Come i grandi leader ispirano azione

Simon Sinek ha un semplice, ma potente modello per una leadership che ispiri che comincia con con un cerchio d'oro e la domana "Perché?". I suoi esempi includono Apple, Martin Luther King, e i fratelli Wright -- e come contrappunto Tivo che (fino ad una recente vittoria in tribunale che ha fatto triplicare il suo valore in borsa) sembra soffrire.

Come si spiega quando
le cose non vanno come vorremmo?

O meglio, come si spiega

quando gli altri sono in grado
di fare cose

che sembrano sfidare
qualsiasi presupposto?

Per esempio:

Perché Apple è così innovativa?

Anno dopo anno, dopo anno, dopo anno,

è sempre più innovativa
della concorrenza.

E in fondo, è solo
un'azienda di computer.

È proprio come tutti gli altri.

Ha lo stesso accesso
agli stessi talenti,

le stesse agenzie, gli stessi consulenti,
gli stessi media.

Allora com'è
che sembra avere qualcosa di diverso?

Com'è possibile che Martin Luther King
guidò il movimento dei diritti civili?

Non era l'unico uomo a soffrire
nell'America pre-diritti civili.

E non era certo l'unico
grande oratore del momento.

Perché lui?

E come mai i fratelli Wright

hanno compreso il volo
totalmente controllato dall'uomo

quando c'erano sicuramente altri gruppi

più qualificati, più finanziati,

che non sono riusciti
a creare il volo controllato dall'uomo,

e i fratelli Wright li hanno battuti.

C'è qualcos'altro in gioco.

Circa tre anni e mezzo fa,
ho fatto una scoperta,

e questa scoperta
ha profondamente cambiato

la mia visione
di come gira il mondo.

Ha anche profondamente cambiato

in modo in cui mi interfaccio.

Ho scoperto -- c'è un modello --

tutti i grandi leader ispiratori,

e organizzazioni nel mondo,

che sia Apple, o Martin Luther King
o i fratelli Wright,

tutti quanti pensano,
agiscono e comunicano

nello stesso modo.

Ed è esattamente l'opposto

di chiunque altro.

Tutto ciò che ho fatto è codificarlo.

Ed è probabilmente l'idea

più semplice del mondo.

La chiamo il cerchio d'oro.

Perché? Come? Cosa?

Questa piccola idea spiega

perché alcune organizzazioni
e alcuni leader

sono capaci di ispirare
mentre altri no.

Definisco i termini rapidamente.

Ogni singola persona
e organizzazione sul pianeta

sa quello che fa,

il 100 per cento.

Alcuni sanno come lo fanno,

che la chiamiate
proposta di valore differenziata

o processo proprietario
o argomentazione di vendita.

Ma veramente poche persone
o organizzazioni

sanno perché fanno quello che fanno.

E con "perché" non intendo
"per fare profitto".

Quello è il risultato.
È sempre un risultato.

Con "perché" intendo: qual è lo scopo?

Qual è il motivo? In cosa credete?

Perché l'organizzazione esiste?

Perché vi alzate la mattina?

E perché dovrebbe importare a qualcuno?

Di conseguenza,
il modo di pensare, di agire,

di comunicare è dall'esterno
verso l'interno.

È ovvio. Andiamo dalle cose più chiare
a quelle più sfuocate.

Ma i leader ispiratori

e le organizzazioni ispiratrici,

qualunque sia la loro dimensione,
o il settore,

pensano, agiscono e comunicano

dall'interno verso l'esterno.

Fatemi fare un esempio.

Uso Apple perché è facile
da capire e ci arrivano tutti.

Se Apple fosse come chiunque altro,

un messaggio di marketing da loro
potrebbe essere di questo tipo.

"Facciamo computer fantastici.

Sono ben progettati, semplici da usare

e intuitivi.

Ne volete comprare uno?"
Noooo.

E così comunica
la maggior parte di noi.

Gran parte del marketing
e delle vendite sono così.

Così comunica gran parte di noi.

Diciamo quello che facciamo,
quanto siamo diversi o migliori

e ci aspettiamo un qualche comportamento,

un acquisto, un voto, qualcosa del genere.

