Kako upravljati zarad kolektivne kreativnosti

Na koji se to tajanstveni način kreativnost oslobađa u okviru svakodnevnog posla i daje šansa svakoj velikoj ideji? Linda Hil, profesor sa Harvarda, koautor dela "Kolektivni genije", izučavala je neke od svetski najkreativnijih preduzeća, i došla do niza oruđa i taktika koje omogućavaju kretanje velikih ideja - koje potiču od svakoga iz kompanije, ne samo onih koji su zaposleni kao "kreativci"

Moram nešto da vam priznam.

Ja sam profesor biznisa

čija je ambicija da ljude nauči
kako da vode.

Ali nedavno sam otkrila

da ono što mnogi od nas smatraju
odličnim vođstvom

ne daje rezultate kada
je u pitanju vođenje inovacija.

Ja sam etnograf.

Koristim metode antropologije

da razumem pitanja
koja me zanimaju.

Tako sam uz troje saučesnika

provela gotovo deceniju posmatrajući
izbliza i privatno

izuzetne vođe u inovacijama.

Izučavali smo 16 muškaraca i žena,

u sedam zemalja širom sveta,

zaposlenih u 17 različitih delatnosti.

Proveli smo stotine sati na terenu,

na licu mesta, posmatrajući
ove lidere na delu.

Završili smo sa stranicama
i stranicama zapisa sa terena

koje smo analizirali i u kojima
smo tražili model

onoga što su naši lideri činili.

Suština?

Ukoliko hoćemo da izgradimo organizacije
sposobne da iznova daju nešto novo,

moramo da zaboravimo
konvencionalni pojam liderstva.

Voditi inovacije nije kreiranje vizije,

i inspirisanje drugih da je sprovode.

Ali šta podrazumevamo pod inovacijom?

Inovacija je sve što je istovremeno
novo i korisno.

Ona može biti proizvod ili usluga.

Može biti proces ili način organizovanja.

Može biti postepeni ili nagli napredak.

Imamo vrlo uključujuću definiciju.

Koliko vas prepoznaje ovog čoveka?

Podignite ruku.

Držite ruku podignutom
ukoliko znate ko je ovo.

A ova poznata lica?

(Smeh)

Po broju podignutih ruku

bi se reklo da su mnogi
od vas gledali Piksarov film,

ali vas je vrlo malo
prepoznalo Eda Katmula,

osnivača i generalnog direktora Piksara,

jedne od kompanija koju sam imala
privilegiju da izučavam.

Moja prva poseta Piksaru je bila 2005.

kada su radili na Ratatuiju,

tom provokativnom filmu
o pacovu koji postaje vrhunski kuvar.

Kompjuterski generisani filmovi
su danas zaista opšte pristuni,

ali je Edu i njegovim kolegama
bilo potrebno gotovo 20 godina

da naprave prvi dugometražni
kompjuterski generisani film.

Tokom narednih 20 godina
proizveli su 14 filmova.

Nedavno sam bila u Piksaru,
i mogu da vam kažem

da će broj 15 biti sigurni hit.

Ipak, kada većina od nas misli o inovaciji

misli o Ajnštajnu tokom "Eureka!" momenta.

Ali svi znamo da je to mit.

Inovaciju ne donosi jedan genije,

ona je proizvod kolektivnog genija.

Hajde da na trenutak razmislimo

o tome šta je potrebno
da se napravi Piksarov film:

nijedan genije niti nalet inspiracije
ne proizvodi takve filmove.

Naprotiv, potrebno je 250 ljudi
i četiri do pet godina,

da se napravi jedan od tih filmova.

Kako bismo razumeli proces,

jedna osoba iz studija nam je
nacrtala varijantu ove slike.

To je učinio oklevajući,

jer slika sugeriše da je proces
niz jasnih koraka

koje čine različite grupe ljudi.

Čak i sa svim tim strelicama,
on je mislio da nam ne dočarava

koliko u njemu ima ponavljanja,
koliko je međusobno povezan

i zapravo zbrkan taj proces.

U Piksaru se priča razvija
tokom snimanja filma.

Razmislite o tome.

Neki kadrovi se brzo završavaju.

Ne završavaju se svi po redu.

To zavisi od toga koliko su
zahtevni izazovi

koje susreću tokom rada
na određenoj sceni.

Setite se scene iz filma "Do neba"

kada dečak daje parče čokolade ptici,

za usavršavanje tih 10 sekundi
je animatoru bilo potrebno šest meseci.

Druga stvar u vezi sa Piksarovim filmom

je da se ni jedan deo filma
ne smatra gotovim

sve dok ne sklope ceo film.

Na pola jedne produkcije,
animator je nacrtao lik

sa zakrivljenom obrvom
koja je sugerisala nestašnost.

