Саймон Сінек : Як видатні лідери надихають діяти

У Саймона Сінека є проста, проте дієва модель лідерства, що надихає і яка починається із золотого кільця та запитання "чому?". Прикладом такого лідерства є корпорація Apple, Мартін Лютер Кінг та брати Райт та в противазі менш успішна компанія Tivo, якій (до недавньої перемоги в суді, в ході якої вартість акцій зросла втричі) виявилося нелегко.

Як ви поясните той факт,

що речі не йдуть тим чином, яким ми задумали?

Або краще, як ви поясните той факт,

коли інші спроможні досягти речей,

які не піддаються жодним припущенням?

Наприклад,

Чому компанія Apple така іноваційна?

Рік за роком, рік за роком, рік за роком

вони більш іноваційні за своїх конкурентів.

І все ж, вони є просто комп'ютерною компанією,

вони такі ж, як і решта.

В них є доступ до тих самих талантів,

тих самих агенцій, консультантів та медіа.

Тоді чому в них

є щось відмінне?

Чому Мартін Лютер Кінг

був лідером руху за громадянські права ?

Він не був єдиним чоловіком,

хто страждав в Америці в період до встановлення громадянських прав.

І безумовно він не був єдиним визначним оратором тих часів.

Чому він?

І чому саме брати Райт

змогли здійснити перший котрольований пілотований політ,

в той час, коли безумовно були інші команди, які

були більш кваліфіковані та краще фінансовані,

але вони не змогли здійснити контрольований людиною політ,

а брати Райт - змогли.

Тут є ще щось, що має значення.

Приблизно три з половиною роки тому

я здійснив відкриття,

і це відкриття фундаментально змінило

моє розуміння того, як функціонує світ.

І це навіть фундаментально змінило мій спосіб

існування в світі.

Виявляється, існує модель,

виявляється, всі видатні лідери та лідери, які надихають

та організації в світі,

не дивлячись на те чи це Apple, Мартін Лютер Кінг чи брати Райт,

вони всі думають, діють та спілкуються

однаковим чином.

Абсолютно протилежним

всім іншим.

Єдине що я зробив, це сформулював цей спосіб.

І це, певно, найпростіша

ідея в світі.

Я називаю її "золоте коло".

Чому? Як? Що?

Ця маленька ідея пояснює

чому деякі організації та деякі лідери

можуть мотивувати, тоді як інші ні.

Дозвольте мені швиденько визначити терміни.

Кожна людина, кожна організація на планеті

знають що вони роблять

на всі сто відсотків.

Деякі знають як вони це роблять,

називаючи це диференційованою пропозицією вартості

чи запатентованим процесом чи унікальною маркетинговою пропозицією.

Але дуже, дуже мало людей чи організацій

знають чому вони роблять те, що роблять.

І під запитанням "чому" я не маю на увазі "отримати прибуток".

Це результат. Це завжди є результатом.

Я маю на увазі: яка твоя мета?

Яка твоя причина? В що ти віриш?

Чому взагалі ваша організація існує?

Чому ви вранці встаєте з ліжка?

І чому когось це має хвилювати?

Отож, як результат, те, як ми думаємо, ми діємо,

та спілкуємося - це процес, спрямований ззовні всередину.

Це очевидно. Ми рухаємося від найбільш чіткого до найбільш неясного.

Але натхненні лідери

та натхненні організації,

незалежно від розміру та спрямованості,

всі думають, діють та спілкуються

зсередини назовні.

Давайте продемонструю прикладом.

Я користуюся Apple тому, що їх комп'ютери можна легко зрозуміти і всі їх опановують.

Якби Apple був таким, як інші,

їх маркетингове повідомленя могло б звучати так.

"Ми виготовляємо чудові комп'ютери.

В них красивий дизайн, їх легко використовувати

та вони дружелюбні до користувачів.

Хочете придбати один?" Ні-і-і.

Більшість з нас так спілкується.

Таким чином виконується більша частина маркетингу і продажів.

І саме так більшість з нас особисто спілкується.

