmód nemcsak azt jelenti,
hogy nem vagyunk taplók. -
9:28 - 9:32Ha nem nyomunk le valakit,
az nem ugyanaz, mint hogy felemeljük. -
9:33 - 9:36Az igazán udvarias bánásmód
apró dolgokat jelent, -
9:36 - 9:39mosolyt, köszönést a folyosón,
-
9:39 - 9:42teljes odafigyelést,
ha a másik hozzánk beszél. -
9:42 - 9:44Lehet markáns véleményünk,
-
9:44 - 9:48vitatkozhatunk, lehet konfliktusunk,
adhatunk negatív visszajelzést -
9:48 - 9:51udvariasan, tisztelettudóan.
-
9:51 - 9:53Egyesek „radikális őszinteségnek” nevezik.
-
9:53 - 9:55Ilyenkor tapintatosan fogalmazunk,
-
9:55 - 9:57de nyíltan felvállaljuk a konfliktust.
-
9:58 - 10:00Szóval igen, az udvariasság kifizetődik.
-
10:00 - 10:03Egy biotechnológiai cégnél
munkatársaimmal azt állapítottuk meg, -
10:03 - 10:05hogy azokat, akiket udvariasnak tartanak,
-
10:05 - 10:08kétszer nagyobb valószínűséggel
tekintik vezető típusnak, -
10:08 - 10:10és ők lényegesen jobban teljesítenek.
-
10:11 - 10:13Miért kifizetődő az udvariasság?
-
10:13 - 10:18Mert fontos és erős személyiségnek
tekintenek minket, -
10:18 - 10:22két alapvető tulajdonság
egyedi kombinációjával: -
10:22 - 10:25jólelkű és hozzáértő, barátságos és okos.
-
10:25 - 10:30Más szavakkal az udvarias bánásmód
nem csak mások motiválásáról szól. -
10:30 - 10:31Rólunk szól.
-
10:32 - 10:35Ha udvariasak vagyunk, inkább tekintenek
minket vezető típusnak. -
10:35 - 10:38Jobban teljesítünk, és jólelkűnek,
hozzáértőnek tekintenek minket. -
10:40 - 10:43De van egy ennél is nagyobb ütőkártya,
hogy miért kifizetődő az udvariasság, -
10:43 - 10:47és ez a vezetés egyik legfontosabb
kérdéséhez kötődik. -
10:48 - 10:51Mit akarnak legjobban
az emberek a vezetőiktől? -
10:52 - 10:56A világ minden pontjáról
több mint 20 000 munkavállaló adatából -
10:56 - 10:58azt láttuk, hogy a válasz egyszerű:
-
10:59 - 11:00tiszteletet.
-
11:01 - 11:04A tiszteletteljes bánásmódot
fontosabb tartották -
11:04 - 11:06az elismerésnél, a megbecsülésnél,
-
11:06 - 11:08a hasznos visszajelzéseknél,
-
11:08 - 11:10sőt a tanulási lehetőségeknél is.
-
11:11 - 11:14Akik megtisztelve érzik magukat,
egészségesebbek, -
11:14 - 11:16jobban koncentrálnak,
-
11:16 - 11:18nagyobb valószínűséggel maradnak,
-
11:18 - 11:20és sokkal elkötelezettebbek.
-
11:22 - 11:24Akkor hol kezdjük el?
-
11:24 - 11:28Hogyan emelhetünk fel,
és hogyan tisztelhetünk másokat? -
11:28 - 11:31Az a szép az egészben,
hogy nem igényel hatalmas változást. -
11:32 - 11:35Néhány apróság csodákra képes.
-
11:35 - 11:38Azt tapasztaltam,
ha kifejezzük köszönetünket, -
11:38 - 11:39osztozunk a dicsőségen,
-
11:39 - 11:41odafigyelünk,
-
11:42 - 11:44tisztelettudóan kérdezünk,
-
11:44 - 11:47elismerünk másokat és mosolygunk,
-
11:47 - 11:48annak van hatása.
-
11:49 - 11:53Patrick Quinlan, az Ochsner
Health [System] volt igazgatója -
11:53 - 11:56mesélt nekem az úgynevezett
10-5 szabályukról: -
11:56 - 11:58ha valakihez 3 méternél közelebb érnek,
-
11:58 - 12:01szemkontaktust létesítenek és mosolyognak,
-
12:01 - 12:03ha másfél méternél közelebb érnek,
-
12:03 - 12:04akkor köszönnek.
-
12:05 - 12:07Elmondta, hogy az udvariasság
terjedni kezdett, -
12:07 - 12:10nőtt a betegek elégedettsége
-
12:10 - 12:12és vitték az intézmény jó hírét.
-
12:13 - 12:17Az udvariasság és a tisztelet alkalmazható
a szervezet teljesítményének fokozására. -
12:18 - 12:24Mielőtt Doug Conant barátom 2001-ben
a Campbell's Soup Company igazgatója lett, -
12:24 - 12:27a cég piaci részesedése
a felére esett vissza. -
12:27 - 12:28Az értékesítés csökkent,
-
12:28 - 12:31sok embert bocsátottak el.
