La problématique des champions

Les Bulldogs de Butler ont pour habitude de surprendre les fans de basketball à l'université, de par leur talent et leur capacité à gagner face à de meilleures équipes. Quelle est leur technique ? Adam Grant retrouve l'équipe et nous explique pourquoi l'idée de champion est surfaite et comment les autres rôles de l'équipe sont sous-estimés. Il va aussi nous parler d'humilité et comment celle-ci va de pair avec la confiance en soi. Les invités sont Michael Lewis, auteur de "Moneyball", et Brad Stevens, coach des Celtics de Boston.

(Musique)

Shane Battier :
Je ne me souviens pas d'un moment

où je ne tenais pas
de ballon dans mes mains.

Adam Grant : Voici Shane Battier.

Enfant, c'était un athlète d'exception.

SB : Ma première passion
était le base-ball.

Je voulais devenir lanceur
dans les Ligues Majeures,

Puis une drôle de chose arriva.

Quand j'étais en 6e, je mesurais 1m82

en 5e, je mesurais 1m94,

puis en 4e, je mesurais 2m07,

c'est là que j'ai changé
et que je me suis mis au basket-ball.

AG: Shane était Joueur de l'année
au championnat national du lycée,

et de nouveau à l'université.

Il était tellement bon
que la NBA l'a recruté.

Mais quand il a vu les pros,

il s'est rendu compte
du nouveau niveau de difficulté.

Tout le monde autour de lui
était plus doué.

Il n'avait pas la capacité physique
brute pour être une star.

Les entraîneurs et les joueurs
le mettaient à l'écart.

SB: Les gens voyaient mes limites
et disaient : « Battier n'est pas sportif,

il ne joue pas en équipe
et ne sait pas dribbler. »

AG : Nous sommes tous passés par là.

où nos coéquipiers ont
plus de talent que nous.

Mais Shane a trouvé une façon
de surmonter cela.

Il est devenu un contributeur clé
pour deux équipes du championnat de la NBA

et je veux savoir comment ça se passe.

Comment améliorer son équipe
sans être la plus grande star ?

(Musique)

Je suis Adam Grant et vous écoutez
WorkLife, mon podcast avec TED.

Je suis un psychologue organisationnel.

J'étudie le monde du travail
pour le rendre plus agréable

et dans cette émission,
je vais vous faire découvrir

quelque chose que j'aimerais
que chacun sache sur le travail.

Merci à JPMorgan Chase
qui sponsorise cet épisode.

Aujourd'hui, l'humilité,

l'ingrédient secret des grandes équipes.

Quand il faut créer une équipe,

la plupart cherchent le talent.

J'entends ça dans tous les secteurs.

« Nous ne voulons que
les meilleurs joueurs. »

Mais qu'arrive-t-il quand on a
toute une équipe de stars ?

La réponse est assez claire :

peu importe où vous travailliez,
avoir une équipe de stars

peut mener à la catastrophe.

En fait, dans une équipe
de dix personnes,

mieux vaut avoir six stars que huit.

Ça se voit à Wall Street.

Une équipe de bons analystes fait
des recommandations financières

moins bonnes que celle qui mélange
les analystes bons et moyens.

C'est pareil avec le football.

Les équipes avec trop de bons joueurs

sont moins enclines à être qualifiées
pour la Coupe du Monde.

Dans une étude de la NBA,
sur une décennie,

les équipes avec 3 joueurs stars

gagnaient plus souvent
que celles avec 4 ou 5 stars.

Les équipes-stars jouaient plutôt solo,
manquaient plus de tirs

et attrapaient moins de rebonds.

Il y avait trop peu de coordination.

Ils voulaient tous être les mâles alphas.

Michael Lewis : Je crois que ce qu'il
se passe, c'est que la définition de star

est essentiellement basée
sur les statistiques utilisées

pour mesurer la performance
sur le terrain

donc une star passe la plupart de
son temps à maximiser ces statistiques.

AG : Voici Michael Lewis.

Vous connaissez peut-être ses livres,

comme « Moneyball » ou « The Blind Side ».

Il a beaucoup écrit au sujet de
notre vision erronée du talent.

ML : On accorde parfois trop d'importance
à certaines choses que les stars font.

Prenez un tireur, quelqu'un
qui marque beaucoup de points,

il reçoit le titre de star
parce qu'il marque ces points,

mais il les marque peut-être d'une façon

qui nuit à l'équipe,
avec plein de tirs ratés,

et de faibles statistiques de réussite.

À chaque séance sur le terrain,
une seule personne peut marquer.

Si une star est une machine à buts,

c'est inefficace d'en avoir
cinq sur le terrain

qui ne pensent qu'à ça,
alors qu'il y a autre chose à faire.

