Simon Sinek: Jak velcí vůdci inspirují k akci

Simon Sinek přichází s jednoduchým modelem vůdcovství a motivace, který však může být velice silným nástrojem. Vše začíná u zlatého kruhu a otázky "Proč?" Mezi příklady uvádí Apple, Martina Luthera Kinga a bratry Wrightovy -- a pro zdůraznění Tivo, projekt, který se potýkal s problémy (až do nedávna, kdy vyhrál soudní spor a ztrojnásobil tak hodnotu svých akcií).

Jak vysvětlíte, když věci

nejdou podle plánů?

Nebo spíš, jak vysvětlíte

když ostatní jsou schopni dosáhnout věcí

které se vzpírají veškerým předpokladům?

Například:

Jaktože je Apple tak inovativní?

Rok za rokem

jsou více inovativní než jejich konkurence.

A přitom jsou jen firmou, která prodává počítače.

Jsou jako kdokoliv jiný.

Mají přístup ke stejně talentovaným lidem,

stejným úřadům, stejným konzultantům, stejným médiím.

Tak proč se zdá,

že se v něčem liší?

Proč zrovna Martin Luther King

vedl hnutí za občanská práva?

Nebyl jediným člověkem,

který byl v tehdejší Americe utlačován.

A určitě nebyl jediným schopným řečníkem své doby.

Proč on?

A proč to byli bratři Wrightové,

kteří dokázali uskutečnit pilotem řízený let,

když existovaly jiné týmy, které byly

lépe kvalifikované, lépe financované

a nedosáhly kontrolovaného letu člověka,

zatímco bratři Wrightové ano.

Ve hře je ještě něco jiného.

Asi tři a půl roku zpátky

jsem učinil objev,

který zcela změnil

můj pohled na to, jak svět funguje.

A dokonce od základů proměnil způsob

jak se v něm chovám.

Jak se ukázalo -- existuje vzorec --

jak se ukázalo, všichni velcí a inspirativní vůdcové

a organizace na světě,

ať už je to Apple, Martin Luther King nebo bratři Wrightové,

všichni smýšlejí, jednají a komunikují

úplně stejným způsobem.

A to přesně opačně

než všichni ostatní.

Já jsem to jen kodifikoval.

A je to zřejmě ta nejjednodušší

myšlenka na světě.

Říkám tomu zlatý kruh.

Proč? Jak? Co?

Tahle malá myšlenka vysvětluje,

proč jsou některé organizace a někteří vůdcové

schopni inspirovat, zatímco ostatní to nedokáží.

Jen si v rychlosti definujme termíny.

Úplně každý člověk, úplně každá organizace na světě

ví, co dělá,

100 % z nich.

Někteří ví, jak to dělají,

ať už tomu říkají diferencovaný žebříček hodnot

nebo vlastní způsob řízení nebo specifická metoda prodeje.

Ale opravdu velmi málo lidí či organizací

ví, proč dělá to, co dělá.

A tím "proč" nemyslím "kvůli zisku."

To je výsledek. Vždy je to výsledek.

Tím "proč" myslím: Jaký to má smysl?

Jaký je váš důvod? Čemu věříte?

Proč vaše organizace existuje?

Kvůli čemu každé ráno vstáváte z postele?

A proč by to mělo někoho zajímat?

Výsledkem je, že způsob, jakým uvažujeme, jakým jednáme,

jakým komunikujeme, je z vnějšku dovnitř.

Je to jasné. Postupujeme od věcí zřejmých k těm zmateným.

Ale osvícení vůdcové

a osvícené organizace

nezávisle na jejich velikosti nebo zaměření

smýšlejí, jednají a komunikují

zevnitř ven.

Dovolte mi uvést příklad.

Používám výrobky Apple, protože jsou intuitivní a každý je snadno pochopí.

Kdyby byl Apple jako kdokoliv jiný,

jejich marketingové sdělení by znělo asi takto.

"Vyrábíme skvělé počítače.

Mají nádherný design, jednoduše se používají

a jsou uživatelsky přívětivé.

Chcete si jeden koupit?" Né.

A takto komunikuje většina z nás.

Takto se většinou dělá marketing. Takto se prodává.

