如何管理集体创造力
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0:00 - 0:02我需要澄清一点:
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0:02 - 0:03我是一位经济学教授,
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0:03 - 0:06我的目标是去帮助其他人学会领导。
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0:06 - 0:07但是最近,我发现
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0:07 - 0:10大多数人认为良好的领导能力
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0:10 - 0:13在创新领域并不管用。
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0:13 - 0:15我是一位人种论学者。
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0:15 - 0:16我用人类学的方法
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0:16 - 0:19去研究我感兴趣的问题。
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0:19 - 0:21与3个同事一起,
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0:21 - 0:25我花了接近十年的时间,
通过更私密的途径去观察那些 -
0:25 - 0:28创新领域的领导者。
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0:28 - 0:30我们研究了16位男性和女性,
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0:30 - 0:32他们分布于全世界七个不同的国家,
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0:32 - 0:35在12个不同岗位上工作。
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0:35 - 0:38我们总共花了数百个小时,
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0:38 - 0:41在现场关注他们的一言一行。
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0:41 - 0:45我们最后得到了一页又一页的笔记,
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0:45 - 0:48从而能够通过分析去弄清
这些领导者的行为模式。 -
0:48 - 0:50重点是什么呢?
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0:50 - 0:53如果我们想要建立可以
持续不断创新的机构, -
0:53 - 0:57我们必须抛开对领导力的传统认识。
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0:57 - 1:00领导创新不是去创造一种理念,
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1:00 - 1:03然后启发他人去执行它。
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1:03 - 1:05那我们所说的创新是什么意思呢?
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1:05 - 1:08创新是一种既新颖又实用的东西。
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1:08 - 1:10它既能是产品也能是服务。
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1:10 - 1:13它既可以是一个过程,
也可以是一种管理方式。 -
1:13 - 1:15它可以是一提升长,或者是一项突破。
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1:15 - 1:17我们有一个很全面的定义。
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1:17 - 1:20有多少人认识这个人?
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1:20 - 1:24举起你们的手。
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1:24 - 1:26保持举手,如果你知道这个人。
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1:30 - 1:33那这些熟悉的面孔呢?
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1:33 - 1:35(笑声)
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1:35 - 1:36从你们举手的情况来讲,
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1:36 - 1:38大多数人都看过Pixar出版的电影,
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1:38 - 1:41但是几乎没人认出 Ed Catmull,
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1:41 - 1:44Pixar的创建者和CEO——
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1:44 - 1:47这是我有幸去研究的公司之一。
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1:47 - 1:49我第一次去拜访Pixar是在2005年,
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1:49 - 1:51当时他们正在制作《料理鼠王》,
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1:51 - 1:55一部备受关注的关于一只老鼠
成为大厨的电影。 -
1:55 - 1:58现在,电脑制作的电影是主流,
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1:58 - 2:01但是,Ed和他的团队花了接近20年的时间
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2:01 - 2:05才创造出第一部完整的电脑制作的电影。
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2:05 - 2:08在之后的20年里,他们制作了14部电影。
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2:08 - 2:11我前不久还去过Pixar,
现在在这里可以告诉你们, -
2:11 - 2:14第15部电影肯定会相当卖座。
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2:14 - 2:16当我们当中的很多人想到创新的时候,
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2:16 - 2:20我们会想到爱因斯坦灵光一现的时刻。
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2:20 - 2:22但是我们都知道那是一个迷。
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2:22 - 2:25创新不是关于个人的天赋,
