Hoe je genderongelijkheid uit je bedrijf kunt filteren

Gelijkheidsexperte Sara Sanford biedt een gecertificeerd script aan dat bedrijven helpt om verder te gaan dan goede voornemens. Ze maakt hiervoor gebruik van een data-gestuurde standaard om actief de onderbewuste vooroordelen tegen te werken en gendergelijkheid te bevorderen -- door te veranderen hoe het er op de werkvloer aan toe gaat, niet enkel hoe mensen over iets denken.

Enkele jaren terug

had ik als bedrijfsfeministe een droomjob.

Het nationaal uitrollen
van een bedrijfsinitiatief

om in de financiële sector
meer vrouwelijke werknemers te rekruteren.

Maar eerst moest ik de volle medewerking
van alle afdelingshoofden krijgen.

Dus ik perfectioneerde
het voorstel maandenlang,

presenteerde het

en kreeg de steun van bijna iedereen.

Maar in dit team waren er ook twee mannen,
laten we ze Howard en Tom noemen.

Howard liet me niets weten.

Ik mailde hem over het voorstel,

sprak voicemails in,

rolde mijn stoel heen en weer
tijdens meetings

in een poging oogcontact te maken met hem.

(Gelach)

Hij nam gewoon zijn gsm
en startte met scrollen.

Tot ik mezelf in vraag begon te stellen.

Was ik in die e-mail
wel diplomatisch genoeg geweest?

Te veeleisend in die voicemail?

Haat Howard dit voorstel

of ben ik gewoon aan het overdrijven?

Het ligt waarschijnlijk aan mij, dacht ik.

Tot ik op een dag
in de gang aan het wandelen was

en Howard op me af kwam.

Hij houdt een pakketje papier vast,

ziet me en bloeit op.

Hij zegt:

"Sara, Tom mailde me dit door,
je moet het eens bekijken.

Het is een voorstel om ons
meer vrouwen te laten aannemen."

(Gelach)

"Ik denk dat Tom een goed idee heeft

en we ons er allen achter moeten scharen."

Howard geeft me mijn eigen voorstel terug

en legt me de vele voordelen uit
van wat ik schreef.

(Gelach)

Howard was dus geen tegenstander
van het aannemen van meer vrouwen.

Hij moest echter van een man horen

waarom het belangrijk was
om meer vrouwen te aanvaarden.

En terwijl de scène zich afspeelde,

zei ik niets.

Want ergens wist ik
dat ik slechts te gast was

op een plek die niet voor mij was bedoeld.

Dus in plaats van mijn omgeving
in vraag te stellen,

stelde ik mezelf in vraag.

Ik wou weten

waarom zo veel getalenteerde vrouwen

die lange uren werkten

en hun carrière
vol zelfvertrouwen startten,

allen het soort onzekerheid
werd aangeleerd

die hen deed zeggen:

'Het ligt waarschijnlijk aan mij.'

Hoe is dat nog steeds mogelijk?

Gaan de zaken niet beter?

De mogelijkheden voor vrouwen
zijn de laatste 50 jaar enorm verbeterd.

Maar in het laatste decennium
is de vooruitgang stil gevallen.

Experten hebben in het verleden
2059 aangewezen als het jaar

waarin de loonkloof zou worden gedicht.

Maar in september van dit jaar
hebben dezelfde experten meegedeeld

dat we volgens de laatste gegevens
onze verwachtingen moeten bijstellen ...

naar het jaar 2119.

(Publiek mompelt)

Honderd en één jaar verwijderd van nu.

Wanneer we verder kijken dan de loonkloof,

dan zijn vrouwen nog steeds
ondervertegenwoordigd in topposities,

ze krijgen minder toegang
tot senior managers

en ze verlaten snel groeiende sectoren,

zoals technologie,

45 procent vaker dan mannen,

waarbij ze de cultuur
als de hoofdreden aanduiden.

Dus wat hebben we gedaan
om genderongelijkheid aan te kaarten?

Waarom werkt het niet?

Veel bedrijven denken
dat ze het probleem aanpakken

omdat ze trainingen geven.

Acht miljard dollar
aan trainingen per jaar

volgens de studies
van Harvard Business Review.

Dezelfde studies geven ook aan
dat deze trainingen niet werken

en vaak het tegenovergestelde bereiken.

Onderzoek naar het wervings-
en promotiebeleid van 830 bedrijven

gedurende 30 jaar

liet zien dat blanke mannen
die naar een diversiteitstraining moeten,

zich vaak verzetten

door minder vrouwen en minderheden
aan te nemen of te promoveren

De andere oplossing was vrouwen vragen
om hun eigen gedrag aan te passen.

