집단적 창의성을 어떻게 관리할 것인가
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0:00 - 0:02고백할 게 있습니다.
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0:02 - 0:03저는 경영학 교수고,
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0:03 - 0:06좋은 리더가 되는 법을 가르쳐왔습니다.
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0:06 - 0:07하지만 최근에 깨달은 게 있습니다.
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0:07 - 0:10좋은 리더십이라고 생각했던 것들이
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0:10 - 0:13혁신이 필요할 때는
적절하지 않다는 것이었죠. -
0:13 - 0:15기술민족학자입니다.
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0:15 - 0:17그래서 인류학의 방법론을 빌려
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0:17 - 0:19제가 관심있는 분야의 문제를
이해하곤 했습니다. -
0:19 - 0:21세 명의 동료들과 함께
-
0:21 - 0:25혁신을 이끈 뛰어난 리더들을
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0:25 - 0:28거의 10년동안 밀착 관찰해왔습니다.
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0:28 - 0:30이 16명의 남성과 여성들은
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0:30 - 0:32전 세계적으로 7개 국가에 살고 있고
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0:32 - 0:35각기 다른 12개 분야에서 근무중입니다.
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0:35 - 0:38우리는 현지에서 수백 시간을 보내며
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0:38 - 0:41현장에서 이 리더들이
일하는 것을 지켜봤습니다. -
0:41 - 0:45아주, 아주, 아주 많은 관찰결과들을
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0:45 - 0:48분석해서 리더의 행동 패턴을 정리했죠.
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0:48 - 0:50핵심은 뭘까요?
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0:50 - 0:53계속해서 혁신할 수 있는
집단을 구성하고 싶다면 -
0:53 - 0:57과거의 리더십 개념을 잊어야 합니다.
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0:57 - 1:00혁신을 주도한다는 것은
비전을 제시한다거나 -
1:00 - 1:03남들이 할 수 있도록
영감을 주는 것이 아닙니다. -
1:03 - 1:05그런데 혁신이라는 건 뭘까요?
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1:05 - 1:08혁신이란 새롭고 유용한 모든 것입니다.
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1:08 - 1:10제품일수도 서비스일수도 있죠.
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1:10 - 1:13절차일 수도 있고
구성하는 방법일 수도 있습니다. -
1:13 - 1:15증가하는 것일 수도 있고
돌파구를 찾는 것일 수도 있죠. -
1:15 - 1:17아주 포괄적으로 정의하고 있죠.
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1:17 - 1:20다들 이 남자가 누군지 아시겠어요?
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1:20 - 1:23손 한 번 들어볼게요.
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1:23 - 1:26이 사람도 아시면 계속 들고 있으세요.
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1:30 - 1:33이 친숙한 얼굴들은요?
-
1:33 - 1:34(웃음)
-
1:34 - 1:36손드신 분들의 수로 보아
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1:36 - 1:38많은 분들이 픽사의 영화를 보셨지만
-
1:38 - 1:41에드 캐트멀은 잘 모르시네요.
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1:41 - 1:44그는 픽사의 창립자이자 CEO이고
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1:44 - 1:47픽사는 영광스럽게도
제가 연구했던 기업들 중 하나입니다. -
1:47 - 1:492005년에 처음 픽사를 가봤는데
-
1:49 - 1:51"라따뚜이"를 작업중이더군요.
-
1:51 - 1:55쥐가 일류요리사가 된다는
흥미로운 소재의 영화였죠. -
1:55 - 1:58컴퓨터로 만드는 영화는
최근 정말 많이 만들어지고 있지만 -
1:58 - 2:01Ed와 동료들은 거의 20년 전에
-
2:01 - 2:05컴퓨터 그래픽으로 된
장편영화를 처음 만들었고 -
2:05 - 2:08그 뒤로 20년 동안,
14편의 영화를 제작했습니다. -
2:08 - 2:11최근에도 픽사에 다녀왔는데
제가 장담컨데 -
2:11 - 2:1415번째 영화도 크게 흥행할겁니다.
-
2:14 - 2:16보통 혁신이라고 하면
-
2:16 - 2:20아인슈타인같은 천재가
통찰하는 순간을 떠올립니다. -
2:20 - 2:22그건 그냥 이야기일 뿐입니다.
