Hogyan vezessünk vállalatot, hogy megvalósulhasson a kollektív alkotókészség?

Mi a titka a napi munkában megbúvó alkotókészség fölszabadításának? Hogyan adhatjuk meg minden nagy ötletnek a megvalósulás esélyét? Linda Hill, a Harvard tanára, a Kollektív lángelme c. könyv társszerzője a világ néhány legkreatívabb vállalatát vizsgálva kereste azokat az eszközöket és taktikákat, melyekkel áramolhatnak a nagy ötletek – nem csak a hivatásszerű "kreatívoktól", hanem a cég minden munkatársától.

Be kell vallanom valamit.

Üzleti tudományokat oktatok,

s célom, hogy megtanítsam,
hogyan kell céget vezetni.

De az utóbbi időben rájöttem,

hogy amit legtöbben
jó vezetői képességnek tartunk,

egyszerűen nem működik
az innováció esetében.

Néprajzkutató vagyok.

Antropológiai módszereket használok

az engem érdeklő kérdések megértésére.

Három munkatársammal együtt

majdnem egy évtizedig közelről
és személyesen figyeltünk

kivételes innovációs vezetőket.

16 férfit és nőt tanulmányoztunk

a világ hét országában

és 12 iparágában.

Összesen több száz órát
töltöttünk terepen,

ahol helyben figyeltük
a vezetőket munka közben.

Végül irdatlan mennyiségű följegyzésünk
lett, melyet elemeztünk,

és kerestük a törvényszerűségeket
a vezetők tevékenységében.

A végeredmény?

Ha innovációs szervezetet
akarunk létrehozni,

sürgősen ki kell vernünk a fejünkből
a vezetésről szóló hagyományos fogalmakat.

Innovációt vezetni
nem azt jelenti,

hogy elképzelünk valamit,
és nógatjuk a többieket, hogy csinálják.

De mit is értünk innováción?

Innováció bármi,
ami új és hasznos.

Lehet termék vagy szolgáltatás.

Lehet folyamat vagy szervezési módszer.

Lehet mennyiségileg vagy merőben új

Eléggé teljes meghatározásunk van rá.

Hányan ismerik föl ezt a férfit?

Tegyék föl a kezüket!

Hagyják fönn a kezüket, ha őt is ismerik!

Mi a helyzet ezekkel a figurákkal?

(Nevetés)

A feltartott kezek

azt mutatják, hogy sokan
láttak már Pixar-filmet,

de kevesen ismerték föl Ed Catmullt,

a Pixar alapítóját és vezérigazgatóját.

Ezt a céget volt szerencsém tanulmányozni.

Először 2005-ben jártam a Pixarnál,

amikor a L’ecsón dolgoztak.

Az izgalmas film egy patkányról szól,
akiből mesterszakács lesz.

A számítógépes animációs filmek
mára tényleg divatba jöttek,

de Ednek és társainak
majdnem 20 évébe telt

elkészíteni az első ilyen filmet.

Azóta húsz év alatt
14 ilyen filmet készítettek.

Nemrég jártam a Pixarnál, és elmondhatom,

hogy a 15. biztosan nyerő lesz.

Az innovációra gondolva sokunknak

Einstein jut az eszébe, amint
a homlokára csap és azt mondja: Aha!

De mind tudjuk, hogy ez csak mítosz.

Az innováció nem magányos lángelméről,

hanem a kollektív zsenialitásról szól.

Gondoljunk bele egy pillanatra,
mi kell egy Pixar film elkészítéséhez.

Nem magányos lángelme,
nem az ihlet fölvillanása.

Ellenkezőleg, 250 fő 4-5 évi munkája kell

egy film elkészítéséhez.

Hogy el tudjuk képzelni a folyamatot,

a stúdió egyik munkatársa megrajzolta
ennek a képnek egy változatát.

Kelletlenül tette,

mert kiviláglott belőle, hogy a folyamat
lépések sorozatából áll,

amelyeket külön-külön csoportok végeznek.

Úgy gondolta: a nyilak nem érzékeltetik,
hogy a folyamat mennyire ismétlődő,

összefüggő, és őszintén szólva,
mennyire zavaros.

A Pixarnál filmkészítés közben
alakul a történet.

Gondoljunk bele.

Bizonyos jelenetek gyorsan elkészülnek.

Nem sorrendben veszik föl őket.

Attól függ, mennyire
volt bonyolult a feladat,

amikor egy bizonyos jeleneten dolgoztak.