AG : C'était le problème
des Heat de Miami.

En 2010, ils ont voulu créer une équipe
de rêve en prenant deux joueurs stars

LeBron James et Chris Bosh.

Mais ils avaient déjà une star :
Dwayne Wade.

Leur première conférence
de presse était folle

avec des feux d'artifice et
des milliers de gens.

LeBron prévoyait de gagner des
championnats des années durant.

LeBron James :
Ce sera facile. Je veux dire...

Annonceur : Et nous savons que
vous êtes venus tous les trois

pour gagner les championnats.

LeBron, dites-nous en plus.

LJ : Pas deux, pas trois, pas quatre,

pas cinq, pas six, pas sept.

AG : Mais les parties serrées furent rudes

durant les saisons normales.

Ils avaient trois joueurs habitués
à tenter le panier gagnant.

ML : Les joueurs de basket
font d'autres choses

qui sont très utiles, mais qui
ne suscitent pas autant d'attention,

et qu'un joueur star n'estime pas
digne de sa performance,

qui doivent être accomplies
par les autres.

AG : Beaucoup de stars,
c'est beaucoup d'egos

et c'est synonyme de querelles.

L'humilité vous permettra
de surmonter ce problème.

Et l'humilité, c'est avoir
conscience de ses qualités

comme de ses défauts.

Des études montrent que
l'humilité dans une équipe

permet aux joueurs de mieux
utiliser leurs atouts.

Au lieu de voler la vedette,

ils participent pour aider
l'équipe à gagner.

On surestime les stars
et on sous-estime les joueurs clés.

Les joueurs clés,
non considérés comme stars,

peuvent parfois être extrêmement utiles,

mais ne captent pas l'attention
comme le font les stars.

AG : Chez les Heat de Miami,

après l'échec des trois stars
au championnat de première année,

ils n'ont pas ajouté une autre star.

Ils ont choisi Shane Battier.

Michael a écrit un long article sur Shane
dans le « New York Times Magazine »,

il l'a surnommé
« Shane la star sans statistiques »

parce que Shane ne marquait pas beaucoup
et n'attrapait pas trop de rebonds,

mais sur le terrain,

chacune de ses équipes avait
plus de chances de gagner.

ML : En gros, Shane avait un double effet.

Sur ses coéquipiers : il rendait
tout le monde plus efficace.

Quand il était sur le terrain,

les tirs de l'équipe avaient
tendance à être meilleurs

que quand il n'y était pas.

Et sur le plan défensif,

il rendait l'autre équipe
légèrement moins efficace.

SB : Je voulais que
mes entraîneurs s'inquiètent

chaque seconde où
je n'étais pas sur le terrain,

qu'ils pensent : « Comment allons-nous
gagner ce match avec Shane sur le banc ? »

et « Je dois le faire
jouer plus souvent. »

Et ces choses sont possibles
quand on fait tout ce que

les autres ne veulent pas faire.

Pour moi, c'étaient les moments excitants
du jeu : plonger sur un ballon perdu,

prendre des passages en force,
revenir en défense,

être le plus enthousiaste,
être le plus ouvert,

être un bon coéquipier.

Les choses qui demandent le plus
de conscience et d'énergie.

J'essaie d'être la crème de la crème

parce que je n'étais pas le plus
athlétique ou le meilleur

mais je pouvais contrôler ça

pour rester sur le terrain.

AG : Shane comblait
les lacunes de l'équipe

puis les rôles ont changé.

LeBron était clairement
le leader sur le terrain.

Wade et Bosh ont pris des rôles de soutien

et les victoires se sont succédé.

Shane ne devait pas être
le meilleur de son équipe,

ou même le troisième meilleur,
pour être important.

ML : Il n'était pas assez athlétique
pour arrêter Kobe Bryant

dans son lancer.

En tant que défenseur,
il ne pouvait l'arrêter.

Mais il était assez malin sur le terrain

pour forcer Kobe Bryant à aller
à des endroits du terrain

où il était moins efficace comme lanceur.

Du coup, Kobe Bryant marquait peut-être,
mais il devait tenter plus de tirs

pour marquer ses buts.

Il faisait donc toutes ces choses,
subtiles, mais très utiles,

qu'aucune star ne se donnait
la peine de faire

et rien de tout ça n'a été
considéré conventionnellement.

SB : Il faut comprendre le rôle de chacun

et les équipes gagnantes au basket

sont celles où chacun remplit
un rôle bien précis

au maximum de ses capacités.

Donc mon rôle n'est pas d'être
le meilleur ailier de la ligue.

Mon rôle en tant qu'ailier
est d'être le meilleur ailier

pour cette équipe.

AG : Humilité ne signifie pas
faible estime de soi.

Une des racines latines de ce mot
signifie « de la terre ».

