اعترافات متشافي من الإدارة التفصيلية

فكر في الوقت الأكثر ارهاقاً في العمل. ربما لم يكن عندما بقيت في وقت متأخر أو عدت إلى المنزل من رحلة على الطريق - هناك احتمالات عندما كان هناك شخص ينظر على كتفك، ويراقب كل تحركاتك. "إذا كنا نعلم أن الإدارة التفصيليه ليست فعالة،فلماذا نفعلها؟" يسأل رجل الأعمال تشيه هوانغ. في حديث مضحك مليء بالحكمة والتواضع، يشارك هوانغ في علاج جنون الإدارة التفصيليه - وكيفية تعزيز الابتكار والسعادة في العمل.

ما سأفعله اليوم هنا هو التحدث
معكم حول الإدارة التفصيلية

وما تعلمته حول الإدارة التفصيلية

من خلال كوني مدير تفصيلي على مدى السنوات
القليلة الماضية من حياتي.

لكن أولًا، ما هي الإدارة التفصيلية؟

كيف نعرّفها حقًا؟

حسنًا، أنا اعتقد أنها أخذ
أُناس عظماء، رائعين ومبدعين

مثل كل واحد منكم --

وجلبهم إلى منظمة

ثم سحق أرواحهم--

(ضحك)

بإخبارهم بحجم الخط الذي يجب استخدامه.

في تاريخ البشرية،

هل قال أحدُهم هذا؟

"جون، نحن لن نغلق أبدًا
التعامل مع تايمز نيو رومان (نوع خط)،

ولكن بسبب إصرارك على هلفتيكا (نوع خط).

بام!

خط منقط --

ملايين الدولارات بدأت في التدفق.

كانت تلك القطعة المفقودة!"

لا يوجد أحد قال ذلك، صحيح؟

في الواقع هناك مظاهر مادية
التي قد نراها في أنفسنا

من خلال الإدارة المصغرة.

فكر في أكثر وقت كنت متعب في حياتك، صحيح؟

قد لا يكون عندما بقيت لوقت متأخر في عملك،

أو عندما عدت إلى المنزل
من رحلة على الطريق،

غالبًا كانت عندما كنت تفكر
في احتمالية وقوع شيء سيئ،

مراقبة كل تحركاتك.

مثل أم زوجتي عندما تكون حولي، صحيح؟

(ضحك)

أنا مثل ،"فهمت"، أتعلم؟

وهناك في الواقع بيانات تدعم هذا.

كانت هناك دراسة حديثة في المملكة المتحدة.

درسوا 100 موظف في مستشفى،

ووضعوا متعقب للنشاط عليهم

ثم بدأوا دوامهم وحيدين لمدة 12 ساعة،

فقط دوام معتاد لمدة 12 ساعة.

وفي نهاية الدوام سألوهم،
"هل تشعرون بالتعب؟"

ما وجدوه كان حقًا مثيرًا للإهتمام،

لم يكن بالضرورة الناس
الذين تحركوا أكثر

شعروا بالتعب أكثر،

لكن كان الناس الذين ليس لديهم
السيطرة على وظائفهم.

لذلك إذا كنا نعرف أن الإدارة التفصيلية
ليست فعالة حقًا،

لماذا نفعل ذلك؟

هل هذا التعريف خاطئ؟

أنا افترضت أن الإدارة التفصيلية

هي فقط جلب أُناس عظماء، رائعين ومبدعين

ثم سحق أرواحهم،

لذلك هل هذا هو فعلًا ما نريد توظيفه؟

في أعماقنا--

ناس مملة وغيرُ مبدعة؟

إنها واحدة من تلك الأسئلة
التي ربما لا تحتاج حتى أن تسألها.

إنها مثل،"هل تريد أن تُسرق
أمتعتك في المطار؟"

ربما لا، لكني لم أسُأل ذلك أبدًا،
أليس كذلك؟

فهل سألك أحدهم، كمدير،

"هل ترغب في توظيف
ناس مملة وغير مبدعة؟"

إذًا، لا أعلم، هذا TED،
الأفضل أن تدعمها بالبيانات.

