Como gerir a criatividade coletiva

Qual é o segredo para desvendar a criatividade escondida dentro de seu trabalho diário, dando à cada ideia uma grande chance? A professora de Harvard, Linda Hill, coautora de "Gênio Coletivo", estudou algumas das companhias mais criativas do mundo para criar um conjunto de ferramentas e táticas para manter grandes ideias fluindo - de todos na companhia e não apenas dos escolhidos como "criativos".

Tenho uma confissão a fazer:

sou uma professora de negócios

cuja ambição tem sido ajudar
pessoas a aprender a liderar,

mas recentemente descobri

que o que muitos de nós
acreditam ser uma grande liderança

não funciona quando se trata
de inovação de liderança.

Eu sou etnógrafa,
uso métodos antropológicos

para entender as questões
pelas quais me interesso.

Então, junto com três coconspiradores,

passei quase uma década
observando de perto e pessoalmente

líderes de inovação excepcionais.

Nós estudamos 16 homens e mulheres,
em 7 países ao redor do globo

trabalhando com 12 indústrias diferentes.

No total, passamos centenas de horas
no local, vendo esses líderes em ação.

Acabamos com páginas e mais
páginas cheias de anotações

que analisamos e buscamos
por padrões nas ações dos líderes.

A conclusão disso?

Se queremos construir organizações
que podem inovar constantemente,

devemos desaprender nossas noções
convencionais de liderança.

Inovação de liderança
não significa criar uma visão

e inspirar outras pessoas a executá-la.

Mas o que queremos dizer com "inovação"?

Uma inovação é qualquer coisa
que seja nova e útil.

Pode ser um produto ou serviço,

pode ser um processo
ou uma forma de organização.

Pode ser um incremento ou uma descoberta.

Temos uma definição bem abrangente.

Quantos de vocês reconhecem este homem?

Levantem as mãos.

Mantenham as mãos levantadas
se souberem quem é este outro.

E quanto a esses rostos familiares?

(Risos)

Pelas mãos levantadas, parece
que muitos já viram um filme da Pixar,

mas poucos reconheceram Ed Catmull,
o fundador e CEO da Pixar,

uma das empresas
que tive o privilégio de estudar.

Minha primeira visita à Pixar foi em 2005,

quando eles estavam fazendo Ratatouille,

aquele filme provocativo sobre
um rato que se torna um cozinheiro.

Filmes gerados por computadores
são dominantes hoje,

mas Ed e seus colegas
levaram quase 20 anos

para criar a primeira animação
longa-metragem computadorizada.

Nos 20 anos seguintes,
eles já produziram 14 filmes.

E estive recentemente na Pixar,
e estou aqui para lhes dizer

que o 15° filme será,
certamente, um vencedor.

Quando pensamos em inovação, imaginamos
Einstein tendo um momento "Aha!",

mas todos sabemos que isso é um mito.

Inovação não tem a ver
com genialidade solitária

e sim com genialidade coletiva.

Vamos pensar sobre o que
é preciso para fazer um filme da Pixar:

Nenhum gênio solitário ou um lampejo
de inspiração produz um filme daqueles.

Pelo contrário, leva cerca de 250 pessoas
em quatro a cinco anos

para fazer um desses filmes.

Para nos ajudar a entender o processo,

um rapaz no estúdio desenhou
uma versão dessa imagem.

Ele o fez com muita relutância,

porque sugere que o processo deles
é uma série de passos organizados

feitos por grupos distintos.

Mesmo com todas essas flechas,
ele pensou que falhou ao nos dizer

o quão iterativo, inter-relacionado
e, francamente, bagunçado o processo era.

Durante toda a produção de um filme
na Pixar, a história evolui.

Então, pensem nisso.

Algumas filmagens passam rapidamente.

Elas não vão todas numa mesma ordem.

Vai depender do quanto
os desafios são inoportunos

enquanto eles estão trabalhando
em uma cena em particular.

Se pensarem naquela cena
em "Up: altas aventuras"

quando o menino dá o pedaço
de chocolate para o pássaro,

um animador levou quase seis meses
para aperfeiçoar aqueles dez segundos.

A outra coisa sobre um filme da Pixar

é que nenhuma parte do filme
é considerada pronta

até que o filme seja finalizado.

Durante uma produção, um animador
desenhou um personagem

com uma sobrancelha arqueada
que sugeriu um lado malicioso.