C'est être enraciné.

Donc l'humilité, ce n'est pas juste
de faire le sale boulot.

C'est de réaliser qu'il faut tout faire
pour les besoins de l'équipe.

Pensez à quelqu'un dont
vous admirez l'humilité.

Un coéquipier, un leader, un modèle.
Comment le montre-t-il ?

Les recherches démontrent que l'humilité
se traduit par trois actions clés

que l'on retrouve toutes chez Shane.

Un : reconnaître vos défauts
et vos limites.

ML : Si Shane ne reconnaissait pas
et ne s'adaptait pas à ses faiblesses,

il n'aurait pas eu une carrière
très longue dans la NBA.

Et il y a tout plein de joueurs

qui disparaissent car
ils n'y arrivent pas.

C'est certainement
une qualité difficile à acquérir ;

identifier ses propres faiblesses
sans se contenter de les identifier,

mais en agissant différemment
en fonction de ce que l'on a identifié.

AG : Deux : reconnaître
les forces des autres,

saluer leurs efforts

et souligner le succès de l'équipe
au lieu des exploits personnels.

SB : Personne ne m'a jamais dit :
« Shane, combien de points

as-tu marqués dans ta carrière ? »

ou « Shane, combien de tirs
as-tu bloqués dans ta carrière ? »

La question qui revient souvent,

ou plutôt deux questions :

« Où conserves-tu tes bagues
de championnat ? »

et « Comment choisis-tu
celles que tu vas porter ? »

N'est-ce pas fantastique qu'on me pose
ce genre de questions tout le temps ?

Quand vous gagnez,
personne ne vous demande votre titre,

on se fiche du rôle que vous avez joué.

Le tout, c'est de faire
partie de l'équipe.

AG : Trois : l'ouverture d'esprit
pour apprendre des autres.

L'envie d'apprendre de Shane
a déteint sur son équipe.

SB : Une fois, on affrontait Kevin Durant

et j'ai dit : « LeBron, rends-moi service,

quand Kevin Durant va l'attraper
sur le pivot gauche,

oblige-le à lancer par-dessus
son épaule gauche. »

LeBron répond : « OK, je le ferai. »

LeBron a fait lancer Kevin Durant
par-dessus son épaule gauche

et il a manqué ses trois lancers.

Après la partie, que nous avons gagnée,

LeBron me dit :
« Shane, tu avais raison,

le faire lancer par-dessus
l'épaule gauche. »

Je n'ai pas osé lui dire
que ce n'était que trois lancers,

mais c'était le meilleur jeu statistique.

Après ça, parfois, il disait : « Batman,

tu sais quoi de ce gars ? »

LeBron James sait déjà beaucoup de choses,

il est le meilleur joueur du monde.

Mais j'aime à penser qu'il s'est un peu
amélioré avec mes calculs mystérieux.

AG : C'est comme ça que
Shane améliorait ses équipes.

Il rendait les joueurs meilleurs
autour de lui,

pas juste comme joueurs,
mais aussi comme coéquipiers.

Je pense que ce qu'il se passe
dans ces cas-là

est lié à une émotion.

Ça s'appelle l'élévation morale.

Vous ne connaissez peut-être pas,

mais ça suscite de l'intérêt
en sciences sociales.

Sara Algoe : L'élévation morale
est le sentiment

que vous sentez lorsque vous constatez
la bonté morale de quelqu'un d'autre.

AG : Voici Sara Algoe,

l'une des premières psychologues
à étudier l'élévation morale.

SA : L'élévation arrive généralement
quand vous ne vous y attendez pas,

dans ces genres de moments inattendus.

Si on prend du recul,
des exemples typiques seraient

ceux auxquels les gens pensent
en termes de héros :

cette personne qui sauve quelqu'un
d'un immeuble en flammes.

Mais ce sont aussi des choses
de tous les jours que les gens font.

AG : C'est le collègue qui reste tard
pour aider l'équipe,

le patron qui se déplace pour réparer
la photocopieuse en panne,

la cliente qui vous ajoute
à son réseau

pour vous aider à trouver
un nouvel emploi.

SA : Chez beaucoup de gens,
ça peut déclencher la pensée

« Ça, c'est vraiment génial. »

Même si c'est un tout petit geste,

ça peut quand même être très émouvant.

Beaucoup de gens disent ressentir
une chaleur dans leur poitrine.

Et ce que nous voyons dans nos données,

c'est que les gens qui ressentent
l'élévation morale

en assistant aux gestes nobles des autres,
finissent par vouloir être vertueux.

AG : C'est prouvé que, dans les équipes,
l'humilité peut être contagieuse.

Sigal Barsade : La contagion
émotionnelle se définit

par ce moment où nous sommes littéralement
contaminés par l'émotion des autres.