A takto většina lidí komunikuje mezi sebou.

Řekneme, co děláme, v čem se lišíme nebo co je na nás lepšího

a očekáváme určité chování,

třeba nákup, volební hlas nebo něco takového.

Tady je naše nová právnická kancelář.

Máme nejlepší právníky s největšími klienty.

Vždy zastupujeme naše obchodní partnery.

Nebo tady je naše nové auto.

Má nízkou spotřebu. Má kožená sedadla. Kupte si jej.

Ale tohle není motivující.

Apple ve skutečnosti komunikuje takto.

Vším, co děláme,

měníme svět v něco nového.

Věříme v jiný způsob myšlení.

Věci měníme tak,

že dáváme našim produktům krásný design,

jsou jednoduché a přívětivé k uživateli.

Prostě děláme skvělé počítače.

Chcete si jeden koupit?

Naprosto odlišné, že? Právě teď byste si ode mě koupili počítač.

Vše co jsem udělal bylo, že jsem obrátil pořadí informací.

To nám dokazuje, že lidé si nekupují to, co děláte;

lidé si kupují proč to děláte.

Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.

To vysvětluje, proč

každý v této místnosti

by si klidně a rád koupil počítač od Applu.

Ale taky si bez problémů koupíme

MP3 přehrávač od Applu, telefon od Applu,

nebo DVR od Applu.

Ale, jak jsem již řekl dříve, Apple je jen firmou, která prodává počítače.

Nic je strukturou neodlišuje

od konkurenčních společností.

Jejich konkurence je stejně kvalifikovaná, aby produkovala takovéto výrobky.

Ve skutečnosti se o to snaží.

Před pár lety přišla společnost Gateway s plochými televizory.

Mají dostatek znalostí, aby ploché televize vyráběli.

Už roky vyráběli ploché monitory.

Ale nikdo si od nich televizi nekoupil.

Dell přišel s MP3 přehrávači a s několika PDA.

Dell produkuje opravdu kvalitní výrobky,

které mají navíc nádherný design.

Ale nikdo si od nich MP3 přehrávač ani PDA nekoupil.

Vlastně, teď když o tom mluvíme, nedokážeme si ani představit,

že bychom si pořídili MP3 přehrávač od Dellu.

Proč byste si kupovali MP3 přehrávač od firmy, která prodává počítače?

Ale děláme to každý den.

Lide si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.

Cílem není prodat zboží

každému, kdo potřebuje to, co máte.

Cílem je prodat zboží lidem,

kteří věří tomu, čemu věříte i vy.

A teď to nejlepší.

Nic z toho, co vám tu říkám, není můj názor.

Všechno je to zapsané v naší biologii.

Nikoli psychologii, ale biologii.

Pokud se shora podíváte na průřez lidským mozkem,

uvidíte, že je ve skutečnosti rozdělen

do tří hlavních částí,

které perfektně korespondují s teorií zlatého kruhu.

Náš nejnovější mozek, náš mozek homo sapiens,

náš neurokortex,

odpovídá úrovni "co".

Neurokortex je zodpovědný za veškeré naše

racionální a analytické myšlení

a jazyk.

Prostřední dvě části utvářejí náš limbický systém.

Ten je zodpovědný za všechny naše pocity,

jako důvěra či loajalita.

Je také zodpovědný za veškeré lidské chování,

veškeré rozhodování,

a nemá žádnou kapacitu pro jazyk.

Jinými slovy, když komunikujeme zvnějšku dovnitř,

ano, lidé dokáží porozumět obrovskému množství složitých informací

jako jsou funkce, výhody, fakta a ceny.

Jen to nevede ke kýženému chování.

Když komunikujeme zevnitř ven,

hovoříme přímo k té části mozku,

která kontroluje chování,

a potom dovolíme lidem si své počínání racionalizovat

pomocí konkrétních věcí, které říkáme a děláme.

Odtud pochází emocionální rozhodnutí.

Určitě to znáte, někdy dáte člověku

všechny informace a ceny,

a on řekne: "Já vím, co to všechno znamená,

ale prostě se mi to nějak nezdá."

Proč používáme to slovo "nezdá"?

