Ein Leitfaden für gemeinschaftliche Führung

Was ist der Unterschied zwischen Helden und Anführern? In diesem aufschlussreichen Vortrag erklärt Lorna Davis, wie unsere Vergötterung von Helden uns von der Lösung großer Probleme abhält -- und erklärt, warum wir "radikale Interdependenz" benötigen, um wirklichen Wandel herbeizuführen.

Es war ein fantastischer,
neuer pinker Anzug

mit großen Knöpfen und Schulterpolstern.

Es war 1997

und ich war die neue Chefin
von Griffin's Foods,

einer kultigen Cookie-
und Snack-Firma in Neuseeland.

Ich war das erste Mal
Führungskraft eines Unternehmens

und ich stand auf der Bühne,
um eine große Rede

über unsere ehrgeizigen
neuen Ziele zu halten.

Ich wusste genau, wie mein
Call to Action lautete, nämlich:

"Einer von vier Snacks, die ein Kiwi isst,

wird einer von unseren sein."

Ich betonte, dass wir unsere Erfolge
zu messen wussten

und dass unsere Zukunft
in unseren Händen lag.

Peinlicherweise schloss ich
mit den Worten:

"Wenn nicht das, was dann?

Wenn nicht wir, wer dann?

Und wenn nicht jetzt, wann dann?"

Ich bekam diesen riesigen Applaus

und ich war wirklich
sehr zufrieden mit mir selbst.

Ich wollte so sehr
eine gute Führungskraft sein.

Ich wollte, dass mir
ein hingebungsvolles Team folgt,

ich wollte Recht haben.

Kurzum: Ich wollte eine Heldin sein.

Eine Heldin, die Chips und Kekse
in einem pinken Anzug verkauft.

(Gelächter)

Was passierte nach dieser Ansprache?

Nichts.

All dieser Applaus
führte zu keinerlei Aktion.

Nichts änderte sich.

Nicht, weil sie mich
oder die Botschaft nicht mochten.

Das Problem war, dass niemand wusste,
was von ihm erwartet wurde.

Und am wichtigsten:

Sie wussten nicht, dass ich sie brauchte.

Jetzt denken Sie vielleicht,
das wäre eine klassische Helden-Rede

in der ich Ihnen erzähle,

wie ich über dieses
Hindernis triumphierte.

Tatsächlich werde ich Ihnen erzählen,

dass in einer Welt,
die so komplex und vernetzt ist

wie die, in der wir leben,

die Vorstellung, dass eine einzelne Person
die Antwort hat, lachhaft ist.

Sie ist nicht nur ineffektiv,
sie ist gefährlich,

da sie uns glauben lässt, das Problem
sei von diesem Held gelöst worden

und dass wir keine Rolle dabei spielen.

Wir brauchen keine Helden.

Wir brauchen radikale Interdependenz,

was nur eine andere Art zu sagen ist,
dass wir uns gegenseitig brauchen.

Auch wenn andere Leute manchmal
wirklich schwierig sein können.

Ich habe Jahrzehnte damit verbracht,

herauszufinden, wie man
eine gute Führungskraft wird.

Ich habe in sieben Ländern
auf fünf Kontinenten gelebt.

Und in den letzten Jahren

habe ich eine Menge Zeit
mit der B Corp Community verbracht,

ursprünglich als Unternehmensteilnehmerin

und in jüngerer Zeit als Botschafterin.

B Corps sind eine Gruppe von Unternehmen,

die an Geschäft als Kraft
für das Gute glauben.

Es gibt eine strenge Zertifizierung
mit gut 250 Fragen

zu Ihrer sozialen
und umweltbedingten Leistung.

Man muss rechtlich bindend
seine Absicht erklären,

der Gemeinschaft
und den Anteilseignern zu dienen

und eine Interdependenz-Erklärung
unterschreiben.

Eines der Dinge, die mich am meisten

an den Firmen innerhalb
dieser Bewegung inspirieren,

ist, dass sie sich selbst als Teil
eines Systems betrachten.