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2:25 - 2:28而是关于团体的智慧。
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2:28 - 2:32让我们想一想制作一部Pixar电影
都需要些什么: -
2:32 - 2:37不需要个人才智,不需要灵光一现
去制作那样的一部电影。 -
2:37 - 2:42相反,这需要250人工作4到5年
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2:42 - 2:44去完成这样一部电影。
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2:44 - 2:46为了让我们明白这整个过程,
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2:46 - 2:50一名工作室人员画了
这样一个版本的流程图。 -
2:50 - 2:51他画的时候很犹豫不决,
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2:51 - 2:56因为这个过程是一系列紧凑的步骤,
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2:56 - 2:58由一些独立的小组所完成。
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2:58 - 3:02即使有这些箭头,
他还是认为这并不能真正地告诉你们, -
3:02 - 3:08这是一个涵盖如此大量重复性和高度关联性,
以及说实话,相当杂乱的过程。 -
3:08 - 3:12故事的发展贯穿一部Pixar电影的制作。
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3:13 - 3:15所以,设想一下。
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3:15 - 3:17一些镜头过得很快。
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3:17 - 3:20它们不全部按顺序过。
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3:20 - 3:22这取决于当他们在制作
一个特殊情节的时候, -
3:22 - 3:26遇到的挑战有多么令人烦恼。
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3:26 - 3:29所以当你想到《飞屋环游记》中
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3:29 - 3:32小男孩把一块巧克力递给小鸟的场景,
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3:32 - 3:38那10秒钟的场景花了一个动漫师
接近6个月的时间去达到完美的效果。 -
3:38 - 3:40另外一件关于Pixar电影的事,
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3:40 - 3:42是电影的任何一个部分都不能算完工,
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3:42 - 3:44直到整部电影制作完成。
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3:44 - 3:49制作到一半时,一位动画师画了一个拥有
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3:49 - 3:53弯眉毛的角色,
想表现出他淘气的一面。 -
3:53 - 3:56当导演看到绘画的时候,他觉得很棒。
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3:56 - 3:57画的非常漂亮,但是他说:
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3:57 - 4:00“你不能采用它,这不符合人物形象。“
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4:00 - 4:02两周过后,那个导演回来说,
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4:02 - 4:05“我们还是花几秒钟
把弯眉毛放进电影里吧。“ -
4:05 - 4:08因为那位动画师被允许去分享
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4:08 - 4:11我们所说的他自己那部分的智慧,
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4:11 - 4:14他才能够帮助导演重新构建那个角色
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4:14 - 4:19从而以一种微妙而又
重要的方式改进了故事。 -
4:19 - 4:23我们所知道的是,
创新的核心是一个悖论。 -
4:23 - 4:27你必须释放很多人的才能和激情
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4:27 - 4:32并且有效地利用它们。
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4:32 - 4:34创新是一番旅程。
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4:34 - 4:37它是一种团队型解决问题的方式,
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4:37 - 4:40通常存在于一群拥有不同特长,
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4:40 - 4:42不同观点的人当中。
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4:42 - 4:44创新很少在一开始就达到完美。
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4:44 - 4:46正如大部分人知道的那样,
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4:46 - 4:49它们通常是尝试和犯错的结果。
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4:49 - 4:53很多错误的开始,
错误的步骤和错误的结果。 -
4:53 - 4:56创新的产品可以令人非常振奋,
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4:56 - 5:02但也可以变得十分可怕。
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5:02 - 5:07所以当我们思考为什么Pixar能够获得成功,
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5:07 - 5:12我们必须先自问,
这是一个怎样的团队呢? -
5:12 - 5:15当然,历史上还有好莱坞,
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5:15 - 5:18是一个星光璀璨却不断遭遇失败的团队。
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5:18 - 5:20大多数的失败是因为
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5:20 - 5:25有太多的明星或者说,
有太多的厨师在厨房里了。 -
5:25 - 5:29那么为什么Pixar有那么多的“厨师”,
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5:29 - 5:33但仍能一次又一次地成功呢?
