Cara mengelola kreativitas bersama

Perkenalkan,

saya adalah seorang guru besar bisnis

yang berambisi melahirkan pemimpin.

Namun, saya sadar

bahwa kepemimpinan yang baik

belum tentu melahirkan inovasi.

Sebagai seorang etnografer,

saya menggunakan antropologi

untuk mengerti tiap pertanyaan menarik.

Bersama tiga teman,

saya menghabiskan hampir
satu dekade mengamati

para pembawa inovasi hebat dari dekat.

Kami mengamati 16 pria dan wanita,

yang berasal dari tujuh negara,

dalam 12 industri yang berbeda.

Selama ratusan jam, di lapangan

mencermati aksi para pemimpin ini.

Berbekal berlembar-lembar catatan,

kami menganalisis dan mencari pola
tindakan para pemimpin

Hasilnya?

Jika kita ingin membuat organisasi yang
berinovasi terus menerus

kita harus buang ide kuno kita
tentang kepemimpinan.

Berinovasi tidak sekedar membuat visi,

dan membuat orang lain mengerjakannya.

Jadi, apa itu inovasi?

Inovasi berarti hal yang baru dan berguna.

Bisa sebuah produk atau jasa;

sebuah proses atau cara berorganisasi;

sebuah evolusi ataupun terobosan.

Kami punya simpulan yang cukup bulat.

Berapa banyak dari Anda yang
mengenal pria ini?

Silakan angkat tangan.

Tetap angkat tangan Anda,
jika Anda kenal pria ini.

Bagaimana dengan mereka?

(Tawa)

Dari tangan Anda,

sepertinya...
banyak yang sudah menonton film Pixar,

tapi sedikit yang mengenal Ed Catmull,

pendiri dan CEO Pixar --

perusahaan yang kebetulan saya kaji.

Saya mengunjungi Pixar
pertama kali pada 2005,

saat "Ratatouille" sedang digarap,

film provokatif yang menceritakan
mimpi seekor tikus menjadi juru masak.

Dewasa ini,
film bergrafik komputer lazim ditemui,

butuh 20 tahun bagi Ed dan koleganya

untuk membuat
film bergrafik komputer pertama.

20 tahun setelahnya,
14 film berhasil diproduksi.

Kembalinya dari Pixar,
saya ingin menyampaikan

Ke-15 film tersebut adalah
kesuksesan Pixar.

Saat berpikir tentang inovasi,

kita membayangkan Einstein
dengan momen 'Aha!'-nya.

Tapi kita tahu bahwa itu hanyalah mitos.

Inovasi bukan tentang kecerdasan
perorangan,

melainkan kecerdasan kelompok.

Sejenak pikirkanlah
bagaimana film Pixar diproduksi:

Mustahil film mereka diproduksi oleh
satu orang secara instan.

Kenyataannya,
butuh 250 orang dan 4-5 tahun

untuk memproduksi satu film.

Untuk memahami proses tersebut,

seseorang di Pixar membuat grafik ini,

dengan malas-malasan,

Karena grafik ini menyiratkan
rangkaian proses,

yang harus dikerjakan berkelompok
secara seksama.

Meski dengan anak panah tersebut,
gambar ini belum mampu bercerita

betapa banyak dan rumit prosesnya.

Sepanjang produksi, ada perubahan cerita.

Bayangkan.

Ada adegan yang diambil dengan cepat.

Tanpa aturan.

Tergantung seberapa rumit
tantangannya yang dihadapi,

sebuah ide bisa muncul secara mendadak.

Jika Anda ingat film "Up",

ada adegan Russell
memberi coklat kepada burung,

butuh 6 bulan bagi animator
untuk menyempurnakan adegan 10 detik tsb.

Hal menarik lainnya dari film Pixar,

tidak ada bagian yang dianggap selesai

sampai produksi diselesaikan.

Misalnya, saat animator membuat tokoh

dengan alis melengkung agar tampak jahat.

Sutradara mungkin suka
saat melihatnya, dia pikir itu hebat.

Hingga kemudian,

"Hapus. Itu tidak cocok dengan
penokohannya."

2 minggu kemudian,
sutradara kembali & berkata,

"Pasang alisnya untuk beberapa detik."

Karena opini animator dihargai

sebagai bagian dari keahliannya,

ia membantu sutradara
untuk menghidupkan tokoh

secara halus namun penting
bagi penyempurnaan cerita.