-
12:31 - 12:34A Gallup egyik vezetője azt mondta,
cég iránti elkötelezettségről -
12:34 - 12:36ilyen rossz eredményt még
sosem mértek fel korábban. -
12:37 - 12:40Amikor Doug az első napon
behajtott a munkahelyére, -
12:40 - 12:44látta, hogy szögesdrót kerítés
veszi körbe a létesítményt. -
12:44 - 12:47A parkolóhelyen őrtornyok álltak.
-
12:48 - 12:51Azt mondta, úgy nézett ki,
mint egy nem túl szigorúan őrzött börtön. -
12:51 - 12:53Fojtogató volt.
-
12:55 - 12:58Doug öt éven belül megreformálta a céget.
-
12:58 - 13:02Kilenc éven belül
új teljesítményrekordot állítottak fel, -
13:02 - 13:05díjat díjra halmoztak,
megkapták a legjobb munkahely címet is. -
13:05 - 13:07Hogyan csinálta?
-
13:07 - 13:10Az első napon Doug elmondta a dolgozóknak,
-
13:10 - 13:12hogy magas követelményeket fog támasztani,
-
13:12 - 13:15de a teljesítményt udvarias
magatartással fogják elérni. -
13:15 - 13:18Szavait tettekre váltotta,
és ezt elvárta a vezetőktől is. -
13:19 - 13:24Doug felfogásának lényege abban állt,
hogy szigorú volt az előírásokat illetően, -
13:24 - 13:25és melegszívűen bánt az emberekkel.
-
13:26 - 13:29Mint mondta, neki a közvetlen érintkezés
jelenti a legtöbbet, -
13:29 - 13:33a napi interakciók a munkatársakkal
-
13:33 - 13:37a folyosón, az ebédlőben
vagy értekezleteken. -
13:37 - 13:40Ha jól kezelünk minden érintkezési pontot,
-
13:40 - 13:42a munkatársak értékesnek érzik magukat.
-
13:43 - 13:47Egy másik módszer, amivel Doug éreztette,
hogy megbecsüli a dolgozókat, -
13:47 - 13:49és kifejezte, hogy odafigyel rájuk,
-
13:49 - 13:54az volt, hogy kézzel írt több mint 30 0000
köszönőlapot a dolgozóknak. -
13:55 - 13:57Ez példaként szolgált más vezetők számára.
-
13:58 - 14:02A vezetőknek mintegy 400 ilyen
érintkezési pontjuk van naponta, -
14:02 - 14:06A legtöbb nem tart sokáig,
kevesebb mint két perc. -
14:06 - 14:10A lényeg, hogy gyorsnak és figyelmesnek
kell lenni ezekben a percekben. -
14:11 - 14:13Az udvariasság felemeli az embereket.
-
14:13 - 14:17Hozzásegítjük őket, hogy többet adjanak,
és a lehető legjobban teljesítsenek, -
14:17 - 14:18ha udvariasak vagyunk.
-
14:18 - 14:22A modortalanság felőrli az embereket
és gyengíti a teljesítményüket. -
14:22 - 14:24Megfosztják az embereket
a lehetőségeiktől, -
14:24 - 14:26már azzal is, ha csak
megpróbálják kezelni. -
14:27 - 14:31A kutatásaimból megtudtam,
hogy udvariasabb környezetben -
14:31 - 14:37hatékonyabbak, kreatívabbak, segítőbbek,
boldogabbak és egészségesebbek vagyunk. -
14:37 - 14:39Tehetünk többet.
-
14:39 - 14:42Mindannyian lehetünk figyelmesebbek,
-
14:43 - 14:46tehetünk lépéseket,
hogy felemeljünk másokat magunk körül, -
14:46 - 14:49a munkahelyen, otthon, online,
-
14:49 - 14:51iskolákban,
-
14:51 - 14:52közösségeinkben.
-
14:53 - 14:55Minden társas érintkezésben eldönthetjük:
-
14:56 - 14:58kik akarunk lenni?
-
14:58 - 15:01Vessünk véget a pusztító modortalanságnak,
-
15:01 - 15:03és kezdjük terjeszteni az udvariasságot.
-
15:03 - 15:06Hiszen kifizetődik.
-
15:06 - 15:07Köszönöm.
-
15:07 - 15:10(Taps)
- Title:
- Miért jó a vállalatnak, ha a munkatársak kedvesek egymáshoz?
- Speaker:
- Christine Porath
- Description:
-
Szeretne előbbre lépni a karrierjében? Kezdje azzal, hogy kedves lesz munkatársaival! Ezt javasolja Christine Porath vezetéstudományi kutató. Tudományos eredményekkel alátámasztott előadásában meglepő meglátásokat oszt meg velünk a gorombaság áráról, és bemutatja, hogy a tisztelet apró gesztusai hogyan mozdíthatják elő szakmai sikerünket és vállalatunk eredményességét.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:24
Csaba Lóki approved Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Csaba Lóki edited Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Andi Vida accepted Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Andi Vida edited Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Zsuzsanna Lőrincz edited Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Zsuzsanna Lőrincz edited Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Zsuzsanna Lőrincz edited Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | ||
Zsuzsanna Lőrincz edited Hungarian subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business |