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5:33 - 5:36当我们研究一个在迪拜的伊斯兰银行时,
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5:36 - 5:41或者一个韩国的奢侈品牌,
或者一个非洲的社会企业, -
5:41 - 5:43我们发现创新机构
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5:43 - 5:46是拥有三个特点的团体:
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5:46 - 5:52创意摩擦,创造的灵活性,
以及创新的解决方式。 -
5:52 - 5:56创意摩擦是指能够通过辩论和讨论的方式
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5:56 - 5:58创造出很多想法。
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5:58 - 6:01在创新机构里,
人们会放大差异, -
6:01 - 6:02而并不是弱化它们。
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6:02 - 6:05创意摩擦不是关于头脑风暴,
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6:05 - 6:07在这个过程中人们只是持保留意见。
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6:07 - 6:11不,他们知道如何进行激烈
而又有效的争论, -
6:11 - 6:15去创造一个充满不确定性的方案汇总。
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6:15 - 6:17在创新集体里的个人
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6:17 - 6:21要学会如何去询问,如何去主动聆听,
但是你们知道么? -
6:21 - 6:24他们也知道如何去贡献他们自己的观点。
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6:24 - 6:28他们知道如果你不具备多样性的思维,
不知道如何争论, -
6:28 - 6:31创新就很难实现。
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6:32 - 6:37创造的灵活性是关于通过快速
追寻,反应和调整, -
6:37 - 6:40来检验并提炼这些点子。
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6:40 - 6:42这是以发现为动力的学习过程,
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6:42 - 6:45以不同于计划的方式创造你的未来。
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6:45 - 6:49这是关于设计一种思维方式,能够把
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6:49 - 6:52科学方法和艺术过程有趣地结合起来。
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6:52 - 6:57这是关于进行一系列的实验,
而不是一系列的试点。 -
6:57 - 6:59实验通常意味着一种学习。
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6:59 - 7:00当你得到负面的结果,
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7:00 - 7:03你依然在学习你需要知道的东西。
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7:03 - 7:06试点性实践通常要保证可行性。
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7:06 - 7:10当它们的效果不理想时,
某些人或某些事就要对此负责。 -
7:10 - 7:13最后的能力是具有创造力的解决方式。
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7:13 - 7:15这是关于做决定的方式,
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7:15 - 7:19通过最终结合包括对立观点的方式
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7:19 - 7:21去重新塑造它们从而形成新的组合,
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7:21 - 7:24来得到一个新的,有用的解决方法。
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7:24 - 7:28当你分析创新机构时,会发现他们从不
以牺牲个人观点的方式去融入集体。 -
7:28 - 7:30他们从不妥协。
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7:30 - 7:34他们不会让一组人或一个人做主,
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7:34 - 7:38即使是上司,或是专家。
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7:38 - 7:40相反,他们发展出了
-
7:40 - 7:43一种既具备耐心又更包容的方式
去达成一个决定, -
7:43 - 7:47允许双方的解决办法都得到体现,
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7:47 - 7:50而不是简单的一方观点。
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7:50 - 7:54这三种能力就是为什么Pixar
-
7:54 - 7:58能够实现目前成就的原因。
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7:58 - 8:00再给你们举一个例子,
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8:00 - 8:03这个例子是关于Google的基础建设部门。
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8:03 - 8:06Google的基础设施部门是一个
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8:06 - 8:10让网站持续运作的部门。
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8:10 - 8:13当Google准备推出Gmail和Youtube时,
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8:13 - 8:17他们知道自己的数据库
还无法满足要求。 -
8:17 - 8:21当时工程组和基础设施组的组长,
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8:21 - 8:23是一个叫做Bill Coughran的人。
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8:23 - 8:27Bill和他的领导小组或者说智囊团,
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8:27 - 8:31不得不想办法应对这种情况。
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8:31 - 8:33他们思考了很久。
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8:33 - 8:36他们没有选择新建一个团队去
强行执行这个任务, -