AG : Voici ma collègue Sigal Barsade.

C'est une experte de la contagion
et de la culture.

SB : La contagion émotionnelle
a commencé à m'intéresser

il y a plusieurs années, alors que
je travaillais avec une collègue,

appelons-la Meg,

on n'interagissait même pas,
on travaillait juste dans le même endroit.

Je la savais négative,
mais je n'y pensais pas trop.

Puis elle est partie en vacances
pour une semaine.

Et ça a été fantastique.

Comme si, soudainement,
l'équipe, moi, tout le monde,

avec une meilleure posture,
on était plus détendus et joyeux.

Puis elle est revenue

et tout est redevenu comme avant

et j'ai pensé : « Mon Dieu,

c'est étonnant à quel point cette
personne, avec qui je n'interagis pas,

peut avoir une telle influence
non seulement sur mon humeur,

mais aussi sur celle de tout le monde. »

AG : Tout type d'émotion
peut être contagieux.

Ça peut affecter la culture de l'équipe
et aussi sa performance.

SB : La contagion est positive
et négative,

son fonctionnement commence
avec le mimétisme comportemental,

ça veut dire qu'on imite, littéralement,

l'expression non verbale et faciale
des gens autour de nous.

C'est en lien avec l'attention,
avec les gens que l'on observe.

AG : Et celui qu'on observe
dans une équipe, c'est le leader.

Il ne s'agit pas que d'attitude positive.

Les émotions négatives
ont aussi leur place.

Selon une étude, les discours furieux
d'entraîneurs de basket

motiveraient les équipes à gagner.

Mais il y a un hic.

Cela n'aidait que si le coach
n'était pas trop furieux

et n'était pas quelqu'un d'irritable.

Si vous êtes constamment en colère,

l'équipe perd son estime pour vous

et vous ignore.

SB : La contagion émotionnelle
a quelque chose d'insidieux :

c'est le fait que,
dans la plupart de nos études,

nous avons découvert que les gens
n'en sont pas conscients.

AG : Les grands leaders, eux,
en sont conscients

et un coach que j'admire
a une méthode puissante

de répandre l'humilité dans une équipe.

Nous en parlerons après la pause.

Voici une annonce un peu différente.

J'ai joué un rôle personnel quant à la
sélection des sponsors du podcast,

car ils ont tous une culture propre
bien intéressante.

Aujourd'hui, nous allons dans
les bureaux de JPMorgan Chase

pour voir une chose qui
a piqué ma curiosité.

(Musique)

Je ne supporte pas les réunions.

Elles sont souvent une perte
de temps énorme.

Gordon Smith a vite compris cela.

Gordon Smith : C'est dur de
se motiver à aller à une réunion.

AG : Tôt dans sa carrière, il allait
à ces réunions barbantes et...

GS : J'essayais de trouver
un sens à ce bazar.

AG : Puis il commençait à rêver.

GS : Mon sujet de flânerie préféré était
la partie de squash plus tard,

ce qui, bien sûr, n'était pas
très productif.

AG : Maintenant, il travaille
chez JPMorgan Chase.

GS : Je suis coprésident
et directeur des opérations

chez JPMorgan Chase.

AG : Mais Gordon a aussi
un titre non-officiel.

On vous appelle le héros des réunions.

GS : Je ne savais pas.

AG : On l'a entendu quelques fois.

Gordon a révolutionné
les réunions chez JPMorgan Chase.

GS : Tout le monde va à des réunions
et s'en moque,

donc pourquoi ne pas changer ça ?

Une réunion est un lieu de travail
où les décisions ont des conséquences.

AG : Donc ça sert vraiment à
quelque chose, les réunions ?

GS : J'espère que oui,
sinon n'en faites pas.

AG : La solution la plus simple est
de réduire le temps de réunion.

GS : Je veille à faire
des réunions de 15 minutes.

La plupart des gens font
des réunions d'une heure,

mais ils n'ont pas besoin d'une heure,

on peut faire beaucoup plus de choses
sur un temps de réunion plus court.

AG : Vous ne voulez pas
animer mes réunions ?

GS : J'essaie juste de sauver
les gens qui subissent

ce que j'ai pu subir moi-même.

On n'est pas obligés d'endurer ça.

AG : Règle numéro un.

Avant même de prévoir une réunion,

demandez-vous...

GS : Est-il nécessaire d'avoir
cette réunion ?

AG : Prévoir des réunions par habitude,
c'est du passé.

Règle numéro deux.

GS : Il faut être ponctuel.

AG : C'est valable pour tout le monde.

Car si le patron est en retard...

GS : Ça a un impact
sur toute l'entreprise.

Des centaines, des milliers
d'heures sont perdues

car les gens attendent que
quelque chose commence.