-
2:22 - 2:25혁신을 만드는 건
한 사람의 천재가 아닙니다. -
2:25 - 2:28집단 지성이죠.
-
2:28 - 2:32잠깐 픽사에서 영화를 만드는
방법에 대해 알아볼까요?: -
2:32 - 2:38한 명의 천재나 번뜩이는 영감으로
이런 영화가 제작되는 게 아닙니다. -
2:38 - 2:42250명의 사람들이 4-5년 동안
-
2:42 - 2:44이 한 편의 영화를 만들어 내는 거죠.
-
2:44 - 2:46이 과정에 대한 이해를 돕기 위해
-
2:46 - 2:50스튜디오의 한 직원이
이 그림을 그려줬습니다. -
2:50 - 2:51굉장히 마지못해 해줬는데,
-
2:51 - 2:56그 이유는 이 과정이 신중한 집단들이
거치는 수차례 정돈된 과정을 -
2:56 - 2:58보여주기 때문입니다.
-
2:58 - 3:02이렇게 화살표를 그려놔도
서로 얼마나 긴밀하게 상호작용하는지 -
3:02 - 3:07사실 과정이 아주 엉망진창인데
그걸 설명할 수 없다고 하더군요. -
3:07 - 3:12픽사에서는 영화를 제작하는 과정에서
이야기가 발전해 나갑니다. -
3:12 - 3:15자, 생각해 봅시다.
-
3:15 - 3:17어떤 장면은 금방 끝나지만
-
3:17 - 3:20전부 순서대로 작업하는 건 아닙니다.
-
3:20 - 3:22특정한 장면을 작업할 때
-
3:22 - 3:27작업의 난이도가 얼마나
까다로운지에 따라 달라집니다. -
3:27 - 3:29영화 '업'의 한 장면을 보면,
-
3:29 - 3:32남자아이가 새에게
초콜릿을 건네주는 장면은 -
3:32 - 3:3810초이지만 애니메이터는
완성하는데 6개월이 걸렸습니다. -
3:38 - 3:40픽사 영화의 또 다른 특징은
-
3:40 - 3:42어느 장면도 완전히 끝났다고
생각하지 않는다는 겁니다. -
3:42 - 3:44최종 편집이 끝날때 까진요.
-
3:44 - 3:49한 과정의 중간에서,
애니메이터는 캐릭터를 그릴때 -
3:49 - 3:53장난꾸러기 같은 면을 살려서
눈썹을 휘어지게 그립니다. -
3:53 - 3:55그런데 감독이 그 그림을 보고,
아주 잘 그렸다고 생각합니다. -
3:55 - 3:57아주 예쁘지만 이렇게 말하죠,
-
3:57 - 4:00"그 그림은 못쓰겠어;
캐릭터에 안 맞는 거 같아." -
4:00 - 4:022주 뒤에, 감독이 다시 와서 말하죠,
-
4:02 - 4:05"영화에 몇 초 쯤 넣어보자."
-
4:05 - 4:08우리가 말하는 천재성의 일부를
-
4:08 - 4:11공유할 수 있었기 때문에
-
4:11 - 4:14감독이 캐릭터를 다시금
구상할 수 있도록 도울 수 있었죠. -
4:14 - 4:19아주 미묘하지만, 중요한 방법으로
이야기는 정말로 발전하는 것입니다. -
4:19 - 4:23다들 아시다시피,
혁신의 핵심은 역설입니다. -
4:23 - 4:27많은 사람들의 재능과 열정을
불러일으킬 줄 알아야 하고 -
4:27 - 4:32그것들을 실질적으로
유용한 일에 적용시켜야 합니다. -
4:32 - 4:34혁신은 여행입니다.
-
4:34 - 4:37집단적 문제해결의 일종인데
-
4:37 - 4:40대체적으로 각기 다른
전문지식과 관점을 가진 -
4:40 - 4:42사람들의 집단이죠.
-
4:42 - 4:44혁신은 대부분의 경우,
완전히 갖춰진 채 생성되지 않습니다. -
4:44 - 4:46여러분 대부분이 아시듯이,
-
4:46 - 4:49혁신은 결과입니다.