Naar voor te leunen,

een stoel aan de tafel in te nemen,

zo vaak als mannen te onderhandelen,

en ook meer trainingen te volgen.

Vrouwen halen momenteel de meerderheid
van de hogere diploma's,

doen het beter dan hun gelijken
in belangrijke leiderschapsskills

en leiden bedrijven die het beter doen
dan de concurrentie.

Het lijkt er op dat niet de opleiding

of vaardigheden of spitsvondigheid
hier het probleem zijn.

We hebben dat al.

Genoeg om een impact te maken
op bedrijven die er klaar voor zijn.

Deze aanpak slaagt er niet in
het grootste basisprobleem aan te pakken:

onderbewuste vooroordelen.

(Applaus)

We hebben allemaal vooroordelen,
dat is niet erg.

Het is ingebakken in onze amygdala,

het blijft aanwezig
als we op het werk zijn.

Vooroordelen beïnvloeden
hoe graag ik jou heb,

waartoe ik denk dat je in staat bent

en zelfs hoeveel ruimte
ik denk dat je inneemt.

Dit is deels te danken
aan de Me Too-beweging

die genderongelijkheid
op de kaart heeft gezet.

Maar de verhalen over ongewenste
intimiteiten die de koppen haalden

zijn maar een deel.

Je hoeft een vrouw niet lastig te vallen
om haar carrière te beknotten.

De berichten die vrouwen me sturen,
gaan niet over het treiteren.

Ze worden getolereerd op de werkvloer,

maar worden niet gewaardeerd.

Ik ken niemand die ooit heeft gezegd:

'Weet je waarom ik van mijn werkgever hou?

Ze tolereren me zo goed,

ik voel me zo getolereerd.'

(Gelach)

Om de trage vooruitgang te doorbreken

moeten we een stap verder gaan dan Me Too.

Verder dan gewoon
getolereerd worden als vrouwen.

Ons bedrijf besloot om het probleem
op twee manieren aan te pakken.

Ten eerste, als we allemaal
vooroordelen hebben

dan moet onze werkplaats actief
ontworpen worden om dat tegen te gaan,

niet door onze denkwijze
training per training te veranderen.

Dus ons team begon met het identificeren
van meer dan 100 culturele hefbomen

die aangepast kunnen worden om de impact
van vooroordelen tegen te gaan.

We ontdekten dat kleine aanpassingen
een groot effect kunnen hebben

en minder dan acht miljard dollar kosten.

Dus, hoe zien dergelijke
kleine aanpassingen eruit?

Als een vrouw haar geslacht
aan moet duiden

voor het invullen
van een aanwervingsformulier

of een aan vaardigheden gerelateerde test,

dan doet ze het slechter
dan wanneer het niet eerst gevraagd werd.

Dus hoe kunnen bedrijven
deze eigen vooroordelen vermijden?

Verplaats het invullen van het geslacht
naar het einde van het formulier.

Voorbeeld twee.

In een nationale enquête die we afnamen,

gaven mannen 50 procent vaker aan

dat ze verschillende, regelmatige
evaluaties gehad hadden

in het laatste jaar.

Dit in tegenstelling
tot één jaarlijkse beoordeling.

Dit is waarom het belangrijk is.

'Fortune' bekeek de prestatiebeoordelingen
in verschillende sectoren

en ontdekte dat kritiek
gerelateerd aan persoonlijkheid

en niet aan beroepsvaardigheden

terugkwam in 71 van de 94 jaarlijkse
beoordelingen die vrouwen gekregen hadden.

Van de 83 beoordelingen die mannen kregen

kwam er twee keer kritiek
op de persoonlijkheid voor.

Maar bij bedrijven die korte,
frequente beoordelingen hebben,

zoals wekelijkse evaluaties
van 5 minuten

die focussen op specifieke projecten,

verdwijnt die persoonlijke kritiek

en is het waargenomen prestatieverschil
tussen mannen en vrouwen bijna afwezig.

Terwijl jaarlijkse beoordelingen
op algemene indrukken gebaseerd zijn,

welke een kweekvijver
voor vooroordelen zijn,

wordt bij korte, objectieve evaluaties

deze op gevoel gebaseerde
grijze zone geëlimineerd.

Sommige bedrijven nemen
deze maatregelen bewust

om de impact van vooroordelen
te verhinderen,

terwijl andere dit gewoon mooi etaleren.

We wilden uitzoeken
wie het effectief goed doet.

Dus we plaatsten een poll op Facebook

en we vroegen vrouwen bij workshop,

hoe ze werkgevers kozen
waar ze gewaardeerd zouden worden.