Es ist, als stellten sie sich sich selbst
auf einem Fluss von Aktivitäten vor,

bei dem sie, wenn sie
beispielsweise Soft Drinks herstellen,

verstehen, dass es stromaufwärts von ihnen

Wasser und Zucker gibt,

dass Bauern diesen Zucker anbauen,

und Plastik und Metall und Glas,

das alles in dieses Ding fließt,

das wir Unternehmen nennen
und das finanzielle Erträge erzielt.

Und das Fließen geht weiter
mit Konsequenzen.

Manche von ihnen beabsichtigt,

wie Erfrischung und Hydration,

andere unbeabsichtigt,

wie Müll und Fettleibigkeit.

Zeit mit Führungskräften in
dieser Umgebung zu verbringen

zeigte mir, dass richtige
Zusammenarbeit möglich ist,

aber sie ist subtil und komplex.

Und die Führungskräfte in dieser Umgebung
machen einige Dinge ganz anders

als traditionelle,
heldenhafte Führungskräfte.

Sie setzen Ziele anders,

sie verkünden diese Ziele anders

und sie haben ein ganz anderes
Verhältnis zu anderen Leuten.

Beginnen wir mit dem ersten Unterschied.

Ein Held setzt ein Ziel,
das individuell erfüllt werden kann

und genau gemessen.

Man erkennt ein heroisches Ziel --

sie verwenden Begriffe wie "Umsatz"
und "Marktanteil" dafür

und sie sind oft kompetitiv.

Erinnern Sie sich an den Tag
des pinken Anzugs?

Interdependente Führungskräfte

gehen von einem Ziel aus,
das wirklich wichtig ist,

das ein Unternehmen oder eine Person
allein aber nicht erreichen kann.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel
aus der Bekleidungsindustrie nennen,

die jedes Jahr 92 Millionen
Tonnen Müll produziert.

Patagonia und Eileen Fisher
sind Bekleidungshersteller,

beide B Corps,

beide fest entschlossen,
Abfälle zu reduzieren.

Sie finden nicht,
dass ihre Verantwortung endet,

wenn ein Kunde ihre Kleidung kauft.

Patagonia ermutigt Sie,
keine neue Kleidung bei ihnen zu kaufen,

sondern repariert
Ihre alten Sachen umsonst.

Eileen Fisher bezahlt Sie,
wenn Sie Ihre Kleidung zurückbringen,

und verkauft sie entweder weiter
oder macht neue Kleider daraus.

Obwohl diese beiden Unternehmen
in einigen Punkten Konkurrenten sind

arbeiten sie zusammen,
auch mit anderen in der Branche,

um gemeinsame Probleme zu lösen.

Sie übernehmen Verantwortung für Dinge,
die stromaufwärts passieren.

Auf der ganzen Welt

gibt es gut 300 Millionen Menschen,
die von daheim für diese Branche arbeiten,

überwiegend Frauen,

viele von ihnen
unter erschwerten Bedingungen

wie schlechter Beleuchtung,

bei der sie Knöpfe annähen
und detaillierte Stickereien anfertigen.

Bis 2014 gab es keine Schutzmaßnahmen
für diese ArbeiterInnen.

Mehrere Unternehmen legten daraufhin
mit der Non-Profit Organisation Nest

eine Reihe von Standards fest,

die von der gesamten Branche
übernommen wurden.

Einmal entdeckt, kann man
bei solchen Problemen nicht mehr wegsehen,

also muss man andere
um Hilfe bitten, um sie zu lösen.

Diese Leute betrachten
Interdependenz als gegeben

und sagten zu mir:

"Wir konkurrieren nicht
bei Menschenrechten".

Der zweite große Unterschied
bei Zusammenarbeitenden

ist ihre Bereitschaft, Ziele zu verkünden,
bevor sie einen Plan haben.

Der Held dagegen legt sein mit Bedacht
erstelltes Ziel erst offen,

wenn der Weg, es zu erreichen, klar ist.

Tatsächlich dient
die Helden-Verkündung dazu,

die Bühne für den großen
Gewinn vorzubereiten.