Ecco il nostro nuovo studio legale.

Abbiamo i migliori avvocati
e i più grandi clienti.

Siamo sempre efficaci con i clienti
che lavorano con noi.

Ecco la nostra nuova macchina.

Bassi consumi. Sedili in pelle.
Comprate la nostra macchina.

Ma non ispira.

Ecco come comunica Apple.

"In tutto ciò che facciamo,

crediamo nelle sfide allo status quo.

Crediamo nel pensiero alternativo.

Sfidiamo lo status quo

facendo prodotti ben progettati,

semplici da usare e intuitivi.

E quindi facciamo computer fantastici.

Ne volete comprare uno?"

Completamente diverso vero?
Siete pronti a comprare un computer da me.

Ho solo capovolto
l'ordine delle informazioni.

Questo dimostra che la gente
non compra quello che fate;

la gente compra il motivo per cui lo fate.

La gente con compra quello che fate;
compra il motivo per cui lo fate.

Questo spiega perché

ognuno di voi in questa stanza

è assolutamente a suo agio
nel comprare un computer Apple.

Ma siamo anche perfettamente a nostro agio

nel comprare un lettore MP3 Apple,
o un telefono Apple,

o un DVR Apple.

Ma come dicevo prima,
Apple è solo un'azienda di computer.

Niente la distingue

in termini di struttura
dagli altri concorrenti.

I suoi concorrenti sono tutti ugualmente
qualificati per fare tutti questi prodotti.

Di fatto, hanno provato.

Qualche anno fa, Gateway ha lanciato
una TV a schermo piatto.

Sono assolutamente qualificati
per fare TV a schermo piatto.

Hanno fatto schermi piatti per anni.

Nessuno l'ha comprato.

Dell ha lanciato lettori MP3 e palmari.

E fanno prodotti di grande qualità.

E sono in grado di fare prodotti
molto ben progettati.

E nessuno li ha comprati.

Di fatto, oggi, non riusciamo
neanche a immaginare

di comprare un lettore MP3 della Dell.

Perché comprare un lettore MP3
da un'azienda di computer?

Ma lo facciamo tutti i giorni.

La gente non compra quello che fate;
compra il motivo per cui lo fate.

L'obiettivo non è fare affari

con chiunque abbia bisogno
di ciò che avete.

L'obiettivo è fare affari con gente

che crede in ciò in cui credete.

Ed ecco il bello.

Niente di tutto questo
è una mia opinione.

Affonda le radici in principi di biologia.

Non psicologia, biologia.

Se guardate una sezione
di un cervello umano, visto dall'alto,

vedrete che il cervello umano è diviso

in tre componenti principali

che collimano perfettamente
con il cerchio d'oro.

Il nostro cervello più recente,
il cervello di un Homo Sapiens,

il nostro neocortex,

corrisponde al livello "cosa".

Il neocortex è responsabile

di tutti i nostri pensieri razionali
e analitici

e del nostro linguaggio.

Le due sezioni intermedie
fanno il nostro sistema limbico.

E il nostro sistema limbico
è responsabile dei sentimenti,

come la fiducia e la lealtà.

È anche responsabile
del comportamento umano,

del processo decisionale,

e non ha capacità di linguaggio.

In altre parole, quando comunichiamo
dall'esterno verso l'interno,

la gente può capire
una serie di informazioni complicate

come caratteristiche,
benefici, fatti e numeri.

Solo, non guida il comportamento.

Quando riusciamo a comunicare
dall’interno verso l’esterno,

parliamo direttamente
alla parte del cervello

che controlla il comportamento,

e quindi permettiamo alle persone
di razionalizzarlo

con le cose tangibili
che diciamo e facciamo.

Da qui provengono
le decisioni di istinto.

Sapete, a volte potete dare

tutti i fatti ed i numeri,

ma poi, "so cosa dicono
tutti quei fatti e i dettagli,

ma sento che non è così."

Perché si usa quel verbo,
"sento" che non è così?

Perché la parte del cervello
che controlla il processo decisionale,

non controlla il linguaggio.

E il massimo che riusciamo a dire
è, “Non lo so, sento che non è giusto.”