보통 시행착오의 결과죠. -
4:49 - 4:53수많은 잘못된 시작,
과정과 실수들입니다. -
4:53 - 4:56혁신적인 일은
아주 즐거운 일이기도 하지만 -
4:56 - 5:02정말 완전히 끔찍할 수도 있죠.
-
5:02 - 5:07그래서 픽사는 어떻게 이런 일을
해낼 수 있었나 생각해보면 -
5:07 - 5:12스스로에게 물어봐야 합니다,
무슨 일이 일어나고 있는 걸까요? -
5:12 - 5:15물론, 역사적으로 헐리우드는 확실히
-
5:15 - 5:18실력자들이 많았지만
실패한 팀들이 많이 있습니다. -
5:18 - 5:20이런 실패사례 대부분의 원인은
-
5:20 - 5:25실력자들이 너무 많아서,
즉, 사공이 너무 많다는 거죠. -
5:25 - 5:29그렇다면, 픽사는 왜
이 모든 사공들을 태우고도 -
5:29 - 5:33번번이 성공할 수 있는 걸까요?
-
5:33 - 5:36두바이의 이슬람 은행이나,
-
5:36 - 5:41혹은 한국의 명품 브랜드,
아프리카의 사회적 기업을 연구했을 때, -
5:41 - 5:43혁신적인 집단들은
-
5:43 - 5:46다음의 세 가지가 가능한
집단이라는 걸 발견했습니다: -
5:46 - 5:51창의적인 갈등, 창의적인 민첩성,
그리고 창의적인 해결법입니다. -
5:51 - 5:56창의적인 갈등이란 토론과 담론을 통해
-
5:56 - 5:58아이디어 장터를 여는 것입니다.
-
5:58 - 6:01혁신적인 집단들은
차이점을 증폭시킵니다. -
6:01 - 6:02최소화하지 않습니다.
-
6:02 - 6:05창의적인 갈등은 판단을 유예하는
-
6:05 - 6:07브레인 스토밍이 아닙니다.
-
6:07 - 6:11이들은 대체방안 목록을 만들기 위한,
-
6:11 - 6:15과열됐지만 건설적인 논쟁법을 압니다.
-
6:15 - 6:17혁신적인 집단에 소속된 개인들은
-
6:17 - 6:21질문하는 법과 능동적으로 듣는 법을
배우는데, 그거 아세요? -
6:21 - 6:24자신의 의견을 피력하는 법도 배웁니다.
-
6:24 - 6:28이들은 다양성과 논쟁,
이 둘을 다 갖추지 못하면 -
6:28 - 6:32혁신이 어렵다는 것을
잘 알고 있습니다. -
6:32 - 6:37창의적인 민첩성은 아이디어의 목록을
실행해보고 개선하는 것입니다. -
6:37 - 6:40신속한 추진력, 반영,
그리고 평가를 통해서 말이죠. -
6:40 - 6:42발견 주도형 배움이라고 할까요.
-
6:42 - 6:45계획의 반대개념인 행동을 할 때,
미래로 나아가는 것입니다. -
6:45 - 6:49과학적 방법과 예술적인 과정의
흥미로운 조합을 통해서 -
6:49 - 6:52사고방식을 설계하는 것입니다.
-
6:52 - 6:57일련의 시도가 아니라
일련의 실험을 진행하는 겁니다. -
6:57 - 6:59실험은 일반적으로 배우는 과정입니다.
-
6:59 - 7:00부정적인 결과가 나왔을 때도
-
7:00 - 7:03여전히 뭔가에 대해서
실질적으로 배우고 있는 거죠. -
7:03 - 7:06예비시험은 종종 맞는지를
확인하는 겁니다. -
7:06 - 7:10시도가 실패하면
사람이나 뭔가을 탓하게 됩니다. -
7:10 - 7:13마지막 능력은 창의적인 해결법입니다.
-
7:13 - 7:15이는 의사결정을 할 때
-
7:15 - 7:19서로 대립되는 아이디어들을
실질적으로 결합해서 -
7:19 - 7:21새로운 조합으로 변경하고
-
7:21 - 7:24새롭고 유용한 해결책을 찾는 것입니다.