8:36 - 8:41而是决定让不同的小组
在不同的方案中 -
8:41 - 8:43同时施展他们的才能。
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8:43 - 8:45两个小组合并了。
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8:45 - 8:48一个就是我们现在了解的
大桌(Big Table), -
8:48 - 8:52另一个就是无中生有
(Built It From Scratch)。 -
8:52 - 8:55大桌提议他们在现有的系统上工作。
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8:55 - 8:59无中生有却提议这是
重建另一个系统的时候了。 -
8:59 - 9:03这两个队被允许分别从他们
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9:03 - 9:05自己的观点出发来全面开展工作。
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9:05 - 9:08从工程学的角度来讲,
Bill把他的角色描述为 -
9:08 - 9:13”以倡导争论的方式向过程中注入诚实。“
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9:13 - 9:17最开始时,各组被鼓励去
打造原型,以能够 -
9:17 - 9:20“与现实进行对比,从而发现
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9:20 - 9:23自己方案中的优势和不足”。
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9:23 - 9:26当无中生有与另一组分享原型时,
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9:26 - 9:29这一组的传呼机就会在半夜响个不停,
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9:29 - 9:31如果网站出问题的话,
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9:31 - 9:36他们会被明确告知这个独特设计的局限。
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9:36 - 9:39当对解决方案的需求越来越紧急,
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9:39 - 9:42然后数据,或者说证据开始浮现时,
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9:42 - 9:46很明显,大桌的解决方案
-
9:46 - 9:48是当时最合适的。
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9:48 - 9:50所以他们选择了那一个。
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9:50 - 9:53但是为了确定他们不会失去
-
9:53 - 9:55无中生有团队的知识,
-
9:55 - 9:58Bill让两名无中生有的队员
加入这个新的,正在成长的队伍, -
9:58 - 10:01来一起建造下一代的系统。
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10:01 - 10:05整个过程花了接近两年,
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10:05 - 10:09但是我听说每个人都开足马力工作着。
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10:09 - 10:13在过程刚开始时,
其中一位工程师找到Bill说 -
10:13 - 10:16”我们的时间全都花在
这个没有效率的体制上 -
10:16 - 10:18去执行双向实验了。”
-
10:18 - 10:21但是当整个系统充分运转起来,
他开始理解 -
10:21 - 10:25这种能让有才能的人
充分释放激情的智慧了。 -
10:25 - 10:29他承认,
“如果你强迫我们全部组成一队, -
10:29 - 10:32我们也许会专注于谁对谁错,
-
10:32 - 10:38而不是学习和寻求对于
Google而言最好的答案。” -
10:38 - 10:42那么为什么Pixar和Google
可以不断进行创新呢? -
10:42 - 10:45原因是他们已经掌握了
这一过程所需要的能力。 -
10:45 - 10:48他们知道如何去解决集体问题,
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10:48 - 10:50知道如何进行以探索为动力的学习,
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10:50 - 10:52也知道如何去做集体决定。
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10:52 - 10:56你们在座的有些人也许会心想,
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10:56 - 10:59“我们不知道如何在我的机构里
实现这个过程。 -
10:59 - 11:01那么为什么在Pixar他们就知道
如何做到这一点呢, -
11:01 - 11:05还有Google也同样做到了呢?“
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11:05 - 11:07当很多为Bill工作的人告诉我们,
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11:07 - 11:13在他们看来,
Bill是在硅谷最好的领导者之一, -
11:13 - 11:18我们完全同意,那个人是个天才。
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11:18 - 11:21领导能力是其中的秘诀。
-
11:21 - 11:23但这是另外一种领导能力,
-
11:23 - 11:28而不是我们常说的那种
伟大的领导能力。 -
11:28 - 11:31我之前见到的一位领导者告诉我,
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11:31 - 11:34“Linda,我从不读关于领导能力的书。
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11:34 - 11:37这些书只会让我感觉很糟。“
(笑声) -
11:37 - 11:40“在第一章他们说我应该创造一种理念。
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11:40 - 11:44但是如果我要去进行全新的尝试,
我没有答案。 -
11:44 - 11:46我不知道我们在向什么方向前进,
-
11:46 - 11:50我甚至都不确定要如何实现目标。“
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11:50 - 11:52当然,有时具有预见性的领导能力
-
11:52 - 11:54是十分必要的。
-
11:54 - 11:58但是如果我们想要打造
可以不断创新的组织, -
11:58 - 12:02我们必须重新树立我们对于
什么是领导能力的认识。 -
12:02 - 12:06领导性创新是关于创造一种空间,
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12:06 - 12:09让人们愿意并能够努力工作,
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12:09 - 12:11以创新的方式解决问题。
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12:11 - 12:15现在,你们中的有些人也许在想,
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12:15 - 12:18“领导能力到底是什么呢?”