لقد سألنا بالفعل المئات
من الناس في جميع أنحاء البلاد--

المئات من المديرين في جميع أنحاء البلاد --

"هل ترغب في توظيف
ناس مملة وغير مبدعة؟"

حسنًا، إنه سؤال مثير للاهتمام.

حسنًا، نتائج مثيرة للاهتمام كذلك.

94 بالمائة أجابوا ب لا--

(ضحك)

نحن لا نريد توظيف ناس
مملة وغير مبدعة.

ستة بالمائة قد لا يكونوا فهموا السؤال--

(ضحك)

ولكن، بوركت قلوبهم،

ربما فقط يريدون توظيف
الناس المملة وغير المبدعة.

لكن 94% أجابوا ب لا،
إذًا لمّ نستمر في فعل ذلك؟

حسنًا، أفتترض أنه شيء بسيط جدًا جدًا

كلنا في أعماقنا نعرف، وحقًا قد شعرنا.

عندما يتم توظيفنا في منظمة--

قد يكون نادي، قد تكون شركة محاماة،

قد تكون منظومة تعليمية، قد يكون أي شي--

لا أحد يقفزُ إلى القمة
من عمود الطوطم، صحيح؟

تبدأ من القاع.

تفعل ماذا؟

تعمل.

أنت في الواقع تقوم بالعمل، أليس كذلك؟

وإذا كنتَ جيدًا حقًا في القيام بعملك،

على ماذا ستحصل كمكافأة؟

مزيد من العمل، أليس كذلك؟

نعم، هذا صحيح، أنتم جميعًا
رائعون في الإدارة المصغرة.

(ضحك)

تقوم بعمل أكثر،

وفي وقت قصير جدًا، إذا كنت بارعًا في عملك،

ستظل تقوم ببعض العمل.

ولكن في الحقيقة أنت
بدأت تدير ناس يقومون بالعمل،

وإذا كنت بارعًا في هذا،
ماذا سيحصل بعد ذلك؟

تبدأ في إداراة ناس يقومون
بإدارة ناس يقومون بالعمل

وفي ذلك الوقت،

تبدأ تفقد السيطرة على المُخَرج من عملك

لقد شهدتُ هذا بالفعل بشكل مباشر.

لذلك انشأتُ شركة اسمها Boxed في المرآب،

وكان هذا -أعلم أنه لا يبدو كثيرًا -

كما تعلمون، هناك
غسالة بالضغط في الخلف --

هذا هو "عيش الحلم".

وكانت زوجتي فخورة بي عندما بدأنا هذا،

أو هذا ما قالته، كانت حقًا فخورة بي --

وعانقتني وأنا متأكد من أنها رفعت هاتفها،

وهي تفكر
"أوه، هل جون من هارفارد لا يزال أعزب؟"

كان مثل منصة لبيع عصير الليمون،
وذاهبة في الاتجاه الخاطئ في البداية،

لكننا في الواقع نجحنا وقلنا
التجارة بالمحمول ستكون ضخمة،

وبالفعل مستهلكون المنتجات المعبأة
تغيروا بمرور الوقت،

لنأخذ هذه الحزم الكبيرة الضخمة
التي لا تريد أن ترجع بها إلى المنزل -

ليست مجموعتين من بسكويت اوريو،
ولكن 24 مجموعة

ليست رزمة الـ24 من ورق الحمام،
وإنما رزمة الـ48

ودعنا نشحنها لك
مثل ما يفعله نادي المستودعات.

إلا أنهم لن يشحنوها لك،

هذا ما فعلناهُ بشكل أساسي.

كانت لدينا طابعة بطيئة جدًا.

وما فعلناه هو قول "حسنًا،
هذه الطابعة تأخذ وقتًا طويلًا، يا رجل.

دعونا نخربش شيء
لنجعل العميل سعيدًا

في خلف هذه الفواتير.