Quando o diretor viu o desenho,
ele achou ótimo, lindo,

mas ele disse: "Livre-se dele,
ele não combina com o personagem".

Duas semanas depois,
o diretor voltou e disse:

"Vamos incluir aqueles segundos de filme."

Como o animador pôde compartilhar

o que nós chamamos
de "sua parcela de genialidade",

ele foi capaz de ajudar o diretor
a repensar o personagem

de uma forma sutil, mas importante,
que realmente melhorou a história.

O que sabemos é que o coração
da inovação é um paradoxo.

Você tem que liberar os talentos
e paixões de muitas pessoas

e aproveitá-los em um trabalho
que seja realmente útil.

A inovação é uma jornada.

É um tipo de colaboração
para resolver problemas,

geralmente entre pessoas
que têm diferentes especialidades

e diferentes pontos de vista.

Inovações raramente são
criadas completamente.

Como muitos de vocês sabem,

elas geralmente são o resultado
de tentativa e erro,

muitos começos inexatos, tropeços e erros.

Um trabalho inovador pode ser
muito emocionante,

mas também pode ser realmente assustador.

Então, quando observamos como
a Pixar é capaz de fazer o que faz,

temos que nos perguntar:
"O que está acontecendo aqui"?

A história - e certamente Hollywood -

tem muitas equipes brilhantes
que fracassaram.

A maioria desses fracassos é atribuída

a muitas estrelas ou muitos "cozinheiros"
na cozinha, se preferirem.

Então por que a Pixar,
com todos os seus "cozinheiros",

é capaz de ser um sucesso sempre?

Quando estudamos
um banco islâmico em Dubai,

ou uma marca de luxo na Coreia,
ou uma iniciativa social na África,

descobrimos que organizações inovadoras
são comunidades com três capacidades:

abrasão criativa, agilidade criativa
e resolução criativa.

Abrasão criativa significa ser capaz
de criar um mercado de ideias

através do debate e da conversação.

Nas organizações inovadoras,
eles amplificam as diferenças,

eles não as minimizam.

Abrasão criativa não é "brainstorming",
onde as pessoas suspendem seu julgamento.

Não, eles sabem manter discussões
bem acaloradas, mas construtivas,

para criar um portfólio de alternativas.

Indivíduos em organizações inovadoras

aprendem a perguntar, a ouvir ativamente,

mas eles também aprendem
a defender seu ponto de vista.

Eles entendem que a inovação
raramente acontece

a não ser que você tenha
diversidade e conflito.

Agilidade criativa significa ser capaz
de testar e refinar o portfólio de ideias

através da busca rápida,
reflexão e ajuste.

É uma descoberta guiada
para a aprendedizagem

onde você age, em vez de planejar
o seu caminho para o futuro.

É um pensamento planejado, onde você
tem uma combinação interessante

do método científico
com o processo artístico.

É a execução de uma série de
experiências e não de planos-piloto.

Experimentos têm a ver com aprendizagem.

Quando inicia negativamente,

você ainda está aprendendo
alguma coisa que precisa saber.

Planos-pilotos, muitas vezes,
significam estar certo.

Quando eles não funcionam,
alguém ou alguma coisa é o culpado.

A capacidade final é a resolução criativa.

Isso significa tomar decisões de um modo

que você possa combinar
até mesmo ideias opostas

para reconfigurá-las em novas combinações

para produzir uma solução
que seja nova e útil.

Quando observamos essas organizações,
elas nunca cooperam para se entenderem.

Elas não se comprometem,

não deixam um grupo
ou um indivíduo dominar,

mesmo que seja o chefe ou o especialista.

Em vez disso, elas desenvolveram

um processo de tomada de decisão
mais paciente e mais inclusivo

que permite que algo e/ou soluções surjam

e não apenas algo ou soluções.

Com essas três capacidades, entendemos
como a Pixar é capaz de fazer o que faz.

Deixem-me dar outro exemplo,

o do grupo de infraestrutura do Google.

O grupo de infraestrutura do Google mantém
o site no ar e funcionando 24h/7dias.

Quando o Google estava prestes
a introduzir o Gmail e o YouTube,

eles sabiam que o sistema de armazenamento
de dados deles não era adequado.

Naquele momento, o chefe do grupo
de engenharia e infraestrutura

era um homem chamado Bill Coughran.

