Um guia para a liderança colaborativa

Qual a diferença entre heróis e líderes? Nessa palestra reveladora, Lorna Davis explica como nossa idolatria por heróis está nos impedindo de resolver grandes problemas; e mostra por que precisamos de "interdependência radical" para a fazer a verdadeira mudança acontecer.

Era um terninho novo, fantástico, rosa,

com grandes botões e ombreiras.

Era 1997,

e eu era a nova chefa da Griffin's Foods,

uma empresa icônica de biscoitos
e lanches da Nova Zelândia.

Era minha primeira vez
como líder de uma empresa,

e eu estava no palco para dar um discurso

sobre nossos novos e ambiciosos objetivos.

Eu sabia exatamente qual era
minha chamada para a ação:

"A cada quatro lanches
feitos por um neozelandês,

um deles é um produto nosso".

Enfatizei que sabíamos
como medir nossos resultados

e que nosso futuro
estava sob nosso controle.

De forma suficientemente embaraçosa,
terminei com: "Se não isso, o quê?

Se não nós, quem? E se não agora, quando?"

Recebi uma enorme salva de palmas

e estava realmente
muito satisfeita comigo mesma.

Eu queria muito ser uma boa líder.

Eu queria ser seguida
por uma equipe dedicada,

eu queria estar certa.

Em resumo, eu queria ser uma heroína.

Uma heroína vendendo salgadinhos
e biscoitos em um terninho rosa.

(Risos)

O que aconteceu depois desse discurso?

Nada.

Todo aquele aplauso não levou à ação.

Nada mudou.

Não que não tenham gostado
de mim ou da mensagem.

O problema é que ninguém sabia
o que tinha que fazer.

E, mais importante,

não sabiam que eu precisava deles.

Bem, vocês podem pensar
que este é o clássico discurso de herói,

em que vou contar que superei
esse obstáculo e triunfei.

Na verdade, vou contar

que em um mundo tão complexo
e interconectado como este em que vivemos,

a ideia de que uma pessoa
tem a resposta é absurda.

Não só é ineficaz, é perigosa,

porque nos leva a acreditar
que foi solucionada por um herói,

e que não temos um papel nisso.

Não precisamos de heróis.

Precisamos de interdependência radical,

que é apenas outra forma de dizer
que precisamos uns dos outros.

Apesar de que as outras pessoas
podem ser realmente difíceis, às vezes.

Passei décadas tentando me preparar
para ser uma boa líder.

Vivi em sete países e cinco continentes.

E, nos últimos anos, passei muito tempo
com a comunidade de Empresas B,

inicialmente como participante corporativa

e mais recentemente como embaixadora.

Bem, Empresas B são empresas

que acreditam nos negócios
como uma força para o bem.

Há uma certificação bem difícil
com cerca de 250 perguntas

sobre seu desempenho social e ambiental.

Você precisa declarar
legalmente sua intenção

de servir à comunidade
assim como a seus acionistas

e deve assinar uma declaração
de interdependência.

Uma das coisas que mais me inspiram

nas empresas que estão nesse movimento

é que elas se veem como parte
de um sistema maior.

É como se elas se imaginassem
em um grande rio de atividades,

em que, se elas forem, por exemplo,
produtoras de refrigerante,

elas entendem que, rio acima,

há água e açúcar,

e agricultores que produzem o açúcar,

e plástico, metal e vidro,

tudo fluindo para isso

que chamamos de uma empresa
com resultados financeiros.

E o fluxo segue, e tem consequências.

Algumas intencionais,

como o frescor e a hidratação,

e outras não intencionais,

como o lixo e a obesidade.

Passar tempo com esse tipo de líderes

me levou a ver que a colaboração
verdadeira é possível,

mas ela é sutil e complexa.

E os líderes nesse espaço estão
fazendo algumas coisas de forma diferente

dos líderes heroicos tradicionais.

Eles estabelecem metas de forma diferente,

anunciam essas metas de forma diferente

e têm um relacionamento
muito diferente com as outras pessoas.

Vamos começar com a primeira diferença.

Um herói estabelece uma meta
que pode ser atingida individualmente

e medida claramente.

Numa meta desse tipo,

usam-se termos como "faturamento"
e "percentual de mercado"

e normalmente são competitivos.

Lembram-se do dia do terninho rosa?