-
7:24 - 7:28혁신적인 집단들을 보면,
이들을 절대 어울리려고하지 않습니다. -
7:28 - 7:30절대 타협하지 않습니다.
-
7:30 - 7:34한 그룹이나 개인이 주도하지 않습니다.
-
7:34 - 7:38상사이건, 전문가이건 말이죠.
-
7:38 - 7:43그 대신 더 인내하고 포괄적인
의사결정과정을 개발했습니다. -
7:43 - 7:47'둘 다'라는 해결책을 찾을 수 있죠.
-
7:47 - 7:50'둘 중 하나'라는 해결책 말구요.
-
7:50 - 7:54이 세 가지 능력 덕분에 픽사가
-
7:54 - 7:58지금의 픽사가 될 수 있었던 겁니다.
-
7:58 - 8:00다른 예시를 들자면,
-
8:00 - 8:03구글의 인프라 그룹이 있는데요.
-
8:03 - 8:06구글의 인프라 그룹은
-
8:06 - 8:10구글 웹사이트를 24시간 운영합니다.
-
8:10 - 8:13지메일과 유투브를 도입하려고 할 때,
-
8:13 - 8:17데이터 저장 시스템이 부족한 것을 알고
-
8:17 - 8:21당시 인프라 그룹과 기술 부서장은
-
8:21 - 8:23빌 커랜이었는데,
-
8:23 - 8:27빌과 그의 리더십 팀은,
그가 전문 고문단이라고 부르는 팀인데, -
8:27 - 8:31이 상황을 타개할 방법을 찾아야 했죠.
-
8:31 - 8:33이들은 한동안 고민을 했습니다.
-
8:33 - 8:36이 문제해결을 위한 팀을 만드는 대신
-
8:36 - 8:40각 팀들이 지속적으로 다양한 대안을
-
8:40 - 8:42떠올릴 수 있게 유도했습니다.
-
8:42 - 8:45두 팀이 연합을 이뤘는데요,
-
8:45 - 8:48한 그룹은 빅 테이블(BT)이었고
-
8:48 - 8:52다른 그룹은
'처음부터 다시하기'(BFS)란 팀이었죠. -
8:52 - 8:55BT는 기존 시스템을 개발하려고 했고
-
8:55 - 8:59BFS는 새로운 시스템을 제안했습니다.
-
8:59 - 9:03이 두 팀은 따로 각자의 해결책에
-
9:03 - 9:05전념해서 연구하게 되었습니다.
-
9:05 - 9:08기술개발후기에,
빌은 자기 역할을 이렇게 묘사했습니다, -
9:08 - 9:13"토론을 유도해서 개발과정에
솔직함을 더하는 것." -
9:13 - 9:17초반에 기본 모델을 제작해서
-
9:17 - 9:20"실제 상황을 대입해보고
-
9:20 - 9:23각각의 방식에서 장단점을 찾게" 했는데
-
9:23 - 9:26BSF의 프로토타입을 공유했는데,
-
9:26 - 9:29웹사이트에 뭔가가 잘못되면
-
9:29 - 9:31한밤중에도 경고음이 울리는 바람에,
-
9:31 - 9:36그들의 설계가 가진 한계를
명확하고 분명하게 들을 수 있었습니다. -
9:36 - 9:39개발의 마감 시기가 다가오고
-
9:39 - 9:42데이터 혹은 증거들이 수집되면서,
-
9:42 - 9:48BT의 방식이 현재 더
적합하다는 것이 분명해졌습니다. -
9:48 - 9:50그래서 BT의 방식을 채택했죠.
-
9:50 - 9:55하지만 BFS가 알아낸 점들도
잊지 않게 하기 위해서 -
9:55 - 9:58빌은 BFS 팀원 둘을 새 팀에 넣어서
-
9:58 - 10:01차기세대 시스템 개발에 참여시켰습니다.
-
10:01 - 10:05이 모든 과정은 2년 가까이 걸렸지만
-
10:05 - 10:09다들 정신없이 일한 결과라고 하더군요.