Helden-Ankündigungen sind voller Triumph.

Interdependente Führungskräfte
wollen dagegen,

dass andere Leute ihnen helfen,

weshalb ihre Ankündigungen oft
Einladungen zur Mitgestaltung sind,

und manchmal sogar ein Ruf um Hilfe.

In der nord-amerikanischen Abteilung
der französischen Lebensmittelfirma Danone

kündigte ich an, dass wir
eine B Corp werden wollten.

Und im Gegensatz zu dem Tag
mit dem pinken Anzug

hatte ich keinen Plan,
um dorthin kommen.

Ich kann mich ganz genau
an den Tag erinnern.

Alle in diesem Raum schnappten nach Luft,

weil sie wussten,
dass wir keinen Plan hatten.

Aber sie wussten auch,
dass wir unsere Rolle

in dem Fluss, der
das Lebensmittelsystem ist,

erkannt hatten und etwas
verändern wollten.

Diese Ankündigung
ohne einen Plan zu machen

sorgte dafür, dass viele junge Menschen
in unserem Unternehmen aufstanden,

um uns zu helfen,

und alle B Corps uns zu Hilfe eilten.

Und der Tag, an dem wir
eine B Corp wurden

war keine Selbst-Beweihräucherung
eines Helden-Unternehmens --

es war vielmehr eine Gemeinschaftsfeier.

Wenn Sie also Ziele haben,
die Sie nicht allein erreichen können

und von denen Sie jedem erzählt haben,

werden Sie unweigerlich beim dritten
großen Unterschied ankommen,

nämlich wie Sie andere Menschen sehen,

sowohl innerhalb des Unternehmens
als auch außerhalb.

Helden betrachten jeden
als Konkurrenten oder Anhänger.

Helden wollen keinen Input,

denn sie wollen alles kontrollieren,
weil sie Anerkennung wollen.

Und das erkennt man
in einem typischen Helden-Meeting.

Helden halten gerne Reden.

Die Leute lehnen sich zurück
auf ihren Stühlen,

beeindruckt vielleicht,
aber nicht eingebunden.

Interdependente Führungskräfte
wissen wiederum,

dass sie andere Leute brauchen.

Sie wissen, dass Meetings
keine sinnlosen Kalenderfüller sind.

Sie sind das Wertvollste, was man hat.

Dort arbeiten Leute zusammen
und kommunizieren

und tauschen Ideen aus.

Leute kommen aus sich heraus
in Treffen wie diesen

und fragen sich,
was sie beisteuern könnten.

Als ich in Shanghai in China war,

wo ich sechs Jahre lang lebte
und das Geschäft von Kraft Foods führte

und neben anderen Dingen
Oreo-Kekse verkaufte,

hatten wir ein Problem
mit der Heldenkultur.

Wir brachten immer wieder
Produkte raus, die floppten.

Und im Nachhinein erfuhren wir,

dass jeder im Unternehmen wusste,
dass sie floppen würden,

sich aber keiner traute, das zu sagen.

Also änderten wir unsere
Innovations- und Planungstreffen

in zweierlei Hinsicht.

Erstmal wurde die Sprache
im Unternehmen wieder Chinesisch.

Denn obwohl alle dort
großartiges Englisch sprachen,

fokussierten sich alle auf mich,

wenn ich im Raum
und das Meeting auf Englisch war.

Ich war die Fremde und ich war der Boss

und offenbar hatte ich
diesen einschüchternden Helden-Look.

Als zweites

fragten wir jede einzelne Person
im Meeting nach ihrer Meinung.

So verbesserte sich unser Verständnis
für die feinen Unterschiede

zwischen amerikanischem
und chinesischem Geschmack deutlich

und die Erfolgsrate neuer Produkte
änderte sich radikal

und wir brachten viele Gewinner heraus,

unter anderem die inzwischen
berühmten Grüntee-Oreos.

Heldenkultur schleicht sich überall ein.

Bei Danone passierte jede Menge Tolles

in einem Teil der Welt

und wir wollten das auf andere Teile
der Welt ausdehnen.