AG : Règle numéro trois,
une liste courte d'invités.

GS : Les bonnes personnes sont-elles là ?

Y a-t-il 20, 30, 40 personnes ?

C'est une conférence, pas une réunion.

AG : Pour finir, s'il y a
des documents à lire,

chacun doit les lire au préalable.

GS : Et quand la réunion commence,
tout le monde a lu les documents,

ils peuvent poser leurs questions,

d'un point de vue discipliné et réfléchi.

AG : Les techniques de Gordon
se propagent chez JPMorgan Chase.

GS : Je pense que les gens veulent
gagner plus de temps,

pour faire du travail de qualité,

donc ça fonctionne plutôt bien.

AG : Et juste au cas où,

Gordon a une technique ultime cachée.

S'il entend dire que vos réunions
sont inefficaces,

il pointera le bout de son nez
sans prévenir.

GS : Je leur dis que je viens
pour écouter.

AG : Mais pas plus de 15 minutes.

JPMorgan Chase cherche des personnes
diplômées de tous horizons

afin de créer une nouvelle vague
de produits et de solutions.

Ils aident des milliers de personnes
et d'entreprises

à atteindre leurs buts
financiers chaque jour,

et vous pouvez faire partie
de leur équipe.

Si vous êtes passionnés, curieux
et prêts à changer les choses,

allez voir les offres d'emploi
sur JPMorganChase.com/careers.

Un chef d'équipe humble propagera
mieux l'humilité en équipe.

Le chef aide beaucoup
à former des cultures

et l'un d'entre eux que j'observe
depuis un moment

sait tout de l'humilité.

Brad Stevens : J'étais gamin en Indiana,

puis je suis devenu un mari
et un père de 40 ans

et je coache en plus de ça.

AG : Voici Brad Stevens.

Je l'ai découvert en 2010 à la télé
pendant March Madness,

la folle compétition de basket à la fac.

Il entraînait Butler University,
une petite école en Indiana

au budget de recrutement assez restreint.

Toutefois, ils ont réussi à aller
jusqu'au Championnat NCAA.

Présentateur : Arrière du panier,
rebond, Hayward !

Et Butler gagne ! Butler est qualifié
pour le match du championnat national !

AG : Je n'y croyais pas.
Et ils l'ont refait à la saison suivante.

C'est la plus petite école qualifiée
pour les finales deux fois d'affilée.

Brad établit des records à la NCAA.

C'est le plus jeune coach
ayant fait deux Final Four,

il a gagné plus de matchs durant
ses 4 premières années que n'importe qui.

Puis à seulement 36 ans,

il est devenu l'entraîneur-chef
des Celtics de Boston.

Et Brad dit que l'humilité a joué un rôle
très important dans le succès de l'équipe.

BS : C'est facile de se laisser emporter

et de croire, quand on a 14 ou 15 ans,

qu'on est presque la
huitième merveille du monde.

Mais l'adversité peut handicaper,
et l'humilité...

Si tu n'en as pas, le succès
peut aussi t'handicaper à sa façon.

AG : Le programme Butler a mis l'accent
sur l'humilité depuis longtemps.

C'est le cœur même de leur éthique.

Ils appellent ça la méthode Butler.

(Musique)

BS : C'est un engagement envers
quelque chose de plus grand que toi.

AG : La méthode Butler
date des années 1920.

Des principes que
les entraîneurs et joueurs

doivent appliquer chaque jour :

humilité, passion, unité,

dévouement et gratitude.

Le but est de s'assurer que les joueurs
ne sacrifient pas leurs équipes

dans le but de devenir une star.

BS : Quand tu es motivé par
des choses plus grandes que toi,

il y a de meilleures chances de réussite.

C'est difficile à décrire,
mais tu peux le ressentir pleinement.

AG : J'ai été voir la méthode Butler
en direct, à Indianapolis.

C'est un Jeudi, début du mois d'octobre,
la première semaine de la saison.

Il est 6h, je suis
à l'entraînement de l'équipe.

Les joueurs portent des t-shirts disant
« L'équipe avant soi-même ».

La méthode Butler est
consignée clairement.

L'équipe se rassemble,

et le nouveau coach,

ancien joueur de Butler, LaVall Jordan,

unit l'équipe avec un chant.

LaVall Jordan : Allez, on y va.

1, 2, 3, pour toujours,
on se bat ensemble,

on sera des champions.

AG : Avant de devenir coach,
LaVall jouait pour Butler,

mais il a appris l'humilité bien avant ça.

LJ : Mon grand-père me disait toujours

le monde ne tourne pas
autour de LaVall Jordan.

Mon père disait que je n'étais
pas encore assez bon.