Protože část mozku, která ovládá rozhodování,

neovládá jazyk.

Nejlepší, co ze sebe dokážeme dostat, je: "Já nevím, prostě se mi to nějak nezdá."

Někdy také říkáme, že se necháváme vést srdcem,

nebo že se necháváme vést duší.

No, nerad vám to kazím, ale to vážně nejsou části těla,

které ovládají chování.

To vše se děje zde, v limbickém systému,

částí mozku, která kontroluje rozhodování, ale nekontroluje jazyk.

Ale pokud nevíte, proč děláte to, co děláte,

a lidé reagují na to proč děláte to, co děláte,

jak můžete přimět lidi,

aby pro vás hlasovali, aby od vás něco koupili,

nebo, a to je ještě důležitější, aby byli loajální

a chtěli být součástí toho, co děláte.

Ještě jednou, cílem není jen prodat něco lidem, kteří potřebují to, co máte;

cílem je prodat něco lidem, kteří věří tomu, čemu věříte i vy.

Cílem není najmout lidi,

kteří potřebují práci;

cílem je zaměstnat lidi, kteří věří tomu, čemu věříte i vy.

Víte, já vždycky říkám,

pokud někoho zaměstnáte jen proto, že je kvalifikovaný, bude pracovat pro peníze,

ale pokud najmete takové lidi, kteří věří tomu, čemu věříte vy,

budou pro vás pracovat i přes krev, pot a slzy.

A nenajdete lepší příklad

než bratry Wrightovy.

Většina lidí nikdy neslyšela o osobě Samuel Pierpont Langley.

Tehdy na začátku 20. století

byla snaha o pilotem řízený let hlavním tématem dne.

Každý se o to snažil.

A Samuel Pierpont Langley měl to, co bychom nazvali

recept na úspěch.

I dnes, když se zeptáte lidí:

"Proč váš produkt nebo vaše společnost neuspěly?"

Odpoví Vám vždy permutací

tří stejných faktorů:

nedostatečný kapitál, nesprávní lidé, špatné podmínky na trhu.

Pokaždé jsou to tyto 3 důvody, tak se na to pojďme podívat.

Samuel Pierpont Langley

dostal 50,000 dolarů od vládního vojenského oddělení,

aby vymyslel onen létající stroj.

Peníze nebyly problém.

Měl pozici na Harvardu,

pracoval v Institutu Smithsonian a měl velmi dobré konexe.

Znal všechny odborníky tehdejší doby.

Najal ty nejlepší odborníky,

které mohl.

A tržní podmínky byly fantastické.

New York Times ho sledoval všude kam šel.

A všichni Langleymu fandili.

Takže jaktože jste o Samuelu Pierpontu Langleym nikdy neslyšeli?

O pár set kilometrů dál, v Daytonu ve státě Ohio,

Orville a Wilbur Wrightové

něměli nic z toho, co bychom považovali

za recept na úspěch.

Něměli peníze.

Svůj sen platili z výdělku jejich obchodu s bicykly.

Ani jediný člen týmu bratří Wrightů

neměl vysokoškolské vzdělání,

dokonce ani Orville nebo Wilbur.

A New York Times o ně ani nezavadil.

Rozdíl byl v tom,

že Orville a Wilbur byli hnáni důvodem,

účelem, svou vírou.

Věřili, že pokud dokážou

postavit létající stroj,

změní tak chod světa.

Samuel Pierpont Langley byl odlišný.

Chtěl se stát bohatým a chtěl se stát slavným.

Jeho snahou byl výsledek.

Jeho snahou bylo bohatství.

No a teď se podívejme, jak to celé dopadlo.

Lidé, kteří věřili snu bratří Wrightů,

pro ně pracovali i přes krev, pot a slzy.

Ostatní pracovali jen kvůli výplatě.

A povídá se, že pokaždé, když šli bratři Wrightové něco zkoušet ven,

museli si vzít pět sad náhradních dílů,

protože právě tolikrát havarovali,

než se vrátili domů na večeři.

A nakonec, 17. prosince 1903,

bratři Wrightové vzlétli,

a poblíž ani nebyl někdo, kdo by to viděl.