-
10:09 - 10:13개발 초기에 엔지니어 한 명이 빌에게
-
10:13 - 10:18"팀이 두 개로 나뉘어져 있어서
인력과 시간이 너무 부족해요." -
10:18 - 10:21하지만 개발이 진행되면서 깨달았죠.
-
10:21 - 10:25재능을 가진 사람들의
열정을 끌어내는 지혜라는 걸요. -
10:25 - 10:29나중에 그가 말하길, "만약에
우리가 한 팀으로 일하게 했다면, -
10:29 - 10:32누구 말이 맞는지 밝히는데 집중해서
-
10:32 - 10:38구글에게 더 나은 방법이 무엇인지
배우고 알아가지 못했을 겁니다." -
10:38 - 10:42픽사와 구글이 계속해서
혁신할 수 있었던 이유가 뭘까요? -
10:42 - 10:45혁신에 필요한 능력을 갖췄기 때문이죠.
-
10:45 - 10:48이들은 집합적인 문제해결 방법,
-
10:48 - 10:50발견주도적 배움의 방법,
-
10:50 - 10:52그리고 통합적으로 의사결정하는
방법을 알고 있었던 거죠. -
10:52 - 10:56지금쯤 여러분 중 누군가는
아마 이런 생각을 하겠죠, -
10:56 - 10:59"우리 집단에서는 그런 걸
어떻게 해야 하는지 모르겠는데 -
10:59 - 11:01왜 픽사의 방식을 듣고 있어야 하지,
-
11:01 - 11:05왜 구글의 방법을 알아야 하는걸까?"
-
11:05 - 11:07빌과 일했던 사람들이 우리에게,
-
11:07 - 11:13그들이 생각하기에 빌은 실리콘벨리의
최고로 멋진 리더라고 말하더군요. -
11:13 - 11:18저도 완전히 공감합니다;
이 남자는 천재에요. -
11:18 - 11:21리더십은 신비의 비법같은 겁니다.
-
11:21 - 11:25하지만 이는 우리가 일반적으로
위대한 리더십이라고 생각하는 것과는 -
11:25 - 11:28다른 종류의 리더십입니다.
-
11:28 - 11:31제가 예전에 만났던 리더들 중
한 사람은 이렇게 말하더군요, -
11:31 - 11:34"린다, 전 경영학 책은 안 읽어요.
-
11:34 - 11:37읽으면 기분만 나빠지거든요."
(웃음) -
11:37 - 11:40"1장에서부터 비전을 제시하라고 하는데
-
11:40 - 11:44완전히 새로운 걸 시도해야 한다면,
난 어떻게 하는지 모르거든요. -
11:44 - 11:46우리가 어디로 가고 있는지,
-
11:46 - 11:50심지어 어떻게 거기로 갈 수 있는지도
저는 모르고 있는걸요." -
11:50 - 11:52물론 방향을 제시하는 리더십이
-
11:52 - 11:54필요하던 시기도 있었죠
-
11:54 - 11:58하지만 계속해서 혁신할 수 있는
집단을 만들고 싶다면, -
11:58 - 12:02리더십에 대한 개념을 재구성해야합니다.
-
12:02 - 12:06혁신을 주도한다는 것은
혁신적인 문제 해결을 위해 -
12:06 - 12:09사람들이 힘든 작업을 할 수 있고
기꺼이 하려고 하는 -
12:09 - 12:11그런 환경을 조성하는 것입니다.
-
12:11 - 12:15이 쯤에서 궁금하실 겁니다.
-
12:15 - 12:18"리더십이란 게 도대체 뭐야?"
-
12:18 - 12:22픽사의 경우, 혁신에는 모두의 노력이
필요하다는 것을 알고 있었습니다. -
12:22 - 12:28리더들은 공동체 정신과 함께
이 세 가지 능력 기르기에 집중했죠. -
12:28 - 12:30이들은 리더십을 어떻게 정의할까요?
-
12:30 - 12:35그들에게 리더십이란 사람들이
있고 싶어하는 세상을 만드는 겁니다. -
12:35 - 12:37픽사의 경우, 사람들이 속하고
세상은 어떤 세상일까요? -
12:37 - 12:39자신이 선구자가 되는 세상입니다.