Het meest voorkomende antwoord?

"Ik googel het."

Dus we googelden het.

(Gelach)

We googelden specifiek "beste werkgevers
voor vrouwen in technologie".

Onze resultaten toonden
drie volledig verschillende lijsten.

Eén bedrijf staat bovenaan
als beste werkgever op de ene lijst

en komt helemaal niet voor op een andere.

Sommige lijsten tonen geen criteria

en andere zijn gekochte advertenties.

Ze werden gekocht.

Werknemers en werkgevers
willen beiden duidelijke maatstaven

die verder gaan dan goede voornemens.

De LEED-certificatie
gaf bedrijven die duidelijkheid

voor wat betreft ecologische excellentie

door exacte stappen te geven
die ze moeten volgen

om het certificaat te krijgen.

We wilden bedrijven zo'n script
voor gendergelijkheid geven.

Dus als tweede maatregel

namen we wat we geleerd hadden
van het testen van de culturele hefbomen,

en met de universiteit van Washington

creëerden we de eerste
gestandaardiseerde certificatie

voor wat betreft gendergelijkheid
in Amerikaanse bedrijven.

(Applaus)

Bedankt.

(Applaus)

Om deze standaard te creëren,

moesten we leren
wat ertoe doet en wat niet.

We leerden dat niet het totale percentage
vrouwelijke werknemers belangrijk was.

Of het aantal vrouwen
in de raad van bestuur.

Dat is wat we oppervlakkige
cijfergegevens noemen.

Ze kunnen gekocht worden,

terwijl de cultuur van het bedrijf
nog steeds niet correct hoeft te zijn.

Wat wel er toe doet
en gemeten moet worden,

zijn de factoren onder te oppervlakte.

Bijvoorbeeld:

zelfs in bedrijven waar evenveel
mannen als vrouwen aangeven

dat ze toegang hadden tot een mentor,

bekleden de mentoren van de mannen
vaker een hoge positie.

Bij het evalueren
van de enquête-uitkomsten bleek

dat mannen dubbel zo vaak aangaven

dat ze een aanbieding hadden gekregen
om iemand in een hoge positie te volgen.

We zijn het gewoon
om te horen over de loonkloof.

De kloof tussen verdoken kansen
zoals deze is even belangrijk.

Dus bij het beoordelen
van de bedrijfscultuur

meten we deze kloven tussen de ervaringen
van mannen en vrouwen.

En hoe kleiner de kloof,

hoe belangrijker gelijkheid
geacht wordt in de cultuur.

We zochten in onze resultaten ook
naar de zaken in een bedrijfscultuur

die het belangrijkst zijn voor mannen
en het belangrijkst zijn voor vrouwen.

We zagen dat slechts drie factoren
steeds belangrijk zijn voor mannen

terwijl er voor vrouwen vele zijn.

En ze hebben er maar één
gemeenschappelijk.

Bovenaan de lijst voor vrouwen:

betaald verlof om familiale redenen,

gezondheidszorg voor kinderen

en het gevoel hebben
dat hun ideeën er toe doen

en dat ze er ook waardering voor krijgen.

Deze zijn enkele van de 188 indicatoren

die bepalen of een bedrijf al dan niet

onze kwantitatieve standaard
voor gelijkheid op de werkvloer bereikt.

Gebaseerd op de data die er toe doen.

Dit zijn de factoren

die een blijvende cultuur
van gelijkheid creëren.

Niet voor een maand of een kwartaal,

maar voor jaren.

Dus waar staan we vandaag?

Vrouwen in het werkveld
wordt voortdurend verteld:

"Je kan alles zijn wat je wilt.

Het is aan jou."

Gekleurde vrouwen,

voor wie de loonkloof zelfs nog groter is,

hebben dit gehoord.

Twee derde van de vrouwen
met een minimumloon heeft het gehoord

Werknemers die zich niet identificeren
als mannelijk of vrouwelijk

en hun identiteit
verbergen op het werk

hebben het gehoord.

Als ze kunnen horen:
"Je kan alles zijn wat je wilt,

de bal ligt in jouw kamp."

Dan denk ik dat het tijd wordt
dat onze bedrijven het horen.

Het elimineren van vooroordelen
op de werkvloer is niet gemakkelijk.

Maar we kunnen het ons niet veroorloven
om de helft van onze mensen

links te laten liggen.

We hebben bedrijven een kader
voor echte verandering gegeven.

Bedrijven kunnen nu zijn wat ze willen.

De bal ligt in hun kamp.

Bedankt.

(Applaus)