Dozvěděli jsme se o tom o pár dní později.

A dalším důkazem, že Langley

byl motivován špatným cílem, je,

že v den, kdy bratři Wrightové vzlétli, on to vzdal.

Mohl říct:

"To je báječný objev, pánové,

budu pracovat na vylepšení Vaší technologie," ale to neudělal.

Nebyl první, nezbohatl,

nestal se slavným, a tak to vzdal.

Lide si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.

A když hovoříte o tom, čemu věříte,

zaujmete ty, kteří tomu věří také.

Ale proč je důležité zaujmout ty, kteří věří stejným věcem jako vy?

Důvodem je něco, čemu se říká zákon rozptylu inovace.

A pokud jej neznáte, určitě znáte jeho principy.

Dvě a půl procenta populace

jsou inovátoři.

Dalších 13 a půl procenta populace

jsou ranní osvojitelé.

Dalších 34 procent je ranná většina,

poté pozdní většina a opozdilci.

Jediným důvodem, proč si tihle lidé kupují tlačítkové telefony,

je, že telefony s rotační číselnicí už se neprodávají.

(Smích)

V různých dobách se všichni nacházíme na různých místech této stupnice,

ale zákon rozptylu inovace nám říká, že

pokud chceme uspět na masovém trhu,

nebo usilujeme o masové přijetí naší myšlenky,

nedokážeme to,

dokud nedosáhneme bodu zlomu,

který se nachází mezi 15%-ní až 18%-ní penetrací trhu.

A pak se systém převáží.

Já se hrozně rád ptám firem: "Jaký je váš konverzní poměr v novém podnikání?"

A oni hrdě odpovídají: "Je to kolem 10 procent."

No, můžete se dostat přes 10 procent zákazníků.

Všichni máme asi těch 10 procent zákazníků, kteří "chápou, o co nám jde".

Tak je taky popisujeme, že ano.

To je ten emocionální pocit, "Oni chápou, o co nám jde".

Problém je, jak najdeme ty, co nás chápou

ještě než jim prodáme naše zboží vs. jak najdeme ty, kteří ne.

A to je přesne tahle mezera tady,

kterou musíte překonat,

jak to nazývá Jeffrey Moore, "překročení proprasti".

Protože, víte, ranná většina

nevyzkouší něco,

dokud to nevyzkoušel

někdo jiný.

A tito lidé, innovátoři a ranní osvojitelé,

nemají problém dělat tyto emocionální rozhodnutí.

Nemají problém dělat ty intuitivní rozhodnutí,

která jsou založena na jejich životních hodnotách

a ne na tom, jaký produkt se zrovna prodává.

To jsou ti lidé, co stáli 6 hodin ve frontě,

aby si koupili iPhone, když se začal prodávat,

i když mohli týden počkat a jít si ho koupit

do poloprázdného obchodu.

To jsou ti lidé, kteří utratili 40 000 dolarů

za první ploché televizory,

i když jejich kvalita obrazu byla tehdy podprůměrná.

Ale oni to neudělali proto,

že by ten televizor byl tak technologicky skvělý.

Oni to udělali pro sebe.

Protože chtěli být první.

Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.

A to, co děláte, jednoduše ukazuje,

v co věříte.

Lidé dělají věci,

které ukazují, v co věří.

Důvod, proč si někdo koupil iPhone

během prvních šesti hodin,

stál ve frontě šest hodin,

byl ten, že to reflektovalo jeho názory

a on chtěl, aby to všichni kolem viděli.

Byli první.

Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.

Dovolte mi uvést známý příklad.

Jedno slavné selhání a jeden slavný úspěch

zákona rozptylu inovace.

Nejdříve slavné selhání.

Je to komerční příklad.

Jak jsme si řekli před chvílí,

recept na úspěch jsou peníze, talentovaní zaměstnanci a příznivé tržní podmínky.

Takto byste měli mít zaručený úspěch, že ano.

Podívejme se na TiVo.

Když TiVo vzniklo, osm nebo devět let zpátky,

do dnešního dne,

TiVo je nejkvalitnějším produktem na trhu.

O tom není pochyb.

Má extrémně dobré financování.