Kita tahu bahwa inti dari inovasi
terdapat paradoks.

Anda harus menggali
bakat dan minat banyak orang

dan mengasahnya agar bermanfaat.

Inovasi adalah sebuah perjalanan.

Bentuk dari
upaya pemecahan masalah bersama,

sekelompok orang dengan ragam keahlian

dan pandangan.

Jarang ada inovasi yang langsung sempurna.

Seperti Anda ketahui,

inovasi adalah buah dari eksperimen.

Diawali dengan awal yang keliru,
salah langkah, dan kealpaan.

Inovasi bisa sangat menggairahkan,

tapi juga amat menakutkan.

Bagaimana Pixar melakukannya?

tanyakan pada diri sendiri,
apa yang terjadi?

Sejarah dan Hollywood tentu saja

dipenuhi tim bertabur bintang
yang pernah gagal.

Kegagalan yang sering dihubungkan dengan

terlalu banyak pemain yang terlibat.

Tapi kenapa Pixar dengan timnya yang besar

dapat sukses lagi dan lagi?

Saat kami mengkaji
sebuah bank Islam di Dubai,

merek mewah di Korea,
atau organisasi sosial di Afrika,

kami menyimpulkan organisasi inovatif

adalah kelompok yang cakap dalam tiga hal:

Kreatif dalam masa abrasi, bergerak,
dan membuat putusan.

Kreatif dalam masa abrasi berarti
kemampuan mengumpulkan gagasan

melalui perdebatan dan diskusi.

Organisasi inovatif menghargai perbedaan,

bukan menghilangkannya.

Proses ini tidak sama dengan tukar pikiran

di mana penilaian ditiadakan.

Meski tahu cara memotivasi diri,
mereka tidak tahu berargumen dengan benar

untuk menampung setiap kemungkinan.

Individu dalam organisasi inovatif

selain belajar mencari tahu, mendengarkan,

mereka juga belajar
mengemukakan pandangannya.

Mereka tahu inovasi jarang terjadi

tanpa adanya keragaman dan konflik.

Kreatif bergerak berarti mampu
menguji dan menyempurnakan gagasan

melalui pencarian, refleksi, dan
penyesuaian secara cepat.

Inti proses ini adalah bereksplorasi

menuju masa depan dengan bebas.

Proses ini tentang desain berfikir
yang juga berarti menggabungkan

metode ilmiah dengan seni.

Bereksperimen bukan menjalankan komando.

Bereksperimen berarti belajar.

Saat mendapat masukan negatif,

Anda tetap mempelajari hal baru.

Menjalankan komando
terbatas pada upaya yang benar.

Ketika gagal,
muncul pelemparan kesalahan.

Terakhir, kreatif membuat putusan.

Proses ini berarti membuat keputusan

dengan menggabungkan setiap ide,
bahkan yang berlawanan

demi terciptanya kombinasi baru

dalam menghasilkan solusi baru
dan efektif.

Organisasi inovatif tidak pernah
menyesuaikan diri untuk diterima.

Mereka tidak berkompromi.

Mereka menolak dominasi
kelompok atau individu.

bahkan kepada atasan atau pakar.

Mereka justru mengembangkan

proses pengambilan keputusan
dengan kepala dingin dan menyeluruh.

Hal ini memungkinkan mereka
mendapat banyak solusi,

alih-alih solusi tunggal.

Ketiga kemampuan ini menjelaskan

mengapa Pixar bisa berhasil.

Contoh lainnya adalah

grup infrastruktur Google.

Kelompok itu bertugas

menjaga situs mereka terus berjalan
setiap saat.

Jadi ketika Google memperkenalkan
Gmail dan YouTube,

mereka sadar
sistem penyimpanan mereka tidak mencukupi.

Orang yg mengepalai para insinyur
dan kelompok pada waktu itu adalah

pria bernama Bill Coughran.

Bill bersama tim eksekutifnya,
yang ia sebut Brain Trust

bertugas mencari solusi atas masalah itu.

Setelah beberapa lama.

Bukannya membentuk sebuah grup khusus,

mereka justru memfasilitasi
kemunculan grup secara spontan

dengan segala kemungkinannya.

Dua grup bersatu.

Satu menjadi Big Table,

dan lainnya Build It From Scratch.

Big Table mengusulkan
untuk memanfaat sistem yang ada.