-
12:39 - 12:42자기 시간을 어디에 쏟는지 아시나요?
-
12:42 - 12:43비전을 만드는 일이 아닙니다.
-
12:43 - 12:45대신에 생각하는데 시간을 쓰죠.
-
12:45 - 12:50"사람들이 상호작용할 수 있도록
광장같은 성격을 띄는 스튜디오를 -
12:50 - 12:52어떻게 하면 만들 수 있을까?
-
12:52 - 12:56규정으로 모든 사람들이,
직급이나 역할에 상관없이, -
12:56 - 12:58감독에게 의견을 말할 수 있게 하자.
-
12:58 - 13:01어떤 영화에 대해서 어떻게 생각하는지.
-
13:01 - 13:03이 집단 내의 지적하는 사람들,
-
13:03 - 13:06그 모든 사소한 의견들을
말할 수 있고 들리게 하려면 -
13:06 - 13:08어떻게 해야 할까?
-
13:08 - 13:12그리고 마지막으로 모두가
엔딩 크레딧에 오르게 해주자." -
13:12 - 13:15여러분이 픽사 영화의 엔딩 크래딧을
보셨는지 모르겠지만, -
13:15 - 13:18영화 제작중에 태어난
아기 이름도 올라와 있을 정도에요. -
13:18 - 13:20(웃음)
-
13:20 - 13:23빌은 자기 역할이 뭐라고 생각했을까요?
-
13:23 - 13:26빌은, "나는 자발적인 집단을 이끈다.
-
13:26 - 13:30인재들은 더 이상 날
따르려고 하지 않고 -
13:30 - 13:34나와 함께 미래를 만들어가려고 한다.
-
13:34 - 13:36내 임무는 기반을 닦아 놓고
-
13:36 - 13:40집단이 혼란스럽지 않게 하는 것이다."
-
13:40 - 13:41그는 자기 역할을 어떻게 봤을까요?
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13:41 - 13:44"전 롤모델이고, 인간 접착제고,
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13:44 - 13:46연결고리고, 의견을 수집하죠.
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13:46 - 13:49저는 의견을 절대 독재하지 않습니다."
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13:49 - 13:51그런 역할을 어떻게 해내냐구요?
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13:51 - 13:53당신과 맞설 수 있는 사람을 뽑으세요.
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13:53 - 13:55그럼, 어떻게 될까요?
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13:55 - 13:58가끔은 고의적으로
애매하고 모호한 것이 좋습니다. -
13:59 - 14:01그럼 이런 의문이 드시겠죠.
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14:01 - 14:03이 사람들은 무슨 생각을 하는 걸까?
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14:03 - 14:04이런 생각을 합니다,
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14:04 - 14:07"난 선지자가 아니라 사회적 건축가다.
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14:07 - 14:10나는 사람들이 자신의 재능과 열정을
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14:10 - 14:14기꺼이 공유하고 융합할 수 있는
공간을 제공하는 것이다." -
14:14 - 14:16내가 일하는 곳이 픽사가 아니라고,
-
14:16 - 14:19혹은 구글이 아니라고 해서
걱정하시는 분들이 있으시다면, -
14:19 - 14:21아직 희망이 있다고 말씀드리고 싶군요.
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14:21 - 14:23우리가 연구했던 기업 중에는
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14:23 - 14:28혁신이 일어나는 종류의 집단이
아닌 곳들이 많았습니다. -
14:28 - 14:31한 제약회사의 사무처의 경우,
이들은 외부 변호사를 -
14:31 - 14:34영입할 방법을 찾아야 했습니다.
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14:34 - 14:3719명의 경쟁자들 사이에서
협력하고 혁신할 수 있게 말이죠. -
14:37 - 14:41한 독일 자동차회사의 마케팅 임원들은
-
14:41 - 14:44근본적으로, 혁신을 해야 하는 건
마케터들이 아니라 -
14:44 - 14:47디자인 엔지니어들이라고 믿더군요.