Tržní podmínky byli skvělé.

Dokonce používáme TiVo jako sloveso.

Já si neustále [TiVo] věci na mém zastaralém DVD přehrávači.

Ale TiVo je komerční selhání.

Nikdy nevydělalo peníze.

A když udělali první veřejný prodej akcií,

jejich cena se pohybovala kolem 30 až 40 dolarů

a potom se akcie propadly a obchodovaly se do 10 dolarů.

Ve skutečnosti, já myslím, že se obchodovali do 6 dolarů,

kromě pár malých výkyvů.

Protože, víte, když TiVo spustilo svůj produkt,

řekli nám všem co nabízí.

Řekli, "Máme produkt, který pozastaví živé vysílání,

přeskakuje reklamy, má rychloposuv

a pamatuje si Vaše oblíbené pořady,

aniž byste museli cokoliv nastavit."

A cynická majorita řekla,

"My vám nevěříme.

My to nepotřebujeme. Nám se to nelíbí.

Je to celé divné."

Co kdyby bývali řekli,

"Jste typ člověka,

který má rád naprostou kontrolu

nad vším co dělá?

Panečku, přesně pro Vás něco máme.

Můžete pozastavit živé vysílání, přeskočit reklamy,

uložit své oblíbené pořady atd. atd."

Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.

A to co děláte jednoduše slouží jako

důkaz toho, v co věříte.

Teď Vám dám příklad slavného úspěchu

zákona rozptylu inovace.

V létě 1963

se 250 000 lidí sešlo

na náměstí ve Washingtonu,

aby si poslechli proslov Dr. Martina Luthera Kinga.

Nikdo nerozeslal pozvánky

a nebyla žádná internetová stránka s datem setkání.

Jak se to povedlo?

Dr. King nebyl jediný schopný řečník

v Americe.

Nebyl jediným mužem v Americe, který

v tehdejší době trpěl.

Ve skutečnosti, nějaké jeho myšlenky byli špatné.

Ale měl dar.

Nechodil a neříkal lidem, co je potřeba v Americe změnit.

Chodil a říkal lidem, v co věří.

"Já věřím. Já věřím. Já věřím,"

to říkal lidem.

A lidé, co věřili tomu, v co věřil on,

přejali jeho cíl a udělali tento cíl jejich vlastním,

a dál jej šířili mezi lidi.

A někteří z těchto lidí vytvořili struktury,

aby myšlenku rozšířili dál.

A podívejme,

250 000 lidí se ukázálo

ve správný den, ve správný čas,

aby ho slyšeli mluvit.

Kolik z nich přišlo kvůli němu?

Nula.

Oni přišli kvůli sobě.

Proto, v co oni věřili o Americe,

to je donutilo jet 8 hodin autobusem,

stát v přímém slunci ve Washingtonu uprostřed sprna.

Protože v něco věřili, a nebylo to o barvě pleti.

25% publika bylo bílé pleti.

Dr. King věřil, že

na světě jsou dva typy zákonů.

Zákony tvořené vyšší autoritou

a zákony tvořené člověkem.

A dokud budou zákony tvořené člověkem

nekonzistentní se zákony tvořenými vyšší autoritou,

nebudeme žít ve spravedlivém světě.

Hnutí pro ochranu lidských práv bylo jen náhodou

pro něj perfektním důvodem

pro realizaci jeho cílů.

Následovali jsme kvůli nám, ne kvůli němu.

A mimochodem, jeho proslov začal slovy "Mám sen",

ne "Mám plán".

(Smích)

Podívejte se teď na politiky, s jejich detailními plány.

Nikoho neinspirují.

Protože ne všichni vůdci mají sílu vést.

Někteří vůdci mají moc

a autoritu.

Ale jen někteří vůdci nás inspirují.

Ať jsou to jednotlivci či organizace,

následujeme ty co umí vést,

ne protože musíme,

ale protože chceme.

Skutečné vůdce následujeme ne pro ně,

ale pro nás.

A jsou to ti, co začínají s "proč",

kteří mají schopnost

inspirovat ty kolem sebe

nebo najít ty, kteří jsou jejich inspirací.

Děkuji mnohokrát.

(Potlesk)