فقلنا،" هاي ابتسم" أتعلم؟

"هاي، أنت رائع"

أو "هاي، استمتع بدوريتس"

أو" نحن نحب قاتوراد أيضًا"

أشياء مثل ذلك.

وهكذا بدأنا نكسر رتابة
الوظيفة كذلك

لأنني كنت أجمع وأحزم كل الصناديق،

وهذا كل ما تفعله بشكل أساسي 8 ،9 ،10
أو 12 ساعة يوميًا

عندما تجلس في المرآب.

وإذا بشيء مثير للاهتمام حدث.

وحقًا بدأنا ننمو.

وهكذا، كما تعلمون، خلال آخر--

في الواقع فقط 36 شهر، بعد ذلك

لقد انتهى الأمر إلى بيع أشياء
قيمتها مئات الملاين دولارات،

وفي الواقع توسعنا بسرعة كبيرة.

لكن خلال ذلك الوقت،
بدأ دوري في التغير، أيضًا.

لذا، نعم، كنت المدير التنفيذي في المرآب،

كنت أجمع وأعبئ كل
الصناديق، أقوم بكل الأعمال.

ثم تمت ترقيتي

لإدارة الناس الذين يجمعون ويعبئون.

ثم سرعان ما تمكنت من إدارة الناس.

الذين يقومون بإداراة الناس
التي تجمع وتعبئ.

وحتى الآن، أدير فريق C
الذين يديرون الإدارات

هم يديرون ناس تقوم بإدارة
ناس تجمع وتعبئ.

وفي تلك المرحلة
من الوقت، فقدت السيطرة.

لذا فكرت، حسنًا، كنا نسعد
كل هؤلاء العملاء مع هذه الملاحظات.

لقد أحبوا الملاحظات، لكني
لا أستطيع كتابتها بعد الآن،

إذًا أتعلمون ما سأقوم بفعله؟

سأخبر هؤلاء الناس
كيف تُكتب هذه الملاحظات.

وأي قلم يستخدمون،
وأي لون يختارون، وماذا يجب أن يكتبوا،

وأي نوع خط يجب استخدامه،

لا تفسد الهوامش،

هذا يجب أن يكون بهذا الحجم،
وهذا بذاك الحجم.

وقريبًا جدًا هذا الهدف
من رفع الروح المعنوية

عن طريق كسر الرتابة في مركز الإنجاز.

أصبحت في الواقع إدارة تفصيلية،
وبدأ الناس يتشكون إلى الموارد البشرية.

إنها مثل "يا رفيق، هذا الرئيس التنفيذي
يجب أن يكف عن إزعاجنا؟

أنا أعرف كيف أكتب ملاحظة تافهة."

(ضحك)

إذًا كانت اللحظة التي
قلنا فيها: "حسناً، أنت تعرف؟

وظفنا هؤلاء الناس الرائعين،

دعونا نعطيهم المهمة
وهي "سعادة العميل"

دعونا نعطيهم الأداة للقيام بذلك،
وهذه الملاحظات-- خذها.

وما وجدناه كان حقًا مذهل.

بعض الناس في الواقع أخذ الملاحظات

وفي الواقع بدأوا يرسمون
رسومات جدارية مصغرة عليها.

عندما طلب الناس حفاضات،
ستحصل على ملاحظات ممتعة حقًا مثل:

"قل مرحبًا للطفل نيابةً عنا"

وأنت تعرف، الحجم التالي لأعلى،
إذا قاموا بشراء حجم أكبر،

سيكتبون، "يكبرون بسرعة."

وقد أعجب الناس بهذا كثيرًا.

لكنه كان هناك أوقات خرجت
عن المألوف عددًا من المرات.

ولذا كان لدينا شخص ما يكتب فقط،
"Thx، thx،" طوال الوقت.

وإنها مثل، "حسنًا، يا صاح،
اعتاد مديري أن يكتب لي ذلك"

لذلك، دعونا لا نكتب"Thx" بعد الآن.