Ha a Fel! c. film 10 másodpercnyi
jelenetére gondolunk,

ahol a fiú odaadja a csokit a madárnak,

nos, ennek a jelenetnek a tökéletesítése
egy animátornak majdnem fél évébe telt.

A Pixar filmeket illetően a másik,

hogy nem tekintik késznek
egyik részét sem,

amíg a film nincs teljesen kész.

Egy produkció egy részletében az animátor
egy figurának ívelt szemöldököt rajzolt,

amitől az huncut arckifejezést kapott.

Amikor a rendező meglátta a rajzot,
úgy vélte, hogy az pompás.

Szép volt, mégis azt mondta:

"Felejtsük el, mert
nem illik a figurához".

Két hét múlva a rendező meggondolta magát:

"Illesszük csak be azt a pár másodpercet".

Mert nem gátolták az animátort,
hogy megoszthassa másokkal azt,

amit lángelméje
egy darabkájának nevezhetünk,

tudott segíteni a rendezőnek
a figura finom, de lényeges

újrafogalmazásában,
és ez jót tett a történetnek.

Tudjuk, hogy az innováció
alapvetően paradox jelenség.

Szabadon kell engednünk sokak
tehetségét és szenvedélyét,

ugyanakkor munkára kell őket fognunk
egy hasznos tevékenység érdekében.

Az innováció — utazás.

Egyfajta együttes problémamegoldás

általában különböző dolgokhoz értő

és eltérő szemléletű szakemberek körében.

Az innováció ritkán pattan ki
készen a fejünkből.

Sokaknak önök közül nem újdonság,

hogy általában próbálkozások
és kudarcok eredménye.

Hibás kiindulópontok, téves lépések,
félreértések.

Az innovatív munka
feldobhatja az embert,

de lehet ijesztően lehangoló is.

Amikor azt vizsgáljuk,
miért sikeres a Pixar,

azt a kérdést kell föltennünk:
mi zajlik náluk?

A történelem, s így Hollywood is,

tele van csupa-sztár csapatokkal,
amelyek megbuktak.

A kudarcok többségének jellegzetessége

a túl sok sztár, azaz a túl sok bába,
akik közt elvész a gyerek.

Miért van az, hogy a Pixar
sok bábája ellenére

újra és újra ennyire sikeres lehet?

Amikor egy iszlám bankot
vizsgáltunk Dubaiban,

vagy egy luxusmárkát Koreában,
vagy egy szociális vállalkozást Afrikában,

rájöttünk, hogy az innovációs szervezetek

olyan közösségek, melyeknek
háromféle képességük van:

kreativitás a vitákban,
a reakciókban és a problémamegoldásban.

Kreatívitás a vitákban annyi,
mint ötletekből piacképes dolgot kihozni

vitákon és megbeszéléseken keresztül.

Az innovációs szervezetekben
teret adnak a különbségeknek,

nem csillapítják őket.

A kreatív vita nem ötletroham,

ahol a résztvevők mellőzik a bírálatot.

Dehogy. Tudják, hogyan folytassanak
heves, de építő vitát azért,

hogy a lehetőségek egész kínálatát
dolgozzák ki.

Az innovációs cégek munkatársai
megtanulják,

hogyan kérdezzenek,
hogyan figyeljenek aktívan. És még mit?

Azt is megtanulják, hogyan álljanak ki
véleményükért.

Értik, hogy az innováció aligha jön létre

a sokféleség és a viszály
egyidejű megléte nélkül.

A kreatív reakció ebben áll:
képesek vagyunk ötlettárunkat tesztelni

és finomítani gyors változatok,
észrevételek és kiigazítások útján.

Ez felfedezés-vezérelte tanulás,

nem pedig megtervezett előrehaladás.

Ezt nevezik dizájngondolkodásnak,
amely a tudományos módszer

és a művészeti folyamat izgalmas elegye.

Kísérletek sorozata,
nem pedig próbák sorozata.

A kísérletek célja általában a tanulás.

Ha nemleges eredményre jutunk,

abból is tanulunk valami fontosat.

A próbák célja többnyire
megmutatni igazunkat.

Ha sikertelenek,
van kit vagy mit okolni.

Az utolsó jellemző a
kreatív problémamegoldás.

Ez azt jelenti, hogy a döntéshozatalban

még az ellentétes gondolatokat is

össze tudjuk békíteni, hogy

új és hasznos megoldást alkossunk.

Az innovációs cégek nem alkusznak meg.

Nem szoktak engedményeket tenni.

Nem hagyják, hogy egy csoport
vagy személy felülkerekedjék,

még akkor sem, ha vezetőről
vagy szakértőről van szó.