Ми кажемо, що ми робимо, ми кажемо чим ми відрізняємося або чим ми кращі

і очікуємо схожої поведінки,

покупки, голосу "за!", щось типу цього.

Ось наша нова юридична фірма.

У нас є найкращі юристи з найбільшими клієнтами.

Ми завжди робимо хорошу роботу для наших клієнтів.

Ось наш новий автомобіль.

Витрачає мало пального. Має шкіряні сидіння. Придбай наше авто.

Але це нудно.

Ось як Apple насправді спілкується.

"Що б ми не робили,

ми віримо, що кидаємо виклик статусу кво.

Ми віримо, що варто думати по-іншому.

Ми кидаємо виклик статусу кво

завдяки красивому дизайну наших продуктів,

простоті у користуванні та дружелюбності до користувача.

Просто так склалося, що ми створюємо чудові комп'ютери.

Хочеш купити один?"

Зовсім по-іншому, так? Ви готові купити в мене комп'ютер.

Єдине, що я зробив, це обернув порядок інформації.

Це доводить те, що люди не купують те, що ми робимо;

люди купують те, чому ви це робите.

Люди не купують те, що ви робите, а те, чому ви це робите.

Це пояснює чому

для кожної людини в цій кімнаті

покупка комп'ютера від Apple - абсолютно комфортна.

Для нас так само комфортною є

покупка МР3 програвач від Apple, або телефона від Apple,

або DVD програвача від Apple.

Але, як я казав раніше, Apple це лише комп'ютерна компанія.

Немає чогось такого, що відрізняє їх

значно від їхніх конкурентів.

Їхні конкуренти так само всі рівнозначно кваліфіковані виробляти всі ці продукти.

Тим більше, вони пробували.

Декілька років назад компанія Gateway придумала плоскі екрани для телевізорів.

Вони найвищою мірою були кваліфіковані виготовляти плоскоекранні телевізори.

Роками вони робили плоскі монітори.

Ніхто не купив жодного.

Dell випускали МР3 програвачі та кишенькові комп'ютери.

І в них чудова якість продукції.

Також вони створюють чудовий дизайн.

Але ніхто не купував їх товари.

Насправді ж, говорячи про це зараз, ми навіть не можемо уявити

купування МР3 плеєра, зробленого Dell.

Чому б це несподівано купувати МР3 плеєр від комп'ютерної компанії?

Але ми це робимо кожен день.

Люди не купують те, що ми робимо; вони купують те, чому ми це робимо.

Метою не є вести бізнес

з кожним, кому потрібне те, що ти маєш.

Метою є вести бізнес із людьми,

які вірять у те, в що віриш ти.

А оце найкраща частина.

Жодне з вищесказаного не є моєю думкою.

Це все закладено в біології.

Не психології, а саме біології.

Якщо поглянути в розріз людського мозку, дивлячись зверзу вниз,

ви бачите, що людський мозок насправді поділений

на три основні компоненти,

які точно відповідають "золотому колу".

Наша нова кора, мозок homo sapiens

наш неокортекс

співвідносний рівню "що".

Цей неокортекс відповідає за всі наші

раціональні та аналітичні роздуми

та мовлення.

Два внутрішні розділи складають наш лімбічний мозок

І наш лімбічний мозок відповідає за всі наші відчуття,

як довіра та вірність.

Також він є відповідальним за людську поведінку,

прийняття всіх рішень,

і не має жодної здатності до мовлення.

Іншими словами, коли ми спілкуємося ззовні всередину,

так, люди можуть розуміти об'ємну кількість складної інформації,

такі як особливості та переваги, факти і цифри.

Але це просто не спонукає поведінку.

Коли ми здатні спілкуватись зсередини назовні,

то ми спілкуємося прямо з частиною мозку,

яка контролює поведінку

і потім ми дозволяємо людям раціоналізувати її

завдяки відчутним речам, які ми кажемо та які ми робимо.

Ось звідки походять сміливі рішення.

Знаєте, інколи ви даєте комусь

всі факти та цифри,

на що вони відповідають "Я знаю все, що значать ці факти та цифри,

але відчуваю, що тут щось не так."