Líderes interdependentes, por outro lado,

começam com uma meta realmente importante,

mas que, na verdade,
é impossível de ser atingida

por uma empresa ou uma pessoa apenas.

Vou dar um exemplo
da indústria do vestuário,

que produz 92 milhões
de toneladas de lixo por ano.

A Patagonia e a Eileen Fisher
são produtoras de vestuário,

as duas são Empresas B,

as duas estão profundamente
comprometidas a reduzir o lixo.

Elas não consideram
que sua responsabilidade termina

quando um cliente compra uma roupa delas.

A Patagonia nos encoraja
a não comprarmos roupas novas deles,

e conserta nossas roupas velhas de graça.

A Eileen Fisher te paga
se você devolver as roupas compradas lá,

para depois vendê-las
ou transformá-las em outras.

Apesar de essas duas empresas serem,
de certa forma, concorrentes,

elas trabalham juntas
e com outras empresas da indústria

para resolver problemas comuns a elas.

Assumem responsabilidades por coisas
que acontecem rio acima, também.

Em todo o mundo,

há cerca de 300 milhões de pessoas
que trabalham de casa nessa indústria,

a maioria mulheres, muitas delas
em circunstâncias muito difíceis

com iluminação ruim,

pregando botões e costurando detalhes.

Até 2014, não havia proteção
para essas trabalhadoras.

Um grupo de empresas se uniu
a uma ONG chamada Nest

para criar um conjunto de padrões

que hoje são adotados
por toda a indústria.

Depois de ver problemas como esse,
você não consegue deixar de vê-los,

e precisa pedir a outras pessoas
que o ajudem a resolvê-los.

Essas pessoas acreditam
na interdependência,

e me dizem:

"Não competimos em direitos humanos".

A segunda grande diferença,
para os colaboradores,

é o desejo delas de declarar
seus objetivos antes de ter um plano.

O herói só revela seu objetivo,
cuidadosamente elaborado,

quando o caminho
para atingi-lo está claro.

Na verdade, o papel do anúncio do herói
é preparar o palco para a grande vitória.

Os anúncios do herói
são repletos de triunfo.

Líderes interdependentes, por outro lado,

querem que as outras pessoas os ajudem,

então os anúncios deles normalmente
são convites para cocriação

e, às vezes, um pedido de ajuda.

Na divisão norte-americana
da empresa francesa Danone,

anunciei que queríamos
nos tornar uma empresa B.

E, ao contrário do dia do terninho rosa,
eu não tinha um plano de como chegar lá.

Eu me lembro claramente desse dia.

Todos na sala engoliram em seco,

porque sabiam que não tínhamos um plano.

Mas eles também sabiam
que estávamos cientes do nosso papel

no rio do sistema alimentício,

e que queríamos fazer uma mudança.

Declarar isso sem ter um plano

fez com que muitos jovens da nossa empresa

se apresentassem pra nos ajudar,

e fez com que todas as Empresas B
ao nosso redor nos apoiassem.

E, quando nos tornamos uma empresa B,

não foi só um momento de autocongratulação
de um herói da empresa,

foi mais como uma celebração comunitária.

Quando você tem objetivos
que não pode atingir sozinho,

e fala sobre eles para todos,

inevitavelmente você chega
à terceira grande diferença,

que é como você vê os outros,

dentro e fora de sua empresa.

Os heróis veem todos
como competidores ou seguidores.

Os heróis não querem sugestões

porque eles querem controlar tudo,
pois querem os créditos.

E podemos ver isso
nas reuniões típicas dos heróis.

Os heróis gostam de fazer discursos.

As pessoas se recostam em suas cadeiras,

talvez impressionadas, mas não engajadas.

Líderes interdependentes, por outro lado,

entendem que precisam das outras pessoas.

Eles sabem que as reuniões
não são apenas para preencher agendas,

mas uma das coisas
mais valiosas que você tem.

É onde as pessoas colaboram, se comunicam

e compartilham ideias.

As pessoas se inclinam pra frente
em reuniões como essas,

tentando descobrir onde elas se encaixam.

Quando eu estava em Xangai, na China,

onde morei por seis anos,
dirigindo os negócios da Kraft Foods,

vendendo, entre outras coisas,
biscoitos Oreo,

tivemos um problema
com a cultura do herói.

Continuamos lançando produtos
que fracassavam.