Ehelyett olyan türelmes és elfogadó

döntési folyamatot hoztak létre,

amelyben a megoldások nem kizárólagosak,

hanem összeegyeztethetők.

Szerintünk e három tulajdonsága miatt tud

a Pixar sikeres lenni.

Mondok egy másik példát,

amely a Google infrastruktúra-csoportjával
kapcsolatos.

Ennek a csoportnak az a dolga,
hogy a weboldalt

éjjel-nappal, a hét minden napján
működőképes állapotban tartsa.

Amikor a Google arra készült,
hogy elindítsa a Gmailt és a YouTube-ot,

a cég tudta, hogy adattároló rendszere
nem megfelelő.

A műszaki és
az infrastruktúra csoport főnöke

akkoriban Bill Coughran volt.

Billnek és vezetőtársainak, akiket ő
csak agytrösztnek hívott,

ki kellett találniuk,
mitévők legyenek ebben a helyzetben.

Egy ideig törték a fejüket rajta.

Ahelyett, hogy alakítottak volna
külön erre a feladatra egy csoportot,

úgy döntöttek:
hadd alakuljanak ki spontán csoportok

a különböző lehetőségek körül.

Két csoport jött össze.

Az egyik "Nagy asztal" néven, a másik

"Csináljuk meg a semmiből"
néven vált ismertté.

A Nagy asztal javasolta,
hogy bővítsék a jelenlegi rendszert.

A Csináljuk meg... szerint viszont ideje
teljesen új rendszert kiépíteni.

A vezetők hagyták, hogy mindkét csoport
teljes munkaidejében

a saját elképzelésén dolgozzon.

Bill a szerepét műszaki
szempontból úgy értékelte, mint

"Jóhiszeműséget plántálni
a folyamatba a vitavezetés során".

Korábban prototípus építésére
biztatták a csoportokat, így tudtak már

"ütközni a realitásokkal és felfedezni

elképzeléseik gyenge és erős pontjait."

Mikor a "Csináljuk meg..." csoport
megmutatta a prototípusát

a másiknak, amelynek a csipogója

a honlap üzemzavarakor
meg kellett szólaljon,

saját fülük szembesítette öket
tervük nyilvánvaló korlátaival.

Ahogy a megoldás egyre sürgetőbbé vált,

és kezdtek jönni az adatok vagy a jelek,

elég világossá vált, hogy pillanatnyilag

a Nagy asztal javaslata a helyes.

Úgyhogy azt választották.

De hogy a "Csináljuk meg..."
csoport tanulmánya

se vesszen kárba, két tagját

Bill bekapcsolta egy új csoportba,

amelyik az új generációs
rendszert fejlesztette.

A folyamat majdnem két évig tartott,

de nekem azt mondták, hogy mindenki
végig erejét megfeszítve dolgozott.

Még a folyamat elején az egyik mérnök
megjegyezte Billnek:

"Túl sok energiát ölünk
ebbe a nem hatékony rendszerbe

a párhuzamos kísérletekkel."

De a folyamat kibontakozásával
a mérnök megértette,

miért bölcs dolog hagyni, hogy tehetséges
emberek kiélhessék a szenvedélyüket.

Elismerte: "Ha rákényszerítettél volna
bennünket, hogy egy csoportot alkossunk,

talán azt próbáltuk volna bizonyítani,
kinek van igaza, nem pedig

a tanulásra és arra figyelünk,
mi a legjobb a Google-nak".

Miért van az, hogy a Pixar és a Google
újra és újra képes az innovációra?

Azért, mert tökélyre vitték
az ehhez szükséges képességüket.

Értenek hozzá, hogyan kell együttműködve

problémát megoldani és felfedezések útján

tanulni, és hogy miként
kell közösen dönteni.

Valaki önök közül talán
most azt mondja magában:

"Nem tudjuk, hogy kell ezt
megcsinálni az én cégemben.

De miért képes erre a Pixar,

és miért tudja a Google?"

Teljesen egyetértettünk
Bill munkatársaival,

hogy szerintük Bill a Szilícium-völgy
egyik legpompásabb vezetője.

Valóban: Bill egy lángész.

A vezetői képesség a titkos összetevő.

De ez másféle vezetés,

nem olyan, mint amit sokan képzelnek,
amikor a nagy vezetőre gondolnak.

Az egyik vezető egyszer azt mondta nekem:

"Linda, nem olvasok
vezetéstudományi könyveket.

Alkalmatlannak érzem magam tőlük."
(Nevetés)

"Az első fejezet arról szokott szólni,
hogy alkossak víziót.