Bill e sua equipe de liderança, à qual
se referia como seu cérebro de confiança,

tinham que descobrir
o que fazer sobre essa situação.

Eles pensaram por um tempo

e em vez de criar um grupo
para enfrentar essa tarefa,

eles decidiram permitir que grupos
surgissem espontaneamente

em torno de diferentes alternativas.

Dois grupos surgiram.

Um ficou conhecido como "BigTable",

o outro ficou conhecido
como "Build it from scratch"

O "BigTable" propôs
que eles trabalhassem no sistema atual.

"Build it from scratch" propôs
que era hora de um novo sistema.

Separadamente, essas duas equipes foram
autorizadas a trabalhar em tempo integral

em sua abordagem particular.

Em avaliações de engenharia,
Bill descreveu assim o seu papel:

"Injetar honestidade no processo,
através da condução do debate".

No início, as equipes foram encorajadas
a construir protótipos para que pudessem

"empurrá-los contra a realidade
para descobrirem por si mesmos

os pontos fortes e fracos
de sua abordagem."

Quando o "Build it from scratch"
compartilhou seu protótipo com o grupo

cujos "pagers" tocariam no meio da noite
se acontecesse algo de errado com o site,

eles escutaram, em alto e bom som,
sobre as limitações de seu projeto.

Quando a necessidade de uma solução
se tornou mais urgente

e como os dados ou as provas
começaram a surgir,

tornou-se bem claro que o "BigTable"
tinha a solução correta para o momento.

Então eles selecionaram aquela,

mas para ter certeza de que não perderam
a aprendizagem do "Build it from scratch",

Bill pediu para dois membros do grupo
para se juntarem a um novo time

para trabalhar
na próxima geração do sistema.

Todo esse processo demorou
cerca de dois anos,

mas me disseram que todos
trabalharam em uma velocidade incrível.

No início do processo,
um dos engenheiros disse para o Bill:

"Estamos todos muito ocupados
para este sistema ineficiente

de executar experimentos paralelos."

Mas enquanto o processo se desenrolava,
ele começou a compreender

a sabedoria que permitia que pessoas
talentosas desempanhassem suas paixões.

Ele admitiu: "Se você tivesse nos forçado
a ficar em uma equipe,

poderíamos ter nos concentrado em provar
quem estava certo e ganhando

e não aprendendo e descobrindo
a melhor resposta para o Google."

Então, por que a Pixar e o Google
são capazes de inovar sempre?

É porque eles já dominaram
os recursos necessários para isso.

Eles sabem como resolver
um problema de colaboração,

como descobrir aprendizagem dirigida
e como tomar decisões integradas.

Alguns de vocês devem estar
dizendo para si mesmos agora:

"Não sabemos como fazer
essas coisas na minha organização,

então como eles sabem
fazer essas coisas na Pixar e no Google?"

Muitas pessoas que trabalharam com o Bill
nos disseram que, na opinião deles,

o Bill era um dos melhores líderes
do Vale do Silício,

e nós concordamos completamente;
o homem é um gênio.

Liderança é o molho secreto.

Mas é uma forma diferente de liderança,

não o tipo em que muitos de nós pensam
quando pensamos em uma grande liderança.

Um dos líderes que conheci
no início me disse:

"Linda, não leio livros sobre liderança.
Eles só fazem com que me sinta mal."

(Risos)

"No primeiro capítulo dizem
que tenho que criar uma visão,

mas se eu estou tentando fazer algo
realmente novo, não tenho respostas.

Eu não sei que em direção estamos seguindo

e não tenho certeza se consigo
descobrir como chegar lá."

Com certeza, há momentos
em que a liderança visionária

é exatamente o que é preciso.

Mas se queremos construir organizações
que possam inovar sempre,

devemos refazer nossa compreensão
sobre o que significa liderança.

Inovação de liderança
tem a ver com criar o espaço

onde as pessoas estejam dispostas
e capazes de fazer o trabalho duro

de resolução inovadora de problemas.

Neste ponto, alguns de vocês
podem estar se perguntando:

"Como é realmente essa liderança?"

Na Pixar, eles entendem
que a inovação é como uma vila,

então os líderes se concentram
na construção de um senso comunitário

e na criação daquelas três capacidades.

Como eles definem liderança?

Eles dizem que liderança
é a criação de um mundo

ao qual as pessoas queiram pertencer.

Em que mundo as pessoas
querem pertencer na Pixar?