ولكن كان هناك أشياء مثيرة للإهتمام
على الجانب الآخر.

الناس زاد إبداعهم بنسبة صغيرة.

وهكذا، كما قلت من قبل،
نبيع كل شيء بالجملة:

حزم كبيرة من حفاضات،
حزم كبيرة من ورق التواليت،

حزم كبيرة من دوريتوس وأوريو.

نحن أيضًا نبيع حزم كبيرة
من وسائل تنظيم الحمل،

وهكذا--

وتحدث بعض الصعوبة والتعقيد.

(ضحك)

ونحن نبيع 40 علبة من الواقيات الذكرية،
أليس كذلك؟

جميعنا بالغون هنا في الغرفة
40 حزمة من الواقي الذكري

لذا، شخص ما طلب
44 علبة من الواقيات الذكرية -

(ضحك)

وهذا كل ما طلبوه،

إذًا، 160 واقي ذكري

والشخص الذي يرزم كان مثل
"أعرف كيف أفرح العميل."

(ضحك)

"هذا الشخص..."

هذا هو ما كتبه:

(الجميع يحب الشخص المتفائل)

(ضحك)

(تصفيق)

لم نكن نعرف ما إذا كان يجب طرده من العمل
أو ترقيته، لكنه ما زال هناك.

إذًا" الجميع يحب الشخص المتفائل"

لكن هذا خرج قليلًا عن المألوف

وشعرت قليلًا بتضارب في كل هذا.

و--

أوه، هناك خطأ سيئ جدًا --

لذلك إذا لم يكن سوى أحمر T-E-D على المسرح
أنني أعتمد عليهم في وجودي هنا،

لن يكون هناك خطأ مطبعي، أليس كذلك؟

(ضحك)

(تصفيق)

لقد وعدتكم
عندي حس قوي جدًا بالفكاهة،

والآن أنا سعيد بذلك.

لذا قد أخبرتكم. لكنني حقًا
كنت متضارب، أليس كذلك؟

في هذا الوقت،
بدأنا في فعل الأشياء

هذا في الواقع لم يكن جزءًا
من مهمتنا الأساسية

وبدأ الناس يفشلون في ذلك.

وهكذا، فكرت،
هل علينا السماح لهم بالفشل؟

هل نستمر في السماح لهم
بالقيام بذلك؟

لا أعرف

لم أعلم في هذه اللحظة

ولكن فكرت في هذا:

هل الفشل فعلًا سيئ لهذا الحد؟

أنا لا أقول أنه يجب أن نحتفل بالفشل.

هناك الكثير من الكلام في وادي السليكون
يقولون، "دعونا نحتفل بالفشل".

لا، لا أعلم
إذا كنا سنذهب على طول الطريق هناك،

لأنه في اجتماعات مجلس الإدارة لدينا،

أعضاء مجلس الإدارة لدينا ليسوا مثل
"يا شيه، لقد فشلت في الربع الأخير،

استمر في ذلك يا صديقي، حسنًا؟

لا أحد قال ذلك أبدًا.

إذا كنت جزءًا من منظمة مثل هذه،

اتصل بي، أريد حضور هذا الإجتماع.

في القطاع الخاص، لا أعتقد أن
كثير من الناس يحتفلون بالفشل،

ولكن الفشل، أفترض أنه ضروري جدًا

للناس حقًا على المدى الطويل،

للناس الذكية ومبدعة.

تحاول حقًا تحقيق المهمة التي أسنادنها لهم.

وهكذا في الواقع قد يٌنظر إلى الفشل
باعتباره علامة فارقة

على طول هذه المهمة نحو النجاح.

وإذا الجانب السلبي
في عدم الإدارة التفصيلية

من المحتمل هذه الفكرة
أنك قد تفشل في كثير من الأحيان،

وإذا لم يكن هذا سيئًا حقًا،

ما هو الجانب الإيجابي؟

حسنا،لقد رأينا الجانب الإيجابي
وهو رائع جدًا.