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12:18 - 12:22在Pixar,
他们知道创新需要集体的力量。 -
12:22 - 12:26领导者们专注于建造集体意识
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12:26 - 12:28和培养那三种能力。
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12:28 - 12:30他们怎样定义领导能力呢?
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12:30 - 12:33他们说领导能力是关于创造一个
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12:33 - 12:35人们想置身于其中的世界。
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12:35 - 12:37在Pixar工作的人们想要
置身于一个什么样的世界呢? -
12:37 - 12:39一个让你身居前沿的世界。
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12:39 - 12:42他们把时间用在哪里了呢?
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12:42 - 12:43不是在创造理念上。
-
12:43 - 12:45相反,他们把时间用在思考
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12:45 - 12:50“我们如何去设计一间拥有公共意识的,
-
12:50 - 12:52能够让人们沟通融入的工作室?
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12:52 - 12:56让我们制定规矩:任何人,
抛开他们的级别或角色, -
12:56 - 12:58都可以向导演表达
-
12:58 - 13:01他们对于某部影片的感受。
-
13:01 - 13:03我们要如何确保
-
13:03 - 13:06所有与集体意见相左的人,
所有少数人的 -
13:06 - 13:08发言都会被听见呢?
-
13:08 - 13:12还有最后,要能够大方地分享功劳。“
-
13:12 - 13:15我不知道你们是否仔细看过
一部Pixar电影片尾的贡献者列表, -
13:15 - 13:18就连在制作过程中诞生的
所有婴儿都被列出来了。 -
13:18 - 13:20(笑声)
-
13:20 - 13:23Bill是如何看待他自己的角色呢?
-
13:23 - 13:26Bill说,“我领导着一个志愿者集体。
-
13:26 - 13:30有才能的人不想到处跟着我。
-
13:30 - 13:34他们想与我一起共创未来。
-
13:34 - 13:36我的工作就是从一开始
就不断地在后方鼓励他们, -
13:36 - 13:39并且不让他们因为退步而造成混乱。“
-
13:39 - 13:41他是如何看待他自己的角色呢?
-
13:41 - 13:44“我是一个榜样,
我是一个人类胶水, -
13:44 - 13:46我是一个连接者,
我是一个观点的聚集者。 -
13:46 - 13:49我从来不是一个观点的独裁者。“
-
13:49 - 13:51有任何关于如何实践
自己角色的忠告吗? -
13:51 - 13:53招聘与你争论的人。
-
13:53 - 13:55还有,你猜什么?
-
13:55 - 13:58有时最好谨慎地表现出一种模糊的态度。
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13:59 - 14:01你们有的人现在也许在想,
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14:01 - 14:03这些人在想些什么?