Build It From Scratch mengusulkan
pembuatan sistem baru.

Secara terpisah, kedua tim diperbolehkan
bekerja penuh waktu

dengan pendekatan masing-masing.

Dalam sebuah artikel,
Bill menjelaskan perannya,

"Menanamkan kejujuran dalam
sengitnya perdebatan."

Sebelumnya, timnya diminta
membuat model dengan tujuan

"untuk menyadarkan dan membiarkan mereka
menemukan sendiri

kekuatan dan kelemahan dari
pendekatan yang mereka pakai."

Saat Build It From Scratch menunjukkan
prototipenya

dengan alarm yang
akan mati di tengah malam

jika terjadi sesuatu pada situs mereka,

mereka sadar desain mereka terbatas.

Dan ketika solusi semakin dibutuhkan,

data dan bukti mulai berdatangan,

semakin jelas bahwa
solusi yg ditawarkan Big Table

adalah yang paling tepat untuk saat itu.

Maka diputuskanlah.

Untuk memastikan mereka belajar

dari tim Build It From Scratch,

Bill meminta 2 anggotanya untuk
bergabung pada tim baru

yang akan menangani
sistem generasi masa depan.

Proses ini menghabiskan waktu 2 tahun,

dan ingat bahwa mereka bekerja
dengan ritme luar biasa cepat.

Di tahap awal, salah seorang insinyur
menghampiri Bill dan berkata,

"Kita terlalu sibuk untuk
sistem yang tidak efisien

akibat 2 eksperimen ini."

Seiring proses berlanjut,
ia pun paham

kebaikan dari memaksimalkan
potensi para orang bertalenta.

Ia mengaku, "Jika Anda memaksa kami
untuk menjadi satu tim,

kami mungkin hanya berfokus pada
siapa yang benar, dan menang,

bukan pada pembelajaran dan penemuan
yang menjadi solusi terbaik bagi Google."

Mengapa Pixar dan Google
dapat terus berinovasi?

Ini karena
mereka menguasai ketiga kemampuan tadi.

Mereka tahu
cara memecahkan masalah bersama-sama,

cara belajar dengan bereksplorasi,

dan cara membuat keputusan terpadu.

Anda yang duduk di sana
mungkin sedang bergumam,

"Kami tidak tahu bagaimana
mempraktikannya pada organisasi kami.

Jadi, bagaimana Pixar bisa melakukannya,

Juga Google?"

Ketika para bawahan Bill bercerita,

bagi mereka, Bill adalah salah satu
pemimpin terbaik di Silicon Valley,

kami sepenuhnya setuju;
ia memang jenius.

Memimpin membutuhkan teknik rahasia.

Tapi ini adalah
bentuk lain dari kepemimpinan,

bukan seperti yang kebanyakan
kita pikirkan.

Salah satu pemimpin yang pernah saya temui
berkata,

"Linda, saya gak butuh buku kepemimpinan.

Membacanya bikin saya merasa tidak enak."
(Tawa)

"Bab 1 meminta saya utk merancang visi.

Sekalipun mengikutinya,
saya tidak punya jawabannya.

Saya tidak tahu arah yang dituju.

dan bahkan tidak yakin
bisa sampai di sana."

Yang pasti, ada waktunya
kepemimpinan visioner

dibutuhkan oleh kita.

Tapi jika kita ingin organisasi
dapat terus berinovasi,

kita harus merombak pemahaman kita
tentang kepemimpinan.

Melakukan inovasi berarti membangun ruang

bagi tim untuk mau dan mampu bekerja keras

demi menciptakan masalah secara inovatif.

Sampai di sini, beberapa dari Anda
mungkin berpikir,

"Sebenarnya apa itu kepemimpinan?"

Pixar percaya
inovasi membutuhkan banyak orang.

Para pemimpinnya berfokus untuk
menciptakan rasa memiliki

dan mengembangkan ketiga kemampuan itu.

Apa arti kepemimpinan bagi mereka?

Kepemimpinan berarti menciptakan dunia

yang diinginkan oleh setiap orang.

Dunia seperti apa yang diinginkan Pixar?

Dunia di mana
Anda mendiami batas akhir.

Pada apa mereka berfokus?

Bukan menciptakan visi.

Melainkan,

"Bagaimana mendesain studio
menjadi ruang publik

sebagai wadah berinteraksi?