Režiseru se ovaj crtež jako dopao.

Bio je prelep, ali je rekao:

"Ne možemo da ga koristimo;
ne uklapa se u lik"

Dve nedelje kasnije,
režiser se vratio i rekao:

"Hajde da ubacimo
tih nekoliko sekundi filma".

Pošto je animatoru
bilo dopušteno da podeli

ono što smo nazvali
njegovim parčetom genijalnosti,

uspeo je da pomogne režiseru
da ponovo osmisli lik

na suptilan ali značajan način
koji je zaista unapredio priču.

Ono što znamo, je da je u središtu
inovacije paradoks.

Morate da oslobodite talente
i strasti mnogih ljudi

i morate da ih uposlite tako
da njihov rad bude koristan.

Inovacija je put.

To je vrsta zajedničkog
rešavanja problema,

najčešće među ljudima različitih struka

i različitih tački gledišta.

Inovacije retko nastaju
odmah u potpunosti.

Kao što mnogi od vas znaju,

one su rezultat ponovnih pokušaja.

Mnogo pogrešnih početaka,
pogrešnih koraka i grešaka.

Inovativan posao
može biti veoma uzbudljiv

ali i potpuno zastrašujući.

I kada pogledamo zašto Piksar
može da radi to što radi,

moramo se zapitati: šta se to tamo događa?

Istorija, a naročito Holivud

puna je neuspešnih timova
krcatih zvezdama.

Mnogi od ovih neuspeha pripisivani su

prevelikom broju zvezda, ili,
da tako kažem, prevelikom broju babica.

Pa zašto je onda Piksar,
sa svim svojim babicama,

uvek iznova tako uspešan?

Kada smo izučavali
Islamsku banku u Dubaiju,

ili luksuznu marku u Koreji,
ili socijalno preduzeće u Africi,

ustanovili smo da su
inovativne organzacije

zajednice koje imaju tri sposobnosti:

kreativno trenje, kreativnu budnost
i kreativnu odluku.

Kreativno trenje je sposobnost
kreiranja tržišta ideja

kroz raspravu i razgovor.

U inovativnim organizacijama
različitosti se razvijaju,

oni ih ne umanjuju.

Kreativno trenje nije diskusija o idejama,

tokom koje ljudi ne iznose svoj sud.

Ne, oni znaju kako da vode
vrlo žustre ali konstruktivne rasprave

kako bi stvorili portfolio alternativa.

Pojedinci u inovativnim organizacijama

uče kako da istražuju, kako da
aktivno slušaju, ali znate šta?

Oni uče i kako da se zalažu
za svoj ugao gledanja.

Oni znaju da se inovacija retko događa

ukoliko nije prisutna
različitost i konflikt.

Kreativna agilnost je sposobnost
testiranja i oplemenjivanja ideja

kroz njihovo kratko sprovođenje,
promišljanje i prilagođavanje.

Ona je učenje pokretano otkrićem

tokom kojeg pravite, suprotno planiranju,
vaš put u budućnost.

Ona je stvaralačko mišljenje u kojem
postoji ta interesantna kombinacija

naučnog metoda i umetničkog procesa.

Ona je vođenje niza eksperimenata,
a ne niza pilot istraživanja.

Eksperiment je učenje.

Kada dobijete negativan rezultat,

i dalje učite nešto što treba da saznate.

Pilot istraživanja se tiču
toga šta je tačno.

Kada ne daju rezultat,
nešto ili neko je kriv.

Konačna sposobnost je kreativna odluka.

Ona je donošenje odluka

na način koji zapravo spaja
čak i suprotne ideje

kako bi ih prespojila u nove kombinacije

koje dovode do novog i korisnog rešenja.

Kada posmatrate inovativne organizacije,
njihov cilj nije da se slože.

One ne čine kompromise.

One ne dopuštaju da jedna grupa
ili pojedinac dominira,

čak i kada je to šef,
čak i kada je to stručnjak.

Naprotiv, one su razvile

prilično strpljiv i više uključujući
proces donošenja odluka

koji dopušta i "i/ili" rešenja

ne samo "ili" rešenja.

Ove tri sposobnosti su razlog

zbog kojeg Piksar
može da čini to što čini.

Hajde da vam dam još jedan primer,

a taj primer je grupa
infrastrukture Gugla

Grupa zadužena za infrastrukturu je grupa

koja održava vebsajt
24 sata 7 dana u nedelji.

Kada je Gugl trebalo da uvede
Gmail i Jutjub,

znali su da njihovo skladištenje podataka
nije bilo odgovarajuće.

Vođa grupe za inženjering
i grupe za infrastrukturu

je u to vreme bio Bil Kogran.

Bil i njegov liderski tim,
koji on naziva trustom mozgova

trebali su da smisle
šta da se čini u toj situaciji.