O qualche volta si dice
che la decisione viene dal cuore,

o dall'anima.

Beh, mi dispiace rovinarvi il momento,
queste non sono parti del corpo

che controllano il vostro comportamento.

Tutto accade qui
nel vostro sistema limbico,

la parte del cervello che controlla
il processo decisionale e non il linguaggio.

Ma se non sapete perché
fate quel che fate,

ed è al perché fate quello che fate
che la gente reagisce,

allora come potete portare la gente

a votare per voi,
o a comprare qualcosa da voi,

o, ancora più importante, a essere leali

e volere essere parte di quello che fate.

L'obiettivo non è vendere a gente
che ha bisogno di ciò che avete;

l'obiettivo è vendere a gente
che crede in quello che fate.

L'obiettivo non è solo assumere persone

che hanno bisogno di un lavoro;

è assumere gente che crede
in ciò che che credete voi.

Dico sempre,

se assumete qualcuno solo perché
sa fare un lavoro, lavorerà per i soldi,

ma se assumete persone
che credono in ciò in cui credete voi,

lavoreranno per voi
con sangue, sudore e lacrime.

E da nessun'altra parte esiste
un esempio migliore

dei fratelli Wright.

Molta gente non conosce
Samuel Pierpont Langley.

All'inizio del ventesimo secolo,

la ricerca sul volo controllato dall'uomo
era come Internet dei nostri giorni.

Tutti tentavano.

E Samuel Pierpont Langley
aveva ciò che pensiamo essere,

la ricetta per il successo.

Anche adesso, chiedete alla gente,

perché il vostro prodotto
o la vostra azienda ha fallito?

e la gente vi dà sempre
la stessa combinazione

delle stesse tra cose,

sotto-capitalizzata, persone sbagliate,
cattive condizioni di mercato.

Sono sempre le stesse tre cose,
andiamo un pò più a fondo.

Samuel Pierpont Langley

aveva ottenuto 50 000 dollari
dal dipartimento della Guerra

per lavorare su queste macchine volanti.

I soldi non erano un problema.

Aveva una cattedra a Harvard,

lavorava allo Smithsonian
e aveva ottime relazioni.

Conosceva tutte le grandi menti
del suo periodo.

Assunse le migliori menti

che i soldi potessero comprare.

E le condizioni di mercato
erano fantastiche.

Il New York Times lo seguì ovunque.

E tutti facevano il tifo per Langley.

Allora perché non avete mai sentito
parlare di Samuel Pierpont Langley?

Qualche chilometro più in là
a Dayton, Ohio,

Orville e Wilbur Wright,

non avevano niente
di ciò che consideriamo

la ricetta per il successo.

Non avevano soldi.

Pagavano i loro sogni con il ricavato
del loro negozio di biciclette.

Non una persona
del gruppo dei fratelli Wright

aveva una educazione universitaria,

neanche Orville o Wilbur.

E il New York Times
non li seguì da nessuna parte.

La differenza era

che Orville e Wilbur
erano guidati da una causa,

da un obiettivo, da una convinzione.

Credevano

che se potevano scoprire
questa macchina volante,

avrebbero cambiato il mondo.

Samuel Pierpont Langley era diverso.

Voleva diventare ricco e famoso.

Era alla ricerca del risultato.

Cercava la ricchezza.

E sotto sotto, guardate cos'è successo.

Le persone che credevano
nel sogno dei fratelli Wright,

lavorarono con loro
con sangue, sudore e lacrime.

Gli altri lavorarono
per l'assegno di fine mese.

Si raccontano storie di come ogni volta
che i fratelli Wright uscivano in volo,

dovevano portare
cinque set di parti di ricambio,

perché era il numero di volte
che si sarebbero schiantati

prima di tornare per cena.

E, finalmente, il 17 Dicembre 1903,

i fratelli Wright decollarono,

e nessuno era là per testimoniare.

Lo scoprimmo qualche giorno dopo.

E ulteriore prova che Langley

era motivato dalla cosa sbagliata,

il giorno che i fratelli Wright
decollarono, abbandonò.

Avrebbe potuto dire,

"È una scoperta fantastica ragazzi,

e la migliorerò basandomi
sulla vostra tecnologia", ma non lo fece.