Aber wenn du jemanden im Business-Aufzug

mit PowerPoint vor eine Gruppe
von Leuten stellst,

bekommt derjenige gewissermaßen
den Drang, heldenhaft zu werden

und verpasst allem
einen glänzenden Anstrich,

anstatt die Wahrheit zu sagen.

Das ist nicht fesselnd
und nicht einmal interessant.

Also veränderten wir das

und kreierten sogenannte
Ganztages-Marktplätze,

ein bisschen wie ein großer Basaar.

Dort war jeder verkleidet,

manche Leute weniger, manche mehr.

Verkäufer mussten ihre Stände besetzen

und ihre Ideen so überzeugend
wie möglich verkaufen

und Leute, die überzeugt waren,
kauften sie mit falschen Scheckbüchern.

Nur ein bisschen Albernheit mit dem Umfeld

und einem Hut oder Schal zu erzeugen,

sorgt dafür, dass Leute
ihren Schutzwall fallen lassen

und Ideen sich wie Lauffeuer verbreiten.

Es gibt kein Rezept,

aber gemeinsame Zeit muss bewusst
genommen und gestaltet werden,

damit Leute wissen, dass ihre Zeit
kostbar und von Bedeutung ist,

und damit sie ihr bestes Selbst
mitbringen können.

Heldenkultur gibt es gleich hier bei TED.

Dieser ganze Prozess hier wirkt,
als glaubte ich, ich sei eine Heldin.

Für den Fall, dass es Zweifel an dem gibt,
was ich hier vorbringe,

möchte ich diese Ideen
auf ein Gebiet übertragen,

auf dem ich null Glaubwürdigkeit

und null Erfahrung besitze.

Ich komme ursprünglich aus Süd-Afrika

und hege eine große Leidenschaft
für den Schutz von Wildtieren,

insbesondere von Nashörnern.

Diese majestätischen Kreaturen
mit den großen Hörnern.

Jeden Tag werden drei Nashörner getötet,

weil einige Menschen glauben,
ihre Hörner seien wertvoll,

obwohl sie bloß
aus demselben Material bestehen

wie Haare und Fingernägel.

Es bricht mir das Herz.

Wie alle braven, genesenden Helden

tat ich alles, um dieses Ziel
auf etwas zu reduzieren,

das ich selbst tun könnte.

Aber das Aufhalten der Nashorn-Wilderei
ist ein viel zu großes Ziel für mich.

Und schon befinde ich mich
im Bereich der Interdependenz.

Ich verkünde mein Ziel auf dieser Bühne.

Ich fand Menschen,
die genauso leidenschaftlich sind,

und fragte, ob ich mich
ihnen anschließen kann.

Und nach heute könnten es noch mehr sein.

Und nun sind wir mitten in dem komplexen,
aber inspirierenden Prozess,

zu lernen, wie man zusammenarbeitet.

Mein Traum ist es, dass eines Tages
jemand auf dieser Bühne steht

und erklärt, wie radikale Interdependenz
meine geliebten Nashörner rettete.

Wieso persistiert diese Heldenkultur

und wieso arbeiten wir
nicht stärker zusammen?

Ich weiß nicht, warum andere das tun,

aber ich kann Ihnen sagen,
warum ich es tat.

Interdependenz ist um einiges schwieriger,
als ein Held zu sein.

Sie setzt Offenheit, Transparenz
und Verletzlichkeit voraus,

und dafür wurden traditionelle
Führungskräfte nicht ausgebildet.

Ich dachte, eine Heldin zu sein,
würde mich absichern.

Ich dachte, durch die Erhebung

und die Abgrenzung,
die heroische Führung mit sich bringt,

würde ich unantastbar.

Das ist eine Illusion.

Die Freude und der Erfolg
von Interdependenz und Verletzlichkeit

sind den Aufwand und das Risiko wert.

Wenn wir die heutigen Herausforderungen
der Welt lösen wollen,

dann haben wir keine Alternative,

also sollten wir besser anfangen,
gut darin zu werden.

Dankeschön.

(Applaus)