Razmišljali su o tome neko vreme.

Umesto da formiraju grupu
koja će se baviti ovim zadatkom,

odlučili su da dozvole
da se grupe formiraju spontanto

oko različitih alternativa.

Izdvojile su se dve grupe.

Jedna je postala poznata kao Veliki sto,

drugu su nazvali Napravi od nule.

Veliki sto je predložio
da grade na već postojećem sistemu.

Napravi od nule je predložio
da je došlo vreme za potpuno novi sistem.

Ovim timovima je bilo dozvoljeno
da odvojeno rade puno radno vreme

na svom konkretnom prilazu.

Bil je u pregledu inženjeringa
opisao svoju ulogu kao

"ubacivanje iskrenosti u proces
pokretanjem rasprave".

Timovi su vrlo rano ohrabrivani
da prave prototipove kako bi se

"sudarili sa realnošću i sami otkrili

snage i slabosti sopstvenog pristupa."

Kada je Izgradi od nule prikazao
svoj prototip grupi

čiji bi telefoni zvonili u pola noći

ukoliko nešto pođe po zlu sa vebsajtom,

jasno su im predstavljeni nedostaci
njihovog konkretnog dizajna.

Kako je potreba za rešenjem
bivala sve hitnija

i kako su činjenice ili dokazi pristizali,

postalo je prilično jasno
da je rešenje Velikog stola

bilo odgovarajuće u tom trenutku.

Tako da su izabrali to rešenje.

Ali kako bi bili sigurni da
neće izgubiti ono što su naučili

od tima Izgradi od nule,

Bil je zamolio dva člana tog tima

da se priključe novom timu
koji je počinjao

da radi na sistemu nove generacije.

Ceo ovaj proces je trajao
gotovo dve godine,

ali mi je rečeno da su svi radili
strahovito brzo.

Rano tokom ovog procesa, jedan inženjer
je otišao kod Bila i rekao mu:

"Mi smo suviše zauzeti da bismo
sprovodili ovaj neefikasni sistem

sprovođenja paralelnih eksperimenata."

Ali kako se proces razvijao,
počeo je da razumeva

mudrost koja je ležala u dopuštanju
talentovanim ljudima

da razigravaju svoje strasti.

Priznao je: "Da ste nas naterali
da svi budemo u jednom timu,

možda bismo se fokusirali na dokazivanje
ko je u pravu, i pobeđivanje,

a ne na učenje i otrkivanje
najboljeg rešenja za Gugl."

Zašto su Piksar i Gugl sposobni
da uvek iznova unose inovacije?

To je zato što su usavršili
za to neophodne sposobnosti.

Oni znaju kako da zajednički
rešavaju probleme,

oni znaju kako da uče podstaknuti otkrićem

i oni znaju kako
da integrisano donose odluke.

Neki od vas sada možda sede i misle:

"Mi ne znamo kako da to radimo
u mojoj organizaciji.

Pa zašto onda to umeju u Piksaru,

i zašto to znaju u Guglu?"

Kada nam je mnogo ljudi
koji su radili za Bila reklo

da je on jedan od najboljih lidera
u Silicijumskoj dolini,

mi smo se sa njima u potpunosti složili;
čovek je genije.

Liderstvo je tajno oružje.

Ali to je drugačija vrsta liderstva,

ne ona na koju većina od nas pomisli
kada mislimo o izuzetnom liderstvu.

Jedan od lidera kojeg sam srela
mi je na samom početku rekao:

"Linda, ja ne čitam knjige o liderstvu.

One čine da se loše osećam."
(Smeh)

"U prvom poglavlju kažu kako
ja treba da kreiram viziju.

Ali ja nemam odgovore ukoliko pokušavam
da uradim nešto istinski novo.

Ne znam u kom pravcu idemo
i čak nisam ni siguran

da mogu da smislim
kako da tamo stignemo."

Sigurno je da je ponekad
vizionarsko liderstvo

upravo ono što nam treba.

Ali ukoliko želimo
da izgradimo organizacije

koje mogu da uvek iznova inoviraju,

moramo da preoblikujemo
sopstveno razumevanje liderstva.

Voditi inovaciju znači stvarati prostor

u kome su ljudi voljni i sposobni
da naporno rade

na inovativnom rešavanju problema.

Sada se neki od vas možda pitaju:

"Kako takvo liderstvo zapravo izgleda?"

U Piksaru shvataju da je za inovaciju
potrebno celo selo.

Lideri se fokusiraju na izgradnju
osećaja zajedništva

i izgradnju one tri sposobnosti.

Kako definišu liderstvo?

Kažu da je liderstvo izgradnja sveta

kojem ljudi žele da pripadaju.