Um mundo onde você vive na fronteira.

No que eles concentram seu tempo?

Não em criar uma visão.

Em vez disso, eles usam seu tempo pensando

em como projetar um estúdio que tenha
a sensibilidade de uma praça pública

para que as pessoas interajam.

"Vamos criar uma política na qual ninguém
- não importa seu nível ou função -

tem permissão de passar notas ao diretor

sobre como se sentem
em relação a um filme em particular."

"O que podemos fazer para garantir

que todos os ativistas, todas as vozes
minoritárias nesta organização,

falem e sejam ouvidas?"

E, finalmente, vamos dar crédito
de uma forma muito generosa."

Eu não sei se vocês já observaram
os créditos de um filme da Pixar,

mas os bebês que nasceram durante
uma produção são indicados.

(Risos)

E o que o Bill achou sobre o papel dele?

Ele disse: "Eu conduzo
uma organização de voluntários.

Pessoas talentosas não querem
me seguir em qualquer lugar.

Eles querem cocriar o futuro comigo.

Meu trabalho é nutrir a base
e não deixá-la se transformar num caos."

Como ele vê o papel dele?

"Eu sou um modelo, uma cola humana,

sou um conector,
um agregador de pontos de vista.

Nunca sou um ditador de pontos de vista.

Conselhos sobre como você exerce o papel?

Contrate pessoas que argumentam com você.

E, quer saber? Às vezes é melhor
ser deliberadamente difuso e vago.

Alguns podem estar se perguntando:
"O que essas pessoas estão pensando?"

Eles estão pensando:

"Eu não sou o visionário,
eu sou o arquiteto social.

Estou criando o espaço onde as pessoas
estejam capazes e dispostas

a compartilhar e combinar
seus talentos e paixões."

Se alguns de vocês estão preocupados
por não trabalharem na Pixar ou no Google,

quero dizer que ainda há esperança.

Estudamos muitas organizações

que não consideraríamos como sendo
aquelas onde muita inovação acontece.

Nós estudamos um advogado-chefe
em uma empresa farmacêutica

que teve que conseguir
com que advogados de fora,

- 19 concorrentes -
colaborassem e inovassem.

Estudamos o diretor de marketing
de uma fabricante alemã de automóveis

onde eles achavam
que os engenheiros de projeto,

não os marqueteiros,
eram autorizados a ser inovadores.

Estudamos também Vineet Nayar,
na HCL Technologies,

uma companhia de terceirização indiana.

Quando conhecemos Vineet,

a companhia dele, em suas palavras,
estava prestes a se tornar irrelevante.

Vimos como ele transformou a companhia
em um dínamo global de inovação em T.I.

Na HCL Technologies,
como em muitas companhias,

os líderes aprenderam a ver seu papel
como sendo o de dar direção

e certificar-se de que
ninguém se desviaria dela.

O que ele fez foi dizer
a eles que estava na hora

de eles refletirem
sobre o que deveriam fazer,

porque todos estavam olhando para cima
e não víamos a mesma inovação de base

que vimos na Pixar ou no Google.

Eles começaram a trabalhar nisso.

Eles pararam de dar respostas
e de tentar fornecer soluções.

Em vez disso, eles começaram
a ver as pessoas na base da pirâmide,

os jovens talentosos, pessoas que estavam
mais próximas dos clientes,

como fonte de inovação.

Começaram a transferir o crescimento
da organização para aquele nível.

Na linguagem de Vineet,
foi uma inversão da pirâmide

de modo a desencadear o poder de muitos
afrouxando o estrangulamento dos poucos,

aumentando a qualidade
e a velocidade da inovação

que estava acontecendo todos os dias.

Com certeza, Vineet e todos
os outros líderes que estudamos

eram, de fato, visionários.

Com certeza, eles entenderam
que aquilo não era o papel deles.

Então, não acho que seja acidental
que muitos não tenham reconhecido o Ed,

pois o Ed, como o Vineet, entende
que nosso papel como líderes

é definir a cena e não atuar nela.

Se queremos inventar um futuro melhor,

e suspeito que seja por isso
que muitos de nós estamos aqui,

então precisamos repensar nossa tarefa.

A nossa tarefa é criar o espaço

onde as porções de genialidade de todos

possam ser desencadeadas, aproveitadas

e transformadas em obras
de genialidade coletiva.

Obrigada.

(Aplausos)