Dengan adanya kebijakan
yang mendorong siapa pun

untuk menyampaikan opini mereka

kepada sutradara tentang filmnya.

Apa yg dapat kita lakukan untuk memastikan

bahwa setiap disrupsi dan suara minoritas

dapat didengar dalam organisasi?

Dan murah hati dalam memberi penghargaan."

Jika Anda pernah memperhatikan
daftar tim produksi pada film Pixar,

bahwa bayi yang lahir selama produksi pun
turut dicantumkan.

(Tawa)

Bagaimana Bill sendiri
melihat perannya?

Bill berkata, "Saya memimpin
para sukarelawan.

Orang berbakat tidak pernah patuh pada
apa pun perintahku.

Mereka hanya ingin menciptakan
masa depan denganku.

Pekerjaanku adalah mendidik
bawahan naik ke atas

dan tidak membiarkannya terjatuh
dalam kekalutan."

Bagaimana ia melihat perannya?

"Saya adalah panutan, perekat,

penghubung, penengah.

Bukan pemaksa kehendak."

Punya saran cara
memainkan peran Anda?

Pekerjakan orang yang berlawanan
dengan Anda.

Dan tebak?

Kadang lebih baik bersikap
tak jelas dan samar.

Kalian mungkin berpikir,

Apa yang mereka pikirkan?

Sebenarnya mereka sedang berpikir.

"Saya bukan visioner,
tapi arsitek sosial.

Saya membangun ruang di mana
orang mau dan mampu

untuk berbagi dan menggabungkan
bakat dan semangat mereka."

Jika Anda risau
karena tidak pernah bekerja untuk Pixar,

atau Google,

Anda masih punya harapan.

Kami mengkaji banyak organisasi

yang dianggap tidak lazim

menelurkan inovasi.

Kami mengkaji penasihat hukum
perusahaan farmasi

yang sedang mencari pengacara,

19 pesaing berkolaborasi & berinovasi.

Kami mengkaji direktur pemasaran
produsen mobil Jerman

di mana mereka beranggapan
bahwa insinyur desain

bukan praktisi pemasaran
yang dapat berinovasi.

Kami juga mengkaji Vineet Nayar
dari HCL Technologies,

perusahaan penyedia tenaga kerja
asal India.

Ketika kami bertemu Vineet,

ia menganggap perusahaannya
menyimpang.

Kami mengamati kala HCL berubah
menjadi penggerak inovasi TI skala global.

Di HCL, seperti perusahaan pada umumnya,

para pemimpin memahami perannya
sebagai pemberi arahan

dan memastikan tidak ada penyimpangan.

Vineet memberitahu mereka
waktunya bagi para pemimpin

untuk mempertimbangkan kembali
apa yang semestinya mereka lakukan.

Karena yang terjadi adalah
semua orang melihat ke atas

tanpa menyadari kebutuhan akan
inovasi hirarkis

sebagaimana terjadi pada Pixar dan Google.

Sejak itu mereka mengupayakannya.

Mereka tak lagi menyediakan
jawaban atau solusi.

Melainkan mulai mengamati

orang-orang yg berada di posisi terbawah,
para pencetus muda,

orang-orang yang dekat dengan
para pelanggan,

sebagai sumber inovasi.

Mereka mulai mengalihkan
pertumbuhan organisasi

pada tahap tersebut.

Menurut Vineet, ini disebut
membalikkan piramida

untuk menghimpun banyak kekuatan

dengan melepaskan
sedikit penguasaan jabatan,

sambil meningkatkan mutu
dan kecepatan berinovasi

sebagaimana terjadi hari ini.

Kenyataannya,
Vineet dan semua pemimpin yang kami kaji

adalah visioner.

Jelas mereka tahu
apa yang bukan menjadi peran mereka.

Jadi, saya tidak melihat ketidaktahuan
Anda tentang Ed adalah kebetulan.

Karena Ed, seperti juga Vineet, memahami
peran kita sebagai pemimpin

ialah mempersiapkan panggung,
bukan tampil.

Jika kita ingin menciptakan masa depan
yang lebih baik,

dan itulah mengapa kita berada di sini,

kita harus menata kembali tugas kita.

Tugas untuk membangun ruang

di mana setiap kecerdasan
yang ada pada setiap orang

dapat digali dan bermanfaat,

serta diwujudkan ke dalam karya
hasil dari kecerdasan bersama.

Terima kasih.

(Tepuk tangan)