Kakvom svetu ljudi u Piksaru
žele da pripadaju?

Svetu u kojem živite na granici.

Za šta koriste svoje vreme?

Ne na kreiranje vizije.

Umesto toga oni
provode vreme razmišljajući:

"Kako da dizajniramo studio
koji pruža osećaj trga

kako bi ljudi međusobno saobraćali?

Hajde da uvedemo kao pravilo da je
svakome, bez obzira na ulogu i mesto,

dozvoljeno da režiseru daje beleške

o tome šta misli o određenom filmu.

Kako da obezbedimo

da svi koji su u manjini u organizaciji

kažu svoje mišljenje i da se ono čuje?

I, na kraju, hajde da ih nagradimo
na vrlo velikodušan način."

Ne znam da li ste ikada pogledali
odjavnu špicu u Piksarovom filmu,

tamo su nabrojane čak i bebe
rođene tokom izrade filma.

(Smeh)

Šta Bil misli da je bila njegova uloga?

Bil je rekao: "Ja vodim
organizaciju volontera.

Talentovani ljudi ne žele
da me prate bilo kuda.

Oni žele da zajedno sa mnom
stvaraju budućnost.

Moj posao je da negujem od dna do vrha

i ne dopustim da preraste u haos."

Kako on vidi sopstvenu ulogu?

"Ja sam model, ljudski lepak,

ja sam povezivač,
agregator različitih pogleda.

Nikada ne diktiram način gledanja."

Jedan savet o tome kako da
sprovedete tu ulogu?

Zaposlite ljude koji će se
sa vama raspravljati.

I znate šta?

Nekada je najbolje da namerno
budete nejasni i neodređeni.

Neki od vas se sada možda pitaju

šta ti ljudi misle?

Oni misle:

"Ja nisam vizionar,
ja sam društveni arhitekta,

ja kreiram prostor u kojem su ljudi
voljni i sposobni

da dele i ujedinjuju svoje
talente i strasti.

Ako se neki od vas sada brinu
što ne rade u Piksaru

ili u Guglu,

hoću da vam kažem da ima nade.

Izučavali smo mnoge organizacije

o kojima zaista ne biste mislili

kao o organizacijama sa puno inovacija.

Posmatrali smo glavnog pravnika
u farmaceutskom preduzeću

koji je trebalo da osmisli način

na koji će privoleti pravnike van firme,

19 konkurenata, da sarađuju i inoviraju.

Posmatrali smo direktora marketinga
nemačkog proizvođača automobila

gde su duboko verovali
da je inženjerima dizajna,

ne ljudima iz marketinga,
dozvoljeno da budu inovativni.

Posmatrali smo i Vinita Nejera
iz HCL Tehnologija,

indijskog preduzeća za autsorsing.

Kada smo upoznali Vinita

njegovo preuzeće je bilo,
po njegovim rečima,

na rubu beznačajnosti.

Posmatrali smo kako je to preduzeće
pretvorio u pokretačku snagu IT inovacija.

U HCL Tehnologijama,
kao i u mnogim preduzećima

lideri su morali da nauče
da svoju ulogu vide u određivanju pravca

i obezbeđivanju da od njega
niko ne odstupi.

On im je rekao da je došlo vreme

da ponovo razmisle o sopstvenoj ulozi.

Jer su svi gledali na gore

i nije bilo inovacija od dna ka vrhu,

kakvu smo videli u Piksaru i Guglu.

Tako da su počeli da rade na tome.

Prestali su da daju odgovore,
nisu više pokušavali da pruže rešenja.

Ono što su umesto toga
počeli da primećuju

bili su ljudi sa dna piramide,
mlade iskre,

ljude najbliže klijentima

kao izvor inovacija.

Počeli su da rast organizacije
prebacuju na taj nivo.

Vinitovim rečnikom,
ovde se radilo o obrtanju piramide

kako bi se oslobodila moć mnogih

popuštanjem stiska nekolicine

i povećanju kvaliteta i brzine inovacija

na svakodnevnom nivou.

Sigurno je da su i Vinit i svi drugi
lideri koje smo posmatrali

zapravo vizionari.

Sigurno je da su razumeli
da to nije bila njihova uloga.

Mislim da nije slučajno to što mnogi
od vas nisu prepoznali Eda.

Jer Ed, baš kao i Vinit,
shvata da je uloga lidera

da postavi scenu, ne da na njoj nastupa.

Ukoliko želimo da osmislimo
bolju budućnost,

a verujem da je to razlog
što su mnogi od vas ovde,

moramo da iznova osmislimo
sopstvenu ulogu.

Naš zadatak je kreiranje prostora

u kojem svačiji komad genijalnosti

može biti oslobođen i uposlen

i pretvoren u delo kolektivnog genija.

Hvala.

(Aplauz)