Чому б ми використовували це дієслово, "відчуваю" щось не так?

Тому що частина мозку, яка контролює прийняття рішень

не контролює мовлення.

І краще, що ми можемо зібрати, це, "Я не знаю. Просто відчуваю, що щось не так."

Або іноді ви кажете, що керуєтесь власним серцем

або слідуючи своїй душі.

Що ж, не хотів би доказувати це, але це не частини тіла

контролюють вашу поведінку.

Це все має місце в лімбічному мозку,

частині мозку, котра контролює механізм прийняття рішень, а не мовлення.

Але якщо ти не знаєш чому ти робиш, те що робиш

і люди реагують на те, чому ти робиш, те, що робиш,

тоді як взагалі люди

віддадуть за тебе голос чи куплять щось від тебе,

чи, важливіше, будуть лояльними

і захочуть стати частиною твоєї справи.

Знову ж, метою є не просто продати людям те, що в тебе є,

а продати тим людям, які вірять у те ж, що і ти.

Аналогічно, мета це не просто найняти людей,

кому потрібна робота;

а найняти тих, які вірять у те, у що віриш ти.

Я завжди повторююсь, що

якщо ви наймаєте людей лише тому, що вони спроможні виконувати роботу, вони працюватимуть за гроші

яле якщо ви наймете людей, які вірять у те, що й ви,

то вони працюватимуть до крові та поту, і до сліз.

І найкращим прикладом цього слугує історія

братів Райт.

Більшість людей навіть ніколи не чули про Семюела Пірпонта Ленглі.

В той час, як на початку 20-го століття,

намагання до удосконалення пілотованого польоту було інтернет-бумом того часу.

Всі намагалися це зробити.

А Семюел Пірпонт Ленглі був, як ми гадаємо

кандидатом, приреченим на успіх.

Навіть зараз, коли запитуєте в людей,

"Чому ваш продукт або ваша ідея потрепіли поразки?"

вам завжди називають у різних комбінаціях

ті ж самі причини:

нестача фінансування, помилкові люди, погані ринкові умови.

Завжди ці три причини; давайте ж подивимося уважніше.

Семюел Пірпонт Ленглі

отримав 500 000 доларів від Воєнного Відділу

щоб він винайшов цю машину.

Гроші не були проблемою.

Він мав позицію в Гарварді,

працював в Смітсонському інституті та мав дуже хороші зв'язки.

Він був знайомий із всіма великими людьми того часу.

Також, він найняв найкращих людей,

яких можна було знайти за гроші.

Умови на ринку були прекрасними.

Газета Нью-Йорк Таймз висвітлювала кожен його крок.

Всі робили ставку на Леєнглі.

Але чому тоді ви ніколи не чули про Семюела Пірпонта Ленглі?

На відстані в декілька сотень миль в Дейтоні, штат Огайо,

Орвіл та Вільбур Райти

не мали нічого, що прийнято

вважати запорукою успіху.

В них не було грошей.

Вони фінансували свою мрію за рахунок прибутків від їх магазину велосипедів.

В команді братів Райт

не було жодної людини із університетським дипломом,

включаючи самих Орвіла та Вільбура.

Та і Нью-Йорк Таймз не слідували за ними.

Різниця полягала в тому, що

Орвіл та Вільбур були мотивовані причиною,

метою, вірою.

Вони вірили, що якщо

вони винайдуть пілотований літак,

це змінить хід історії всього світу.

Семюел Пірпонта Ленглі думав інакше.

Він хотів стати багатим та відомим.

Він цілився до результату.

Він цілився до багатства.

І, бачте, що сталося.

Люди, які вірили в мрію братів Райт,

працювали на них потом, кров'ю та сльозами.

А інші - просто працювали на зарплатню.

Розказують, чо кожен раз, коли брати Райт виходили в поле

їм потрібно було взяти п'ять комплектів деталей,

тому що саме стільки разів їх літак зламається

перш ніж вони повернуться додому на вечерю.

І нарешті, 17 грудня 1903 року

брати Райт здійснили політ,

це сталося без свідків, без спостерігачів

Світ дізнався лише декілька днів потому.

