Confissões de um microgestor em recuperação

Pensem no momento em que se sentiram mais cansados no trabalho. Provavelmente não foi quando ficaram até tarde ou voltaram a casa de uma viagem na estrada — o mais provável é que tenha sido quando houve alguém a olhar por cima do vosso ombro, atento a cada movimento vosso. "Se sabemos que a microgestão não é funcional, porque é que a fazemos?" pergunta o empresário Chieh Huang. Numa conversa animada carregada de sabedoria e humildade, Huang partilha a cura para a loucura da microgestão — e como impulsionar a inovação e a felicidade no trabalho.

Estou aqui hoje para falar
sobre microgestão

e o que aprendi sobre microgestão,

por ser um microgestor durante
os últimos anos da minha vida.

Mas, em primeiro lugar,
o que é a microgestão?

Como é que a definimos?

Eu digo que é ter pessoas boas,
maravilhosas e imaginativas.

como todos vocês,

levá-las para uma organização

e esmagar-lhes as almas...

(Risos)

dizendo-lhes que tipo
de letra devem usar.

Na história da Humanidade,
alguém disse isto?

"John, nós nunca vamos fechar o negócio
utilizando o Times New Roman,

"mas como insististe
em usar o Helvetica...

"bum!

"Linha tracejada

"— milhões de dólares a entrar!

"Era a peça que faltava!"

Nunca ninguém disse isto, pois não?

Há manifestações físicas
que provavelmente vemos em nós mesmos

ao estarmos sob microgestão.

Pensem quando estiveram
mais cansados na vida.

Provavelmente não foi quando
ficaram até tarde no trabalho

ou quando chegaram
a casa de uma viagem.

Provavelmente foi quando tiveram
alguém a olhar por cima do vosso ombro

a observar todos os vossos movimentos.

Como a minha sogra
quando está por perto.

(Risos)

Eu penso: " Eu trato disto".

Há mesmo dados que validam isto.

Houve um estudo recente no Reino Unido,

em que escolheram
100 funcionários de hospitais,

colocaram-lhes
um controlador de atividade,

e deixaram-nos sozinhos
durante um turno de 12 horas,

um turno normal de 12 horas.

No final do turno, perguntaram-lhes:
"Sente-se cansado?"

Descobriram uma coisa
realmente interessante.

Não foram as pessoas
que mais se movimentaram

as que se sentiram mais cansadas,

mas foram as que não tinham
controlo sobre as suas tarefas.

Então, se sabemos que
a microgestão não é funcional

porque é que a fazemos?

Será que a definição está errada?

Eu suponho que a microgestão

vai buscar pessoas boas,
maravilhosas, imaginativas

e depois esmaga-lhes as almas.

Então, será que queremos contratar

— cá bem no fundo —

pessoas enfadonhas e sem imaginação?

Esta é uma das perguntas
que nem precisam de fazer.

É como: "Quer que a sua bagagem
seja roubada no aeroporto?"

Provavelmente não,
mas nunca me perguntaram isso.

Portanto, alguém já vos perguntou,
enquanto gestor:

"Quer contratar pessoas enfadonhas
e sem imaginação?"

Não sei, isto é o TED,
é melhor apresentarmos dados.

Na verdade, perguntámos
a centenas de pessoas de todo o país,

centenas de gestores por todo o país:

"Quer contratar pessoas enfadonhas
e sem imaginação?"

OK, é uma pergunta interessante.

E os resultados também são.

Bem, 94% disseram que não.

(Risos)

"Não queremos contratar
pessoas enfadonhas e sem imaginação."

Uns 6% provavelmente não
perceberam a pergunta

(Risos)

mas, abençoados sejam,

talvez queiram contratar essas pessoas.

Mas 94% disseram que não queriam,
e então porque é que ainda o fazemos?

Eu suponho que seja
algo mesmo, mesmo simples

que todos nós, bem cá no fundo,
sabemos e sentimos.

Por isso, quando somos contratados
para uma organização

— pode ser um clube,
pode ser um escritório de advogados,

pode ser uma organização escolar,
pode ser qualquer coisa —

ninguém salta logo para o topo
da hierarquia, pois não?

Começa-se na base.

A fazer o quê?

A trabalhar.

Vocês trabalham, não é?

E se forem muito bons a trabalhar,
como que é que são recompensados?

Com mais trabalho, certo?

Sim, isso mesmo, vocês são todos
excelentes microgestores.

(Risos)

Vocês trabalham mais

e. em breve,
se forem realmente bons nisso,

ainda trabalham um pouco mais

mas, na realidade, começam a gerir
as pessoas que fazem o trabalho.

E se forem realmente bons nisso,
o que acontece depois?

Começam a gerir as pessoas
que gerem aqueles que fazem o trabalho.

É nesse momento,

que vocês começam a perder o controlo
sobre o resultado final do vosso trabalho.

Eu presenciei isto diretamente.

Lancei uma empresa
chamada Boxed, na nossa garagem,

e era isto — eu sei
que não parece grande coisa —

mas há uma lavadora de alta pressão
nas traseiras —

isto é "viver o sonho."