Doveva arrivare per primo,
diventò ricco,

non diventò famoso,
quindi abbandò.

La gente non compra quello che fate;
compra il motivo per cui lo fate.

E se parlate di ciò in cui credete,

attrarrete coloro che credono
in ciò in cui credete voi.

Ma perché è importante attrarre
queste persone?

Una cosa che si chiama legge
della diffusione dell'innovazione.

E se non conoscete la legge,
sicuramente conoscete la terminologia.

Il primo 2,5 per cento della popolazione

è la nostra quota di innovatori.

Il successivo 13 per cento
della popolazione

sono gli utilizzatori precoci.

Il successivo 34 per cento
è la prima maggioranza,

la maggioranza ritardataria e i lenti.

L'unica ragione per cui questa gente
compra i telefoni a toni

è perché non si possono più comprare
i telefoni a disco.

(Risate)

Ci posizioniamo tutti in vari punti
e in tempi diversi su questa scala,

ma ciò che la legge della diffusione
dell'innovazione ci dice

è che se vogliamo il successo di massa

o l’accettazione di massa di un’idea

non la si può ottenere

finché non si raggiunge
questo punto di svolta

tra il 15 e il 18 per cento
di penetrazione del mercato.

Dopodiché il sistema svolta.

Mi piace chiedere alle aziende,
“Che conversione avete sui nuovi business?”

"Oh, sono circa il 10 per cento”,
con orgoglio.

Beh, possiamo tutti "inciampare"
nel 10 per cento dei clienti.

Abbiamo tutti circa il 10 per cento
che semplicemente "ci sta".

È così che li descriviamo giusto?

È quella sensazione istintiva,
“Oh, ci stanno e basta”

Il problema è come fare a trovare
quelli che ci stanno

e cominciare a fare affari con loro
e non con quelli che non ci stanno?

Perciò è questa piccola differenza

che deve essere colmata,

come la chiama Jeffrey Moore,
“attraversare l’abisso”

Perché, la prima maggioranza

non proverà qualcosa

finché qualcun altro

non l'ha provata prima.

E queste persone,
gli innovatori e gli utilizzatori precoci,

se la sentono di prendere
queste decisioni d'impulso.

Si sentono più a loro agio
nel prendere queste decisioni d'istinto

guidate da ciò in cui credono nel mondo

e non solo in quale prodotto
è disponibile.

Queste sono le persone
che hanno passato sei ore in fila

per comprare un iPhone
il giorno del lancio,

quando avrebbero potuto entrare
in un negozio la settimana successiva

e comprarne uno dallo scaffale.

Queste sono le persone

degli schermi piatti da 40 000 dollari
quando sono usciti i primi modelli,

nonostante la tecnologia
fosse poco sviluppata.

E, comunque, non lo hanno fatto

per la tecnologia.

Lo hanno fatto per loro stessi.

Perché volevano essere i primi.

La gente non compra ciò che fate;
compra il motivo per cui lo fate.

E ciò che fate semplicemente

testimonia ciò in cui credete.

Di fatto, la gente fa le cose

che testimoniano ciò in cui credono.

Il motivo per cui quella persona
ha comprato l'iPhone

nelle prime sei ore,

stando in fila per sei ore,

è ciò in cui crede nel mondo,

e quanto voleva
che gli altri lo sapessero.

Era il primo.

La gente non compra ciò che fate;
compra il motivo per cui lo fate.

Fatemi fare un esempio celebre,

un fallimento famoso
e un successo famoso

sulla legge
di diffusione dell'innovazione.

Primo, il fallimento più noto.

È un esempio commerciale.

Come abbiamo detto prima,

la ricetta per il successo sono i soldi,

le persone giuste
e le condizioni di mercato giuste.

In queste condizioni
dovreste avere successo.

Guardate TiVo.

All'epoca in cui TiVo fu lanciato,
circa otto o nove anni fa,

fino ad oggi

sono l'unico prodotto
di alta qualità sul mercato,

non ci sono dubbi.

Erano estremamente ben finanziati.

Le condizioni di mercato
erano fantastiche.

Usiamo TiVo come se fosse l'unico.