E no fim descobrimos que todos na empresa
sabiam que eles iriam fracassar,

só não se sentiam
à vontade para nos dizer.

Então mudamos a forma de conduzir
as reuniões de planejamento e inovação

em dois aspectos importantes.

Primeiro, elas voltaram
a ser feitas em chinês.

Porque, apesar de todos
falarem inglês muito bem,

quando eu estava na sala
e a reunião era em inglês,

o foco era eu.

Eu era a estrangeira, eu era a chefa

e aparentemente eu tinha
aquele olhar intimidador de herói.

A segunda coisa

é que perguntamos a opinião
de cada pessoa na reunião.

E nosso entendimento
da sutileza das diferenças

entre o gosto norte-americano
e o chinês, nesse caso,

realmente melhorou,

e a taxa de sucesso dos novos produtos
se inverteu radicalmente,

e lançamos vários sucessos,

inclusive o famoso biscoito Oreo
com sabor de chá verde.

A cultura do herói
se infiltra em todos os lugares.

Na Danone, tínhamos muita coisa boa
acontecendo em uma parte do mundo,

e queríamos espalhá-las
para o outro lado do mundo.

Mas quando você coloca alguém
em traje de executivo

diante de um grupo de pessoas,
com um PowerPoint,

ele sente a necessidade
de se tornar um herói.

Faz tudo parecer brilhante

e não conta a verdade.

E isso não é convincente
e nem mesmo interessante.

Então, mudamos isso

e criamos jornadas de feiras,

no estilo de um grande bazar.

Todos se vestiam a caráter,

uns mais, outros menos.

Os vendedores operavam suas banquinhas

e vendiam suas ideias
da forma mais convincente possível,

e as pessoas que eram convencidas
pagavam com cheques de mentirinha.

Criar um pouco de brincadeira no ambiente,

com um chapéu ou um lenço,

baixa a guarda das pessoas,
e as ideias se espalham como fogo.

Não há uma receita pronta,

mas o tempo juntos precisa ser
cuidadosamente planejado e criado

para que as pessoas saibam
que o tempo delas é valioso e importante,

e possam dar o seu melhor.

A cultura do herói
está presente aqui no TED.

Todo esse processo faz parecer
que me acho uma heroína.

Então, só pra não deixar nenhuma dúvida
sobre o que estou querendo dizer,

quero aplicar essas ideias

em uma área na qual eu tenha
zero credibilidade

e zero experiência.

Sou sul-africana

e sou profundamente apaixonada
pela conservação da vida selvagem,

especialmente a dos rinocerontes.

Essas criaturas magníficas
com um chifre enorme.

Todo dia, três rinocerontes são mortos

por causa de pessoas que acham
que esses chifres são valiosos,

mesmo que sejam do mesmo material

que os cabelos e as unhas.

Isso parte meu coração.

Como todo herói em recuperação,

fiz tudo o que pude
para reduzir esse objetivo

a algo que eu pudesse fazer sozinha.

Mas, claramente,

acabar com a matança de rinocerontes
é um objetivo grande demais para mim.

Então imediatamente estou
no terreno da interdependência.

Estou declarando meu objetivo neste palco.

Encontrei outras pessoas
tão apaixonadas quanto eu

e perguntei se podia me juntar a elas.

E, depois de hoje, haverá mais pessoas.

E agora estamos no processo
complexo, mas inspirador,

de aprender a trabalhar juntos.

Meu sonho é que um dia
alguém venha neste palco

e conte como a interdependência radical
salvou meus amados rinocerontes.

Por que a cultura do herói persiste,

e por que não trabalhamos juntos
com mais frequência?

Bom, não sei por que
todos os outros fazem isso,

mas posso dizer por que eu fiz.

A interdependência é bem mais difícil
do que ser um herói.

Ela requer que estejamos abertos,
transparentes e vulneráveis,

e não foi para isso que os líderes
tradicionais foram treinados.

Eu achava que ser uma heroína
me manteria a salvo.

Eu achava que com a elevação

e separação que vêm da liderança heroica,

eu seria intocável.

Isso é uma ilusão.

A alegria e o sucesso que vêm
da interdependência e da vulnerabilidade

valem o esforço e o risco.

E, se queremos resolver os desafios
que o mundo enfrenta hoje,

não temos alternativa,

temos que começar a ser melhores nisso.

Obrigada.

(Aplausos)