어떻게 직장 내 성 편견을 해소할 수 있을까

직장 내 평등 전문가인 사라 샌포드(Sara Sanford)는 기업들이 선한 의도를 넘어, 데이터에 기반해, 무의식적으로 행해지는 편견에 적극적으로 대응하고 양성 평등을 이룰 수 있는 있는 검증된 방법을 제안합니다. 바로 사람들의 생각만 바꾸는 것이 아니라, 일하는 공간이 돌아가는 방식을 바꾸는 것 입니다.

몇 년 전에

저는 모든 페미니스트들이 꿈꾸는
직업을 가지고 있었습니다.

전국의 모든 사무실에서

여성 직원들을 더 뽑도록 주도했죠.

그것도 재무 분야에서요.

하지만 이 계획을 실행시키려면 먼저

모든 부서장의 서명을 받아야 했습니다.

저는 완벽한 제안서를 쓰기 위해
수개월을 보냈습니다.

제안서를 제출하고 나니

대부분 그 계획을 지지하더군요.

그런데 한 팀에,
남자 직원 두 명이 있었는데,

편의상 하워드랑 톰이라고 부를게요.

하워드가 제 제안서에 답이 없었습니다.

저는 제안서에 대해서 이메일도 보내고

음성 메시지도 남기고

회의 시간 내내 의자를 앞뒤로 굴리면서

하워드랑 눈을 마주치려고 애썼습니다.

(웃음)

하워드는 핸드폰을 꺼내서
보기 시작하더라고요.

스스로 물었습니다.

이메일 보낼 때 여러 가지
사안을 충분히 고려했나?

음성메시지가 너무 절박해보였나?

이 제안이 마음에 안 들었을까?

아니면 내가 과민반응하는 건가?

저는 아마도 제게 문제가 있었다고,
그렇게 생각했습니다.

그러던 어느 날,

복도를 지나다 하워드를 만났어요.

서류를 한 무더기 들고 있더군요.

저를 보고는 아는 체를 했습니다.

그는 이렇게 말했습니다.

"사라, 톰이 방금 이런 이메일을
보냈는데, 읽어 보세요."

"더 많은 여성 인력을 뽑자고
저희에게 제안하는 내용이에요."

(웃음)

"톰이 훌륭한 아이디어를
가지고 있네요."

"다들 힘을 보태는 게
좋을 것 같아요."

하워드는 제 제안서를
다시 제게 건네주었습니다.

그리고는 제가 썼던
여러 장점에 대해 설명했습니다.

(웃음)

그가 더 많은 여성 채용을
반대한 적은 없었습니다.

그저 그는 남성으로부터
들어야만 했던 것뿐이죠.

왜 더 많은 여성을
채용하는 것이 중요한지를요.

이런 장면들이 이어지는 동안

저는 아무런 이야기도 하지 않았어요.

왜냐하면 제는 어렴풋이
제 삼자라는 걸 알고 있었거든요.

회사가 저를 위한 공간이
아니라는 것도요.

그래서 주어진 환경에
이의를 제기하기보다는

제게서 문제를 찾았던 거죠.

저는 알고 싶었습니다.

어떻게 그토록 많은, 재능있는 여성들이
장시간 일을 하고

자신감을 가지고 커리어를 시작했음에도

결국은 자기 의심에 빠져서

"내가 문제 일거야."
이런 말을 하게 되는지를요.

어떻게 이런 일이 아직도 가능하죠?

더 좋아지고 있는 게 아니었나요?

지난 50년간 여성들에게 주어지는
기회는 증가해왔습니다.

하지만 지난 십 년 간은
정체 상태입니다.

과거에 전문가들은 2059년이 되면

남녀 간 임금 격차가
없어지리라 전망했지만

올해 9월이 되자 같은 전문가들은

최신 데이터에 기반해

그 시기를 2119년으로

수정하였습니다.

(탄식)

앞으로 101년이 지난 때이지요.

임금 격차뿐만 아닙니다.

여전히 리더십에서 여성이
차지하는 비중이 적고

경영진이 될 기회가 더 적으며

빠르게 성장하는 분야를
떠나고 있습니다.

특히 기술 분야의 경우,

남성 대비 45%나 더 많은 여성이
업계를 이탈하고 있으며

그 주요한 요인으로 문화를 꼽습니다.

성 불평등을 해소하기 위해
어떤 것들을 해 왔을까요?

왜 효과가 없었나요?

다수의 직장은 이 문제를
다루고 있다고 믿습니다.

교육을 하기 때문이죠.

하버드 비즈니스 리뷰지의 연구에 따르면

매년 80억 달러에 달하는 비용이
그런 교육에 사용됩니다.

그런데 같은 연구는 이런 교육이
효과가 없다고 말합니다.

때로는 역효과를 내기도 하고요.

이 연구는 830개의 회사를 대상으로
채용과 승진에 대해 추적했습니다.

30년이 넘는 기간에 대해서요.

그리고는 다양성 교육을
받았던 백인 남성이

기대와 달리 오히려

더 적은 여성과 소수자들을

고용하거나 승진시키는
경향이 있다는 것을 알아냈습니다.