A minha esposa orgulhou-se de mim
quando começámos isto.

Era o que ela dizia,
que tinha orgulho em mim.

Abraçava-me e eu tinha a certeza
de que ela estava a olhar para o telefone

e a pensar: "Será que o John
de Harvard ainda é solteiro?"

Foi como se uma banca de limonada
desse para o torto, logo de início.

Mas superámo-nos e dissemos
que o comércio móvel ia ser grande,

e que os bens de consumo embalados
mudariam com o tempo,

iríamos utilizar embalagens grandes,
que ninguém quer levar para casa

— não a embalagem de 2 pacotes
de bolachas Oreo, mas a de 24.

e não a embalagem de 24 rolos
de papel higiénico mas a de 48 rolos —

e enviamo-la como faria
uma cooperativa de consumo

exceto que ela não a enviariam.

Foi isto que fizemos basicamente.

Tínhamos uma impressora
muito lenta e pensámos:

"OK, esta impressora demora séculos.

"Vamos inventar algo
que deixará o cliente feliz

"na parte de trás destas faturas."

Então diríamos: "Continue a sorrir".

"Você é fantástico."

Ou "Desfrutem os Doritos,"

ou "Nós também adoramos Gatorade."

Algo do género.

Então aquilo também começou
a quebrar a monotonia do trabalho

porque eu pegava
e enchia todas as caixas,

e basicamente é tudo o que se faz
durante 8, 9, 10, 12 horas por dia,

enquanto se está sentado na garagem.

Então, aconteceu algo interessante.

Começámos a crescer.

E então, vocês sabem,
durante os últimos...

na verdade apenas 36 meses depois disso,

acabámos por vender
centenas de milhões de dólares de artigos,

e crescemos mesmo, mesmo depressa.

Mas, durante esse tempo,
o meu papel começou a mudar.

Sim, eu era o CEO na garagem.

Recolhia, empacotava,
fazia todo o trabalho,

mas depois evoluí

e comecei a gerir as pessoas
que recolhiam e empacotavam

e, em pouco tempo, eu chefiava as pessoas

que chefiavam
os que recolhiam e empacotavam.

Ainda hoje, eu chefio a equipa de chefes
que chefiam os departamentos

que chefiam as pessoas que chefiam
as pessoas que recolhem e empacotam.

Foi nesse preciso momento
que perdi o controlo.

Pensei: "OK, estamos a satisfazer
todos os clientes com estas frases.

"Eles adoram-nas, mas não posso
continuar a escrevê-las.

"O que é que vou fazer?

"Vou ensinar estas pessoas
a escrever estas frases,

"que caneta utilizar, que cor usar,
o que devem escrever,

"que capa devem usar,

"não desrespeitem as margens.

"Isto deste tamanho,
isto daquele tamanho.

"E em pouco tempo,
este objetivo de aumentar a moral,

"quebrando a monotonia
no centro de satisfação,

"tornou-se em microgestão,

e as pessoas começaram a queixar-se:

"Meu, este CEO tem
de me deixar em paz, OK?

"Eu sei como escrever
o raio de uma frase."

(Risos)

Foi nesse momento que dissemos:

"OK. Contratámos estas pessoas
excelentes, fantásticas,

"vamos dar-lhes a missão,
de fazer feliz o consumidor,

"dar-lhes a ferramenta para fazê-lo,
que são estes apontamentos

"— tomem-nos lá."

Então descobrimos uma coisa surpreendente.

Algumas pessoas pegaram nos apontamentos

e começaram a desenhar neles
uns mini-murais ornamentais.

Quando as pessoas pediam fraldas
apareciam apontamentos muito engraçados:

"Diga 'olá' ao bebé por nós!"

E se, posteriormente,
compravam um tamanho maior,

escreviam:
"Está a crescer muito depressa."

As pessoas levavam
aquilo mesmo a sério.

Mas foi nessa altura que as coisas
começaram a descarrilar.

Havia quem escrevesse sempre,
simplesmente: "Obg, Obg",

do género: "Era o que o meu chefe
costumava escrever-me sempre"

por isso, não vamos
continuar a escrever "Obg".

Mas também apareciam coisas interessantes.

As pessoas tornavam-se criativas demais.

Como disse antes,
vendemos tudo por atacado:

embalagens grandes de fraldas,
embalagens grandes de papel higiénico,

embalagens grandes de Doritos
e de bolachas Oreo.

Também vendemos
embalagens grandes de contracetivos,

por isso

— isto está a ficar um pouco esquisito.

(Risos)

Vendemos embalagens
de 40 preservativos.

Somos todos adultos aqui
— embalagens de 40 preservativos.

Então, alguém encomendou
quatro embalagens de 40 preservativos.

(Risos)

E só encomendaram isso,

portanto, 160 preservativos.

O embalador pensou:
"Sei como deixar satisfeito o cliente."

(Risos)

"Este tipo..."

Isto foi aquilo que eles escreveram:

[todos adoram um otimista]

(Risos)

(Aplausos)

Não sabíamos se o devíamos despedir
ou promovê-lo, mas ele ainda está lá.