Mon arrière-grand-mère Totsy disait :
« Tu n'es pas mieux que les autres,

mais tu es aussi bon que les autres. »

AG : LaVall et Brad Stevens étaient
coachs assistants chez Butler.

Tous deux disent que
le recrutement prélude

à la culture de l'humilité.

Ce n'est pas que le talent ne compte pas,
mais plutôt qu'il ne suffit pas.

Je me demande jusqu'où ils iront
pour repousser les egos surdimensionnés.

BS : L'idée de base, que je trouve folle,

c'est que vous pensez tous

que la personnalité et la culture
peuvent remplacer le talent.

LJ : Ouais.

AG : Est-ce bien juste ?

LJ : Tu te dois d'avoir
assez de talent, non ?

AG : Je n'y arriverais pas.

Ouais, ouais.

Il y a plein de types bien
qui ne savent pas jouer.

Je ne sais pas si c'est...

AG : Hey, vous ne m'avez
même pas vu sur le terrain.

LJ : Je n'ai pas dit
que tu ne savais pas jouer,

mais tu dois être doué et
tu dois avoir cette culture aussi.

Et le truc, c'est de ne pas sacrifier
ta culture pour ton talent.

AG : D'accord, alors une question.

Si vous repériez le nouveau LeBron James,
mais qu'il n'était pas du genre Butler,

vous feriez quoi ?

LJ : Je trouverais un gars aussi doué
que possible, qui est du genre Butler.

AG : Vraiment ?

LJ : On rassemblerait un
maximum d'informations,

si tu entends des choses,
tu fais tes propres recherches,

et s'il y a des signes avant-coureurs,
tu passes à l'action.

AG : Et donc, comment
Butler analyse les personnalités ?

Bon, personne ne veut
révéler leurs secrets,

mais en regardant l'entraînement,

j'ai entendu une de leurs questions
de recrutement préférées.

Les scouts Butler aiment
demander aux joueurs de lycée

s'ils préfèrent que leur équipe gagne

mais en ayant marqué eux-mêmes 5 points,

ou que leur équipe perde, mais
en ayant marqué eux-mêmes 20 points.

Quand j'ai rencontré
les joueurs de Butler,

leur réponse à la question
était assez claire.

Kelan Martin : Kelan Martin,

troisième année de l'équipe
masculine de Butler.

AG : Kelan est une star,
avec la NBA en vue.

KM : Je place toujours l'équipe avant moi,
car sans eux, je ne suis rien.

Jerald Butler : C'est un
très bon coéquipier.

AG : Voici Jerald Butler,
première année.

JB : J'essaie juste de trouver mon rôle,
j'apprends de Kelan et des autres aînés.

J'espère pouvoir faire quelque chose
de bien pour nous aider

à gagner le championnat national.

AG : La culture de l'humilité,

ce n'est pas seulement réunir
des joueurs humbles.

Il faut en faire le cœur même des
entraînements, rôles et routines.

Quand Brad Stevens est devenu
entraîneur-chef,

il a vu l'opportunité de bâtir
l'humilité au cœur de l'équipe.

Ça a commencé quand cinq élèves
de dernière année sont venus le voir.

BS : Ma mission la plus intimidante,

c'était de choisir un capitaine.

Chacun de ces cinq gars sont
des personnes agréables

et ce qui m'a fait réfléchir

sur la notion de capitaine et pourquoi
on divise les gens dans une équipe,

ce que je ne fais plus

car je pense que chacun devrait
prendre ses responsabilités.

Mais la première année, je les ai réunis

et j'ai dit : « On a 12 gars dans l'équipe

mais vous cinq êtes capitaines. »

40% de l'équipe était des capitaines.

Ce que je ne voulais pas faire, c'était
de en mettre un en situation de faiblesse.

AG : L'année suivante, Brad n'a
même pas nommé de capitaine.

Il a dit aux joueurs
qu'ils étaient tous capitaines.

Et c'est resté la tradition.

Je ne peux pas m'empêcher
de poser la question aux joueurs.

Ce n'est pas bizarre sans capitaine ?

JB : On est tous capitaine dans l'équipe.
AG : C'est-à-dire ?

JB : C'est la méthode Butler.
Tout le monde est leader.

KM : Tout le monde, pas seulement
les dernières années.

Ils veulent que tout le monde
communique et qu'on se parle.

AG : Faire partie d'une équipe où tous
sont capitaines doit être génial,

si vous gagnez.

Mais le vrai challenge,

c'est de voir la réaction
de l'équipe si vous perdez.

C'est tentant de pointer les autres
du doigt, en cas de défaite.

L'humilité, c'est aussi prendre
ses responsabilités personnellement,

et les capitaines renforcent
cette idée en l'appliquant.

Quand ton patron admet ses défauts
au lieu d'accuser les autres,

on se sent un peu plus capable
d'avouer ses propres erreurs.