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14:47 - 14:51그리고 HCL 테크놀로지스라는
인도의 아웃소싱회사의 회장인 -
14:51 - 14:53비니트 나야르도 연구했는데,
-
14:53 - 14:55비니트를 만났을 때,
-
14:55 - 14:58그의 회사는, 그의 말에 따르면,
막 시대에 뒤떨어지던 참이었습니다. -
14:58 - 15:04우린 그가 회사를 IT 혁신의
세계적인 발전기로 바꾸는 것을 보았죠. -
15:04 - 15:08HCL 테크놀로지스에서는,
다른 많은 회사들처럼, -
15:08 - 15:09리더는 방향을 설정하고
-
15:09 - 15:15누구도 벗어나지 않게 이끄는 것이
역할이라고 배워왔습니다. -
15:15 - 15:19그가 한 일은 리더들에게
이제는 리더의 역할에 대해 -
15:19 - 15:23다시 생각해볼 때가 왔다고 말한거였죠.
-
15:23 - 15:26왜냐하면 다들 올려다만 보고 있고
-
15:26 - 15:29아래로부터의 혁신같은 것은
기대할 수 없었기 때문이죠. -
15:29 - 15:31픽사나 구글과는 다르게요.
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15:31 - 15:33그래서 그들은 변화하기 시작했습니다.
-
15:33 - 15:37그들은 대답하기를 멈추고,
해결책을 제시하려는 노력을 멈췄습니다. -
15:37 - 15:40그 대신, 사람들을 보기 시작했습니다.
-
15:40 - 15:44피라미드의 하단에 있는 사람들,
재기발랄한 젊은이들이죠. -
15:44 - 15:46고객들과 가장 가까이 있고,
-
15:46 - 15:49혁신의 원천에도 가까운 사람들이죠.
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15:49 - 15:52리더들은 집단의 성장을 옮겼습니다.
-
15:52 - 15:53그 수준으로요.
-
15:55 - 15:59비니트의 표현을 빌리자면,
이는 피라미드를 뒤집어서 -
15:59 - 16:02소수를 쥐어짜는 것을 하지 않고
-
16:02 - 16:05많은 사람들의 능력을 촉진시키고
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16:05 - 16:08혁신의 질과 속도를 높이는 거였죠.
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16:08 - 16:10매일 그런 일들이 일어났습니다.
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16:12 - 16:15물론, 우리가 조사했던
비니트와 그의 지도자들은 -
16:15 - 16:19사실 선구자들입니다.
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16:19 - 16:23물론, 그들의 역할이 선구자가 되는 게
아니라는 걸 알고 있었지만요. -
16:23 - 16:28그래서 전 여러분 대다수가
에드를 모른게 우연이 아니라고 봅니다. -
16:28 - 16:33왜냐하면 비니트처럼 에드는
리더의 역할은 환경을 조성해주는 것이지 -
16:33 - 16:37현장을 지도하는 게 아니란 걸
알고 있었기 때문이죠. -
16:37 - 16:40더 나은 미래를 건설하고 싶다면,
-
16:40 - 16:43그래서 여기들 와 계신 거잖아요.
-
16:43 - 16:47그럼 직무를 다시 생각해봐야 합니다.
-
16:47 - 16:50우리가 할 일은 공간을 만드는 겁니다.
-
16:50 - 16:57많은 사람들의 지성의 조각들이
발현되고 이용될 수 있는 공간, -
16:57 - 17:00그래서 집단적 지성의 결과물로
변화하는 공간이죠. -
17:00 - 17:02감사합니다.
-
17:02 - 17:05(박수)
- Title:
- 집단적 창의성을 어떻게 관리할 것인가
- Speaker:
- 린다 힐(Linda Hill)
- Description:
-
여러분의 일상에서 숨겨진 창의성을 끄집어내고 그 위대한 아이디어에 기회를 주는 비법은 무엇일까요? "집단적 지성"의 공동저자인 하버드의 린다 힐 교수는 --지정된 '독창적인 사람' 뿐만 아니라, 회사의 모든 직원들이-- 위대한 아이디어를 계속 떠올리도록 도와주는 방법과 기술들을 알아내기 위해 세계에서 가장 창의적인 기업들을 연구해왔습니다.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Jihyeon J. Kim edited Korean subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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