Portanto, "Todos adoram um otimista."

Mas aqui é que aquilo
descarrilou um bocado

e senti-me um pouco
em conflito no meio disto.

[Conflic]

Oh, aqui há um erro
ortográfico muito mau,

por isso, se apenas houvesse um único
T-E-D no palco que eu contasse estar aqui,

não seria um erro, pois não?

(Risos)

(Aplausos)

Garanti-vos que tinha
um péssimo sentido de humor,

e agora estou a mostrá-lo.

Como vos disse,
eu estava realmente em conflito.

Nesse momento,
começámos a fazer coisas

que não faziam parte
da nossa missão principal

e as pessoas começaram a falhar.

Então, pensei:
"Devemos deixá-las falhar?

"Devemos continuar
a deixá-las fazer isso?"

Não sei.

Não sabia nessa altura,

mas pensei o seguinte:

o fracasso será assim tão mau?

Não estou a dizer
que devemos festejar os fracassos.

Há um grande debate em Silicon Valley
quanto a "Vamos festejar o fracasso."

Não, eu não sei
se iríamos por esse caminho,

porque, tal como
nas nossas reuniões de direção,

as pessoas nunca dizem:
"Chieh, falhaste no último trimestre,

"continua assim colega, OK?"

Jamais alguém disse isso.

Se pertencem a uma organização
desse tipo, liguem-me,

quero ir a uma reunião dessas.

Penso que não existem
muitas pessoas a festejar o fracasso,

mas suponho que o fracasso é necessário

a longo prazo, para os indivíduos,

para as pessoas inteligentes e criativas

que estão a tentar cumprir
a missão que lhes é atribuída.

Assim, o fracasso pode ser visto
como uma etapa

ao longo da missão na direção do sucesso.

E se o lado negativo
de não fazer microgestão

é potencialmente a noção
de que se pode falhar frequentemente,

e, se não é assim tão mau,

qual é o lado positivo?

Já vimos o lado positivo,
que é bastante bom.

Dissemos aos nossos engenheiros:

"A construção dos nossos
centros de abastecimento

"custa milhões de dólares.

"Há muitos quilómetros
de tapetes transportadores,

"e vocês conseguem
fazer a mesma coisa?

"Conseguem torná-los eficientes
sem gastarem milhões de dólares?"

Eles começaram a trabalhar.

Fizeram isto — não é Photoshop,

o tipo está mesmo a dar no duro.

Construíram um veículo
guiado autonomamente.

Não lhes dissemos o que construir,
que formato devia ter.

Em 90 dias produziram
o primeiro protótipo:

alimentado por baterias Tesla,
câmaras estereoscópicas, sistemas LIDAR.

Basicamente reproduz
a eficiência de um tapete transportador

sem as despesas de capital
de um tapete transportador.

Isto não acaba com os engenheiros.

Dissemos ao nosso departamento
de "marketing":

"Espalhem a palavra.
Façam o que está correto."

Temos uma mulher fantástica, Nitasha,
na equipa de "marketing".

Uma manhã disse-me:

"Chieh, o que vamos fazer
quanto ao imposto cor-de-rosa?"

Fui buscar o meu café,
sentei-me e disse:

"OK Nitasha,
o que é o imposto cor-de-rosa?"

Ela explicou-me, é muito interessante.

Alguns de vocês devem saber
que em 32 estados dos EUA,

cobramos o imposto de produtos de luxo
sobre produtos para mulheres,

tais como produtos de higiene feminina.

Os tampões e os pensos higiénicos
pagam imposto de artigos de luxo.

Nunca me atreveria a dizer
à minha esposa, quando ela me pedisse:

"Querido, traz-me pensos higiénicos",

"Querida,há uma guerra comercial,

"a economia não está favorável,

"por isso nada de bens de luxo este mês,
mas no próximo mês, prometo...

"vou olhar para isso."

(Risos)

Ficaria solteiro rapidamente, não é?

Mas o que é super interessante
é que agora

— não lhes dissemos o que fazer —

através do departamento financeiro,
é abatido o imposto.

para clientes de todo o país,
que injustamente temos de cobrar.

Então, neste momento,
podem estar a pensar:

"OK, qual é o verdadeiro lado positivo
de não praticar a microgestão?

e é este:

Eu não fiz nenhum destes projetos,
eu não fiz o AGV.

Eu não fiz a campanha
"Rethink the Pink Tax",

Não fiz nada disto,

mas estou aqui presente num palco de TED
a obter todo o crédito por isso.

(Risos)

"Este indivíduo não faz nada
e fica com o crédito todo.

"Ele é um verdadeiro CEO, este tipo.
Ele sabe-a toda."

(Risos)

Mas a realidade é esta.

Não tenho as características
de um CEO 100% assimiladas

mas aprendi a lição
mais fundamentalmente desafiante.

que alguma vez tive de aprender,

e é esta.

Só há uma solução para a microgestão...

que é confiar.

Obrigado.

(Aplausos)