Registro roba sul mio TiVo ogni giorno.

Ma TiVo è un fallimento commerciale.

Non sono mai riusciti
a guadagnare niente.

E quando è stata fatta un'OPA,

il valore delle azioni
era di circa 30 o 40 dollari

poi sono crollate, e mai più scambiate
sopra i 10 dollari.

Credo che non siano mai state scambiate
sopra i sei dollari,

eccetto per un paio di picchi.

Perché sapete, quando TiVo
ha lanciato il suo prodotto,

ci ha detto tutto ciò che aveva.

Hanno detto, "Abbiamo un prodotto
che mette in pausa la TV in diretta,

evita le pubblicità,
fa tornare indietro la TV in diretta

e memorizza le vostre abitudini televisive

senza neanche chiedervelo."

E la maggioranza più cinica ha detto,

"Non ci crediamo.

Non he abbiamo bisogno. Non ci piace.

Ci spaventa."

Cosa sarebbe successo se avessero detto,

"Se sei il tipo di persona

a cui piace avere controllo totale

di ogni aspetto della vita,

ragazzi, abbiamo un prodotto per te.

Mette in pausa la TV in diretta,
evita le pubblicità,

memorizza le tue abitudini televisive,
ecc..."

La gente non compra ciò che fate;
compra il motivo per cui lo fate.

E ciò che fate serve semplicemente come

prova di ciò in cui credete.

Ora, fatemi fare un esempio di successo

della legge sulla diffusione
dell'innovazione.

Nell'estate del 1963,

250 000 persone si sono presentate

al centro commerciale a Washington

per ascoltare Martin Luther King parlare.

Non avevano inviato nessun invito,

e non c'era nessun sito
per controllare la data.

Come hanno fatto?

Martin Luther King
non era l'unico grande oratore

in America.

Non era l'unico uomo
in America a soffrire

in un'America pre-diritti civili.

In realtà, alcune delle sue idee
non erano così buone.

Ma aveva il dono.

Non andava in giro a dire
cosa doveva essere cambiato in America.

Andava in giro a raccontare
ciò in cui credeva.

"Io credo. Io credo. Io credo"

diceva alla gente.

E la gente che credeva
in ciò in cui credeva lui

accolsero la sua causa,
la fecero propria,

e la raccontarono alla gente.

E alcune di queste persone
crearono strutture

per portare la sua parola
ad altre persone.

E guarda un pò,

250 000 persone si presentarono

il giorno giusto, al momento giusto,

per sentirlo parlare.

Quanti si presentarono per lui?

Nessuno.

Si presentarono per loro stessi.

È ciò in cui credevano dell'America

che li portò a viaggiare
su un autobus per otto ore,

stare sotto il solo di Washington
in pieno agosto.

È ciò in cui credevano,
non c'entrava il bianco contro il nero.

25 per cento del pubblico era bianco.

Martin Luther King credeva

che ci fossero due tipi di leggi nel mondo,

quelle fatte dalle alte autorità

e quelle fatte dagli uomini.

E solo quando tutte le leggi
fatte dagli uomini

saranno coerenti
con le leggi fatte dalle autorità,

allora vivremo in un mondo giusto.

È successo
che il Movimento per i Diritti Civili

era lo strumento perfetto per aiutarlo

a fare prendere vita alla sua causa.

L'abbiamo seguito,
non per lui, ma per noi stessi.

E comunque, ha fatto il discorso
"Ho un sogno",

non il discorso "Ho un piano".

(Risate)

Ascoltate i politici ora con i loro piani
a 12 punti comprensibilissimi.

Non ispirano nessuno.

Perché ci sono i leader
e ci sono quelli che guidano.

I leader detengono una posizione di potere

o autorità.

Ma coloro che guidano ci ispirano.

Che siano individui o organizzazioni,

seguiamo coloro che ci guidano,

non perché dobbiamo,

ma perché vogliamo.

Seguiamo coloro che guidano, non per loro,

ma per noi stessi.

E sono coloro che cominciano con "perché"

che hanno la capacità

di ispirare la gente intorno a loro

o trovare altri che li ispirino.

Grazie mille.

(Applausi)