다른 해결 방안은 여성들이
자신의 행동을 바꾸는 것 입니다.

더 적극적으로 관여하고

중요한 회의에 참석하고

남성들과 더 자주 협상하고

더 많은 교육을 받는 거죠.

현재 학사 학위를 취득하는
대다수는 여성입니다.

주요 리더십 기술에 있어서
남성을 능가합니다.

경쟁사보다 더 잘 나가는
사업체를 운영하기도 합니다.

교육 수준이라든가

기술 또는 사업적 감각은
문제가 아닌 듯 보입니다.

여성들은 이미 충분히 능력이 있어요.

준비가 된 일터에서
변화를 가져올 힘이 있습니다.

하지만 이런 접근방식은 중요한
구조적인 문제를 해결하지 못합니다.

바로 무의식적인 편견입니다.

(박수)

우리 모두는 편견이 있습니다.
괜찮습니다.

편견은 우리의 편도체 안에서

일터에 가는 매 순간 팔딱입니다.

편견은 제가 여러분을 얼마나
좋아할지에 대해 영향을 미치죠.

여러분이 얼마나 능력이 있다고 믿는지,

심지어 얼마나 중요한 자리에
있어야 한다고 생각하는지도요.

미투 운동의 일환으로

성 편견에 대한 인식은 높아졌습니다.

그러나 신문의 헤드라인을 장식한
괴롭힘에 대한 이야기들은

그저 일부에 불과합니다.

여성의 경력을 제한하기 위해
굳이 괴롭힐 필요가 없거든요.

여성들이 제게 보내는 메시지는
괴롭힘에 대한 것이 아닙니다.

그들은 직장에서
참아야 할 대상으로 여겨집니다.

그러나 가치를 인정받지는 못합니다.

저는 이렇게 말하는 사람은
한 번도 본 적이 없습니다.

"우리 회사가 좋은 점이
무엇인 줄 알아?

나를 엄청나게 잘 참아준다는 거야.

나를 잘 견뎌주는 게 느껴져."

(웃음)

이 무력감을 타파하기 위해

우리는 미투 운동 그 이상을
시작해야 합니다.

여성이기 때문에 인내의 대상이
되는 것을 넘어서야 합니다.

저희는 이 문제를 두 가지 방법으로
접근해 보기로 했습니다.

먼저, 우리가 모두 편견이 있다면

직장은 적극적으로 편견에 맞서도록
디자인되어야 한다는 것입니다.

때때로 하는 교육 한 번으로 사람들의
마음을 바꾸려 하기보다는요.

저희 팀은 100개 이상의 문화적인
수단을 찾아내는 것부터 시작했습니다.

편견으로 인한 영향을
완화할 수 있는 방법들 말입니다.

큰 변화를 이끌 수 있는
작은 변화를 찾아냈고

그 일은 80억 달러보다
훨씬 적은 돈이 들었습니다.

그러면 작은 변화는 무엇이었을까요?

여성이 지원서를 작성하거나

기술 관련된 테스트를 수행하기 전

자신의 성별에 대해 밝히도록
요구할 경우

그렇지 않은 경우보다
결과가 좋지 않았습니다.

그렇다면 기업들은 어떻게 자기 관념에
의한 편견을 억제할 수 있을까요?

성별에 대해 기재하는 부분을
지원서 맨 뒤로 옮기면 됩니다.

다음 예를 한번 볼까요.

저희가 실시한 대국민 조사에 따르면

남성들은 여성보다 50% 이상

더 많이 자주 평가를 받았다고 합니다.

지난 1년을 기준으로요.

보통 일 년에 한 번
평가받는 것과는 다르게요.

이것이 중요한 이유는 다음과 같습니다.

포춘지에서 여러 산업군에서 실시한
업무 평가표를 리뷰한 적이 있습니다.

그리고는 이런 성격과 관련된 비판,

[말투 주의!] [다소 공격적임]
[좀 더 부드럽게 하세요]

업무 능력과는 상관없는 이런 비판이

여성이 받은 94건의 리뷰 중
71건에 나타나 있었습니다.

남성이 받은 83건의 리뷰에서는

이러한 성격에 관한 비판이
고작 두 번 나옵니다.

그런데 짧고 빈번한 리뷰를
실시하는 기업이 있습니다.

예를 들면, 5분 주간 평가를
실시하는데요.

평가가 구체적인 프로젝트에 집중되고

인격적인 비판이 사라지게 됩니다.

남성과 여성의
능력 차이로 인식되던 것들도

거의 존재하지 않게 됩니다.

연간 리뷰가 전체적인 인상에 의존하여

편견을 배양하는 접시로
작용하기 쉬운 것과는 달리

짧고 객관적인 것에 집중하는 평가방식은

감정에 기반한
애매한 회색 지대를 없앱니다.

어떤 기업들은 지속해적으로

편견의 영향에 맞서기 위한
행동을 취하고 있습니다.

일부 기업이 여전히
광고에 열을 올리는 중에도요.