Jerald m'a expliqué comment les
Butler se remettent d'une défaite.

JB : Les coaches nous appellent
et prennent leurs responsabilités,

genre « C'était notre erreur
de coacher comme ça. »

Ils reconnaissent leurs erreurs,
et j'apprécie vraiment.

La plupart disent :
« Les joueurs n'étaient pas motivés, »

alors qu'eux disent : « On a tous fait
des erreurs, pas seulement les joueurs. »

et je respecte ça.

AG : C'est une valeur que Brad Stevens
a apportée aux Butler.

BS : On ne s'améliore pas
sans responsabilité.

Si je ne peux pas me regarder en face
et me dire : « Je dois travailler ça »,

je ne peux pas m'améliorer.

Être un bon coéquipier ne suffit pas.

Être altruiste dans la quête
vers le championnat non plus.

C'est se dire : « Je dois bien bosser
pour mon équipe »

et je pense que c'est
le trait de personnalité unique

d'une équipe qui optimise son efficacité.

AG : L'humilité est une vertu,

mais si on n'est pas prudent,
ça peut saper notre crédibilité.

Pour le basket, ce n'est pas
vraiment un problème.

On peut jouer un match humblement
et tout en brillant sur le terrain

car les gens voient
à quel point on est doué.

Mais c'est peut-être plus
compliqué en tant que coach.

Vos compétences sont moins visibles,

vous faites beaucoup d'efforts
là où personne ne regarde.

Contrairement aux joueurs, il n'y a pas
de possibilité de suivre vos performances.

Beaucoup de personnes voient la confiance
en soi comme une compétence.

Si on parle tout le temps
de nos défauts

et qu'on flatte les autres,

les gens vont commencer à se
poser des questions sur nous.

J'ai vu des gens rater leur chance

car ils se dénigraient trop.

Mais il est possible d'être
humble et confiant.

J'ai rencontré quelqu'un
qui l'était parfaitement,

lors d'un discours que j'ai tenu.

Michele Hansen : Il y a quelques années,
j'ai postulé pour une entreprise

et je voulais vraiment y travailler,
c'était une bonne entreprise,

mais ça avait l'air d'être
assez compliqué.

AG : Voici Michele Hansen.

MH : Et dans le formulaire,

il y avait ce genre de questions,

« Savez-vous faire un plan de financement ?
Êtes-vous membre de nos services ? »

et je n'arrêtais pas de répondre non.

Et je pensais : « Mes chances d'obtenir
ce boulot sont super basses,

j'ai besoin d'un miracle

pour leur montrer que je peux le faire. »

Et au lieu de faire une lettre
de motivation traditionnelle

avec la liste de toutes mes compétences

soi-disant parfaites pour le poste,

j'ai fini par écrire
une lettre de motivation

disant que je n'étais pas celle
qu'ils envisageaient pour ce poste.

Et j'ai juste écrit de façon honnête.

AG : Imaginez que vous postulez

et qu'on vous demande
votre plus grand défaut.

Si votre réflexe est de répondre
par un atout déguisé en défaut,

« Je travaille trop », « Je suis trop
gentil », détrompez-vous.

C'est prouvé, les recruteurs

seraient plus enclins à vous embaucher

si vous reconnaissez un véritable défaut,

du genre « Je procrastine » ou
« J'ai tendance à dramatiser ».

Et c'est ce que Michele a fait.

MH : Et ça a marché !

J'ai fini par travailler pour eux
pendant presque trois ans,

et j'ai adoré travailler là-bas.

AG : Bien sûr, ne vous concentrez
pas seulement sur vos défauts.

Vous devez vous montrer confiant

et Michele a fait preuve
d'une confiance un peu différente,

en montrant qu'elle pouvait apprendre.

MH : J'ai la lettre sous les yeux
si vous voulez que je la lise.

Voilà ce que j'ai écrit.

« Madame, Monsieur,

je ne suis sûrement pas
la candidate envisagée

pour le poste de chef de produit
chez Supernova.

Je n'ai pas dix ans d'expérience
comme chef de produit,

je ne suis pas certifiée
en plan de financement.

Mais il n'y a rien
que je ne puisse apprendre.

Je peux me charger de projets importants,

mais aussi de tâches plus ordinaires.

Je suis entreprenante, efficace,

et je sais que je serais
un très bon bras droit

pour le cofondateur de ce projet.

J'aime innover, partir de zéro

et chacun de mes anciens patrons
pourront vous le confirmer. »

AG : Bien sûr, n'exprimez pas
votre humilité de la mauvaise façon.

Ça s'appelle l'humilité-vantarde.