Ще одним доказом того, що Ленглі

керувався неправильним мотивом

послугував той факт, що коли брати Райт здійснили політ, він закрив проект.

Він міг сказати,

"Хлопці, це чудовий винахід,

я допоможу вам покращити вашу технологію", але він не зробив цього.

Він не став першим, і це не зробило його багатим та

знаменитим, тому він просто закрив проект.

Люди купують не те, що ви робите, вони купують "чому" ви це робите.

І якщо ви кажете про те, в що ви вірите,

ви привабите тих, хто вже в це вірить.

Але чому це так важливо, привабити цих людей?

Існує закон поширення інновацій

Якщо ви ще не знайомі із законом, ви напевне знайомі з його термінологією.

Перші 2,5% населення

є інноваторами.

Наступні 13,5% населення

є ранніми послідовниками.

Наступні 34% є ранньою більшістю,

пізньою більшістю і запізненими послідовниками.

Єдиною причиною, чому такі люди купують телефони з тоновим викликом

це тому що телефони з диском для набору вже не продаються.

(Сміх)

Ми всі знаходимося в різним місцях цієї шкали в різний час,

але закон поширення інформації мовить:

якщо ви хочете досягнути успіху на масовому ринку,

щоб масовий ринок сприйняв вашу ідею,

це не можливо,

поки ви не досягнете критичної кількості

послідовників - від 15 до 18% всіх споживачів.

І тоді стається якісний прорив.

Я люблю задавати компаніям питання "Який ваш % переходу на новий продукт?"

І вони з гордістю відповідають, "О, це приблизно 10%."

Так, ви можете отримати біля 10% нових споживачів.

Завжди є ці 10%, котрі просто розуміють ваш продукт.

Ми саме так їх і описуємо

Таке внутрішнє відчуття, "так, вони зрозуміли"

Проблема в наступному - Як ви достанете до тих,

хто не готовий зрозуміти ваш продукт ще до моменту продажу, і як ви переконаєте тих, хто ще не зрозумів?

Це відчутна різниця,

і вам її потрібно заповнити.

Як висловлювався Джеффрі Мур, "перестрибнути прірву".

Бачите ж, рання більшість

не стане пробувати новий продукт

поки хтось інший

не спробує його раніше.

Саме ці хлопці, інноватори і ранні послідовники

комфортно себе відчувають, приймаючи такі рішення.

Оскільки вони рухаються

тим, в що вони вірять в цьому світі,

а не просто фактом наявності продукту.

Це ті люди, які вистоюють в чергах по 6 годин

щоб купити iPhone, який щойно з'явився,

в той час, як через тиждень

можна буде просто зайти в магазин і купити його без всіляких черг.

Це люди, які тратять 40 000 доларів

на найперші телевізори з плоским екраном.

Навіть якщо технологія поки недосконала.

Вони роблять це не тому, що

технологія цих продуктів така чудова.

вони це роблять для себе,

оскільки хочуть бути першими.

Люди купують не те, що ви робите, а те "чому" ви робите.

А те, "що" ви робите

просто підкріпляє те, в що ви вірите.

По суті, люди схильні до вчинків,

які сходяться із тим, в що вони вірять.

Причина через яку людина купила новий iPhone

в перші 6 годин,

простоявши ці 6 годин в черзі,

складається в тому, що це співзвучно з тим, в що вона вірить,

і вона хотіла б, щоб всі це побачили.

Вона була першою.

Люди купують не те, що ви робите, а "чому" ви це робите.

Дозвольте навести добре відомий приклад,

приклад відомої поразки та відомого успіху,

закону поширення інновацій.

Спочатку, відома поразка.

Це приклад із бізнесу.

Як було сказано раніше, вважається,

що рецептом успіху являються гроші, правильні люди і сприятливі ринкові умови.

Так, і тоді успіх забезпечений.

Гляньте на TiVo.

З моменту появи TiVo на ринку 8 чи 9 років назад,

до сьогоднішнього дня,

вони є єдиним подібним продуктом найвищої якості,

це беззаперечно.