저희는 어느 기업이
제대로 하고 있는지 알고 싶었습니다.

그래서 페이스북에서
설문조사를 실시했습니다.

워크숍에 참석한 여성들에게

어떻게 자신의 가치를 인정해주는
기업을 선택하는지 물었습니다.

가장 많이 나온 응답이 뭔지 아세요?

"구글링했어요."

그래서 저희도 검색해봤습니다.

(웃음)

"여성에게 가장 좋은 테크 기업"을
키워드로 검색했습니다.

결과는 완전히 다른
세 개의 리스트였는데요.

한 검색 결과에서 최고로 선정된 기업은

다른 검색 결과에서는
아예 나타나지도 않았습니다.

어떤 검색 결과는 기준이 없었고

어떤 결과는 광고를 포함하고 있었죠.

돈을 지불하고 있던 겁니다.

일하는 사람과 고용하는 사람 모두는
분명한 기준을 원하고 있습니다.

그저 선한 의도에 기대기보다는요.

LEED 인증서는
기업의 환경에 대한 책무에 대해

이런 종류의 명확성을 보여줍니다.

인증서를 획득하는데 필요한
명확한 조치를 제시함으로서요.

저희는 기업들이 성 평등에 관한
이런 종류의 지침서를 갖길 원합니다.

그래서 저희는

문화적 기제를 테스트하며
알게 된 것들을 바탕으로

워싱턴 대학과 파트너십을 체결하여

최초로 규격화된 인증서를 만들었습니다.

미국 내 직장 성 평등을 위해서요.

(박수)

감사합니다.

(박수)

이 기준을 정하기 위해

무엇이 중요하고 무엇이
그렇지 않은지 알아야 했습니다.

저희는 전체 근로자 중

여성이 차지하는 비율은 그리
중요하지 않다는 것을 알아냈습니다.

이사회에 속한 여성위원의 수도
그리 중요한 것이 아니었습니다.

저희는 그런 것을
허상 지표라고 부릅니다.

돈으로 살 수 있는 수치거든요.

내부적인 문화가 여전히
균형을 맞추지 못한다고 하더라도요.

중요하게 측정되어야 하는 지표들은

그 아래에 있습니다.

예를 들어

여성과 남성이 동등한 비율로

멘토를 만날 수 있다고 답한 조직이라도

남성의 멘토가 좀 더
고위직에 있을 가능성이 있습니다.

저희의 조사 결과를 보면,

고위직을 따라다니며 배울 수 있는
기회를 제안받았다고 응답한 남성이

약 두 배 더 많았습니다.

임금 격차에 대해서는
모두 익숙하게 알고 계시겠지만

이러한 숨겨진 기회의 격차 또한
영향이 큽니다.

저희가 회사의 문화를 평가할 때는

남성과 여성의 경험 차이를
측정하고자 합니다.

그 차이가 작을수록

더욱 평등하다는 의미지요.

저희는 또 알아낸 것이 있습니다.

직장 문화의 근간으로서

남성에게 가장 중요한 것과
여성에게 가장 중요한 것을요.

남성에게 일관되게 중요한 요소는
단지 세 가지뿐이지만

여성에게는 그것이
십여 가지에 달했습니다.

겹치는 것은 고작 한 가지뿐이었고요.

여성에게 중요한 것 중에는

유급 가족 돌봄 휴가,

부양가족에 대한 의료 보험,

그들의 아이디어가 경청된다는 느낌,

그리고 아이디어에 대해
제대로 인정받는 것들이 있었습니다.

이는 188개의 지표 중 일부입니다.

어떤 기업이

성적으로 평등한 직장이 되기 위해
정량적으로 맞추어야 하는 기준이죠.

주요 데이터에 기반한 기준들입니다.

몇몇 요소들은

지속적인 평등의 문화를 만들어 냅니다.

그저 몇 개월 또는 몇 분기가 아니라

수년동안 이어져야하는 문화죠.

이것이 우리에게 주는 교훈은
무엇일까요?

오늘날 일하는 여성들이
지속적으로 듣는 말이 있죠.

"원하는 것은 무엇이든 될 수 있다."

"네가 하기에 달려있다."

유색인종 여성,

임금 격차가 그 누구보다 큰 이들도

그런 이야기를 듣죠.

최저임금을 받는 노동자의 2/3를
차지하는 여성들도 마찬가지죠.

남성이나 여성으로 스스로 규정하지 않고
정체성을 드러내지 않는 노동자들도

똑같은 이야기를 듣죠.

"원하는 것은
무엇이든지 될 수 있다."

"너에게 달렸다."
이런 이야기들요.

이제는 기업도 그 이야기를
들을 때라고 생각합니다.

직장 내 편견을 없애는 것은
쉽지 않습니다.

하지만 우리는 우리 중 절반이
없는 듯이 무시되는 상황을

우리는 견딜 수 없습니다.

우리는 기업들이 진정한 변화를
이룰 수 있는 틀을 제시했습니다.

기업은 이제 원하는 그 무엇이라도
될 수 있습니다.

그들이 하기에 달렸지요.

감사합니다.

(박수)