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14:03 - 14:04他们在想,
-
14:04 - 14:07“我不是一个有远见的人,
我是一个社会建筑师。 -
14:07 - 14:10我在创建空间,
让那里人们想要并且能够 -
14:10 - 14:14去分享并融合他们的才能和激情。“
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14:14 - 14:17如果你们其中的一些人
在担心你们没有在Pixar上班, -
14:17 - 14:19或者不在Google工作,
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14:19 - 14:21我想告诉你们,仍然有改进的空间。
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14:21 - 14:23我们也研究了很多并不是
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14:23 - 14:25你们所想像的以创新
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14:25 - 14:28而著称的机构。
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14:28 - 14:31我们研究了一个制药公司的
总法律顾问, -
14:31 - 14:34这个人不得不想办法让外围律师
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14:34 - 14:37和19个竞争对手一起进行合作和创新。
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14:37 - 14:41我们研究了一个德国汽车制造商的
营销总管, -
14:41 - 14:44他们从根本上相信设计工程师们
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14:44 - 14:47才是应该具备创新能力的人,
而并不是市场销售者。 -
14:47 - 14:51我们还研究了在HCL Technologies,
一个印度外包公司任职的 -
14:51 - 14:53叫做Vinneet Nayar的人。
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14:53 - 14:55当我们见到Vineet时,
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14:55 - 14:58据他所说,
他的公司正在变得无关紧要。 -
14:58 - 15:04我们看着他把那个公司变成了一个
IT创新领域的全球引领者。 -
15:05 - 15:08像其他许多公司一样,在HCL科技,
-
15:08 - 15:12领导者们已经学会了去
把自己当做设置方向的角色, -
15:12 - 15:14并且确保没有人去偏离它。
-
15:15 - 15:19他所做的是去告诉他们,是时候
-
15:19 - 15:23该重新思考他们应该做什么了。
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15:23 - 15:26因为当时所有人都在
依据上层的决策而行动, -
15:26 - 15:29你还看不到像Pixar或Google那样
-
15:29 - 15:31从下到上的创新。
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15:31 - 15:33所以他们开始向那个方向靠近。
-
15:33 - 15:37他们不再给出答案,他们
不再尝试去给出解决方案。 -
15:37 - 15:40取而代之的是,他们开始发现
-
15:40 - 15:44在金字塔底层的,年轻的,
-
15:44 - 15:46与客户最亲近的人,
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15:46 - 15:49才是创新的来源。
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15:49 - 15:52他们开始把机构的成长模式
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15:52 - 15:53转移到那个级别。
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15:55 - 15:59用Vineet的话来说,
这是关于颠倒金字塔, -
15:59 - 16:02以便你可以通过松开少数人的束缚
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16:02 - 16:05去释放众人的力量,
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16:05 - 16:08并且增强创新的质量和速度,
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16:08 - 16:11这的确是每天都在发生的事。
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16:12 - 16:15当然,Vineet和其他所有
我们研究过的领导者们, -
16:15 - 16:19实际上都是理念者。
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16:19 - 16:23当然,他们明白那不是他们的角色。
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16:23 - 16:28所以我认为你们当中的
许多人没有认出Ed不是偶然。 -
16:28 - 16:33因为像Vinnet一样,Ed明白
我们作为领导者的角色 -
16:33 - 16:37是去布置舞台,而不是在上面表演。
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16:37 - 16:40如果我们想创造一个更好的未来,
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16:40 - 16:43并且我认为那正是我们中的
许多人在这里的原因, -
16:43 - 16:47我们就需要去重新构想我们的任务。
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16:47 - 16:50我们的任务是去创造一个空间,
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16:50 - 16:53在那里,每个人的才华
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16:53 - 16:57都能被释放和驾驭,
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16:57 - 17:00并且转变成集体智慧的成果。
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17:00 - 17:02谢谢。
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17:02 - 17:05(掌声)
- Title:
- 如何管理集体创造力
- Speaker:
- 琳达希尔
- Description:
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释放隐藏在你日常工作中的创造力,并且给予每个点子一个机会的秘诀是什么?哈佛大学教授Linda Hill,是《集体才能》的作者之一。她研究了许多世界上最富有创造力的公司,从而总结出了一系列的方法和技巧,使好的点子从公司里的每一个人传播出去,而不仅仅是通过那些指定的创意者来体现。
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Yolanda Zhang edited Chinese, Simplified subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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