كلفنا مهندسينا وقالوا،

"هاي، بعض مراكزنا الناجحة
كلفت ملايين الدولارات للبناء،

هناك أميال وأميال من الناقل،

وهكذا، يمكنك أن تفعل الشيء نفسه،

هل يمكنك جعلها فعالة
دون إنفاق ملايين الدولارات؟"

لذلك، واصلوا العمل

قاموا بهذا بالفعل--
هذا الجزء لم يتم تصويره،

الرجل يُطحن حقا.

قاموا ببناء مركبة مستقلة ذاتية التوجيه.

لم نخبرهم ماذا يجب عليهم بناؤه،
ما الشكل الذي تحتاجه ليكون.

في 90 يوما أنتجوا النموذج الأول:

تعمل ببطاريات تسلا،
كاميرات مجسمة، أنظمة ليدار.

إنها في الأساس تضاعف
كفاءة الحزام الناقل

بدون النفقات الرأسمالية الفعلية
التي يتكلفها الحزام الناقل.

لذلك إنها في الواقع
لا تتوقف فقط مع المهندسين.

قسمُنا للتسويق--

قلنا لهم،"هاي،
أعلم الناس؛ افعل الصواب."

لدينا هذه السيدة الرائعة ناتاشا
في فريق التسويق.

أوقفتني في الصباح،

إنها مثل "شيه، ماذا سنفعل
حيال الضريبة الوردية؟"

ذهبتُ وحصلت على قهوتي، جلست،

قلت: "حسنًا، نتاشا،
ما هي الضريبة الوردية؟"

وهكذا أخبرتني،
إنها مثيرة للإهتمام حقًا.

لذا، بعضكم قد يعلم أنهُ
في 32 ولاية عبر أمريكا،

نحن في الواقع نفرض ضريبة باهظة
على المنتجات النسائية

مثل منتجات العناية النسائية،

المنشفات النسائية مفروض عليها
ضرائب كضرائب السلع الفاخرة

لذلك لن أجرؤ على الإتصال بزوجتي -

أو إذا اتصلت بي وقالت "مرحبًا
أجلب فوط نسائية في طريقك إلى البيت"

وقلت "حبيبتي،أنت تعرفين،
ان هناك حرب تجارية مستمرة،

الإقتصاد ليس جيدًا لهذه الدرجة،

إذًا لا مشتريات فاخرة هذا الشهر
لكن أتعهد في الشهر القادم.

(ضحك)

سوف ألقي نظرة عليها.

سأكون أعزب بسرعة، صحيح؟

لكن ما هو مثير للإهتمام الآن هو -

لم نخبرهم بما يجب فعله -

لكن الآن، بالعمل مع المالية،
هم يقومون بتخفيض الضريبة

نعود إلى العملاء في جميع أنحاء البلاد
حيث يجب علينا بشكل غير عادل جمعها.

وحتى في هذا الوقت، قد تفكر،

"حسنا، ما هو الاتجاه الصعودي الحقيقي
وليس التفصيلي؟"

وهذا هو:

لم أقم بأي من هذه المشاريع.

أنا لم أقم ب AGV.

لم أقم بحملة "Rethink the Pink Tax"

لم أفعل أيًا من هذا،

لكنني أقف هنا على مسرح TED
أخذ كل الفضل في ذلك.

(ضحك)

"هذا الرجل لا يفعل شيئًا
ويأخذ كل الفضل في ذلك.

إنه رئيس تنفيذي حقيقي، هذا الرجل.
إنه حقاً ماهر"

(ضحك)

لكن هكذا هو الواقع.

لم أنجز مهارة الـCEO مئة بالمئة يا صاح

لكني بالفعل تعلمت الدرس الأكثر تحديًا.

الذي لم أضطر لتعلمه
في أي وقت مضى

هذا هو:

لا يوجد إلا حل وحيد
للإدارة التفصيلية ...

وهو الثقة المتبادلة

شكرًا.

(تصفيق)