Вони добре забезпечені фінансами.

Умови на ринку були фантастичні.

Ми використовуемо TiVo в якості дієслова.

я "тівлю" контент на моєму старому Time Warner DVR постійно.

Але TiVo є комерційним провалом.

Вони ніколи не заробляли гроші.

Коли вони вийшли на IPO (первинну публічну пропозицію),

їхні акції торгувалися по 30-40 доларів.

Потім ціна падала і з тих пір не піднімалась вище 10 доларів.

Або, навіть 6 доларів,

за винятком пари невеликих сплесків росту.

Бачите ж, коли TiVo запустив свій продукт,

вони казали про те, що в них є:

"В нас є продукт, який робить паузу в ефірі TV,

вирізає рекламу та поновлює ефір,

та запам'ятовує ваші вподобання

навіть без вашого відома."

Цинічна більшість на це відповіла:

"Ми вам не віримо.

Нам це не треба. Нам це не подобається.

Ви нас лякаєте".

А що, якщо вони б сказали,

"Чи належите ви до типу людей, які

люблять повністю контролювати всі

аспекти свого життя,

належите? Тоді в нас є продукт саме для вас,

який робить паузу в ефірі TV, вирізає рекламу,

запам'ятовує ваші вподобання і т.д. і т.д."

Люди не купують те, що ви робите; вони купують "чому" ви це робите.

А що ви робите

просто доказує те, в що ви вірите.

А зараз, дозвольте навести успішний приклад

закону поширення інновацій

Влітку 1963 року

250 тисяч людей зібралися

на площі у Вашингтоні,

щоб послухати промову Доктора Кінга.

Не було розсилки запрошень,

не було веб сайту, на якому можна було перевірити дату.

Як це взагалі було можливо?

Доктор Кінг не був єдиною людиною в Америці

з видатними ораторськими здібностями.

Він не був єдиним, хто страждав

від подій Америки до становлення громадянських прав.

І якщо бути чесним, то деякі з його ідей були поганими.

Але в нього був дар.

Він не став казати людям, що потрібно було змінити в Америці.

Він пішов іншим шляхом і казав людям про те, у що він вірив.

"Я вірю. Я вірю. Я вірю."

казав він.

І люди, котрі вірили в ті ж самі речі,

прийняли це, почували свою співпричетність до цього

і розказували другим людям.

Деякі з числа цих людей організували структури,

покликані розповсюдити інформацію ще далі.

Як і очікувалося,

250 тисяч зібралися на площі в той день,

у вказаний день, у вказаний час,

щоб послухати його промову.

Скільки з них прийшли туди заради нього?

Ніхто.

Вони прийшли туди заради себе.

Заради Америки, в яку вони вірили,

деяким довелося добиратися 8 годин на автобусі,

стояти на сонці у Вашингтоні в середині серпня.

І це те, в що вони вірили. І це не був захід "Чорні проти Білих".

25% аудиторії були білими.

Доктор Кінг вірив, що

є два види законів в світі -

закони, створені вищим органом,

та закони, створені людиною.

І поки всі закони, створені людиною,

не будуть співпадати із законами, створеними Вищим Органом,

ми будемо жити в несправедливому світі.

Так вийшло, що Рух за Громадянські Права

просто допоміг йому

втілити свою ідею в життя.

Ми слідували за ним, не заради нього, а заради себе самих.

Він промовив "У мене є мрія",

а не "В мене є план".

(Сміх)

Послухайте сучасних політиків з їх всеохоплюючими 12-тезисними планами.

Вони нікого не надихають.

Тому що є формальні лідери та ті, які нас ведуть.

Формальні лідери займають високі

посади у владі.

Але люди, які нас ведуть, - надихають нас.

Це можуть бути окремі особистості чи організації.

Ми слідуємо за тими, хто нас веде,

не тому що ми повинні,

а тому что ми самі хочемо.

Ми слідуємо за ними не заради них,

а заради нас самих.

Саме ті, хто починають із "чому"

мають здатність

надихати оточуючих

чи знаходити інших, хто надихає їх.

Дякую за увагу.

(Оплески)