Et ça donne ça :

« Je travaille si vite que je m'ennuie
le reste de la journée. »

« Je suis fatiguée des gens
qui me prennent comme modèle. »

« J'ai obtenu un stage dans la boîte
de mes rêves et un voyage à Paris financé.

C'est tellement difficile
de choisir entre les deux. »

AG : Quand on le dit,

ça peut passer pour de l'humilité,

mais quand on entend quelqu'un dire ça,

ce n'est pas très bien perçu.

Il est évident que les gens
vous apprécieront moins

et vous penseront moins qualifié.

Alors autant se vanter tout simplement,

mais si vous étiez si géniaux,

vous n'auriez pas besoin de vous vanter.

Les gens n'aiment pas
la vantardise dans une équipe.

Quand on travaille en groupe,

faire preuve d'humilité montre
que vous êtes là pour le groupe,

et non pas pour impressionner.

Reconnaître ses faiblesses, c'est gagner
le respect de vos coéquipiers.

Ça aide aussi à garder
une équipe de qualité.

Face au succès, il est dur
de ne pas prendre la grosse tête.

Dans la NBA, ce qui aide
les équipes à se surpasser

peut aussi les mener à leur perte.

Il faut être habile.

Le succès peut les rendre trop confiants

dans leur jeu et leurs routines,

ce qui les rend plus prévisibles
chez leurs adversaires.

L'humilité nous empêche d'être nonchalant.

Ça nous empêche d'être complaisant

et nous force à apprendre.

Bien sûr, ça aide si les stars
d'une équipe sont modestes.

Je suis retourné voir Michael Lewis
pour lui en parler.

Vous passez beaucoup de temps
autour de personnes qui ont réussi,

pas seulement des sportifs,
mais aussi des gens de Wall Street

et autres environnements à succès.

Quelle est la méthode pour rester modeste
dans ce genre d'environnement ?

ML : Je passe beaucoup de temps
avec des personnes accomplies,

et pourtant je ne passe pas beaucoup
de temps à voir de l'humilité.

Oui, ils ont réussi, mais ils ne sont pas
humbles pour autant.

Et la plupart du temps,
c'est de la modestie stratégique.

Il y a beaucoup d'humilité bidon.

Tout le monde sait que
c'est plus attirant de paraître humble

au lieu d'être arrogant.

Même les gens arrogants

arrivent à se fabriquer une sorte
de fausse humilité.

Et ça, je le vois beaucoup.

Comment vraiment rester humble ?

La réponse est simple, pour moi,
c'est de garder des gens dans votre vie

qui vous connaissent.

Si je devais nommer une chose,

qui permet aux gens que je connais
de rester modestes,

des gens qui ont vraiment réussi,

c'est d'être entouré d'amis d'enfance,

de personnes qui les connaissent
en dehors de leur vie professionnelle,

qui peuvent leur rappeler qu'ils sont
des êtres humains, comme tout le monde.

Lorsque les gens sont absorbés
dans l'arène de leur ambition,

et qu'ils réussissent avec brio,

il est tentant pour eux de laisser
l'arène leur dicter qui ils sont.

« Tu es une superstar. »

Le truc, c'est de vivre hors de l'arène,

reconnaître que tu la visites
pour des raisons professionnelles.

(Musique)

AG : J'ai toujours vu l'humilité comme
une vertu qu'on affiche en cas de succès.

Vous aussi pensez peut-être ça,

et c'est pourquoi les gens adorent
donner des conseils sur l'humilité.

Mais j'ai commencé à voir
la chose d'un autre œil.

On doit la cultiver avant même de réussir.

L'humilité affecte notre potentiel

et notre endurance.

Dans la meilleure des équipes,
l'humilité n'est pas une faiblesse,

c'est un statut et une preuve de force.

(Musique)

Je suis Adam Grant, l'animateur
de l'émission WorkLife.

Elle est produite par TED

avec Transmitter Media
et Pineapple Street Media.

Et dans notre équipe : Colin Helms,
Gretta Cohn, Dan O'Donnell,

Angela Cheng et Janet Lee.

Cet épisode était produit
par Gabrielle Lewis.

Notre émission est mixée par
David Herman avec l'aide de Dan Dzula.

Musique originale de Hahnsdale Hsu.

Nous remercions nos sponsors :
JPMorgan Chase, Accenture,

Bonobos et Warby Parker.

Dans le prochain épisode de WorkLife :

comprendre votre personnalité
et éventuellement la changer.

Susan Cain : Je suis introvertie.
Dur d'en parler dans les dîners.

AG : Ça doit être aussi dur
d'aller à des dîners.

(Rires)

À écouter dans la prochaine émission.

Merci d'avoir écouté,
et si vous avez aimé,

nous vous serions reconnaissants
pour toute note ou commentaire.

Ça nous donnera plus de visibilité.

À la semaine prochaine.