De ha valami igazán újba akarok fogni,
nincs válasza.

Nem tudom, milyen irányba tartunk,

de még abban sem vagyok biztos,
hogy kell rájönni, hogy miként jutok oda."

Nyilván van olyan, amikor pontosan

a vizionáló vezetésre van szükség.

De ha egy folyton újító
céget akarunk építeni,

át kell értékelnünk
a vezetésről vallott nézeteinket.

Az innováció vezetése azt jelenti,
hogy teret teremtünk,

ahol az emberek akarnak
és képesek szorgalmasan dolgozni

az innovatív problémamegoldásért.

Ennél a pontnál valamelyikük eltűnődhet:

"Valójában milyen is az a vezetés?"

A Pixar érti, hogy az innováció
mindent felölel.

Vezetői a közösségi érzés
és a három tulajdonság

létrehozására összpontosítanak.

Ők hogyan értelmezik a vezetést?

Szerintük a vezetés
olyan világ létrehozása,

amelyhez az emberek tartozni szeretnének.

Miféle világhoz szeretnének
a Pixar emberei tartozni?

Olyanhoz, amelynek
a frontvonalán élhetnek.

Főként mire fordítják az idejüket?

Nem vízióteremtésre.

Helyette ilyenekről gondolkoznak:

Hogyan tervezzünk olyan stúdiót,
amely a közösségi tér érzetét kelti,

ahol az emberek kommunikálnak egymással?

Legyen az a szabály, hogy rangjától
vagy munkakörétől függetlenül

bárkinek meg szabad mondania

a rendezőnek, hogy mit gondol a filmjéről.

Hogyan biztosítsuk, hogy a kisebbségi

és az okvetetlenkedő vélemények is

megnyilvánulhassanak?

És végül jutalmazzuk ezeket nagylelkűen
egy köszönetnyilvánítással.

Nem tudom, végignézték-e már
a Pixar-filmek stáblistáját,

ott a film gyártása közben született
babákat is felsorolják.

(Nevetés)

Mit tartott Bill a szerepéről?

Azt mondta: "Önkéntesek
szervezetét vezetem.

A tehetséges emberek
nem követni akarnak engem.

Velem együtt akarják létrehozni a jövőt.

A dolgom, hogy a lentről
építkező folyamatot

egyengessem, és ne hagyjam
káosszá fajulni."

Hogyan látta a szerepét?

"Minta vagyok, és egy munkatárs,
aki résztvesz a folyamatban.

Összekötő vagyok,
a szempontok összegyűjtője.

Soha nem diktálok szempontokat".

Egy tanács, hogy gyakoroljuk
a szerepünket:

Olyanokat vegyünk föl,
akik vitáznak velünk.

Tudják, mit mondok?

Néha a legjobb direkt ködösnek
és bizonytalankodónak lenni.

Talán néhányuk most azon töpreng,

mire gondolnak ezek az emberek.

Ilyen dolgokra, mint:

"Nem vagyok víziógyártó,
társadalomépítő vagyok. Teret nyitok,

ahol társaim képesek és akarják
megosztani

és összerakni tehetségüket
és szenvedélyüket.

Ha valaki amiatt ideges,
hogy nem a Pixarnál

vagy a Google-nál dolgozik,

ne feledjék: van még remény.

Sok szervezetet tanulmányoztunk,

amelyekről nem gondolnák,

hogy sok innováció történik náluk.

Vizsgáltuk egy gyógyszercég
főtanácsadóját,

akinek az volt a dolga, hogy
rávegye a külsős ügyvédeket,

19 versenytársat,
működjenek együtt és újítsanak.

Tanulmányoztuk
egy német autógyár marketingfőnökét.

Ott alapvetően úgy vélték,
hogy a tervezőmérnökök,

ne pedig a marketingesek
legyenek újító szelleműek.

Vizsgáltuk Vineet Nayar-t
a HCL Technologies-től

— ez egy feladat-kiszervező indiai cég —.

Amikor találkoztunk vele, cége

— bevallása szerint —
csak csúszott lefelé.

Megfigyelhettük, hogyan váltak világcéggé
az információtechnikai innovációban.

Korábban a HCL-nél, csakúgy mint másoknál,

a vezetők szerepüket úgy értelmezték,
hogy ők kijelölik az irányt, és

biztosítják, hogy senki
ne térjen le a helyes útról.

Vineet közölte a vezetőkkel, hogy ideje

újragondolniuk a szerepüket.

Mert a cégnél mindenki fölfelé figyelt,

és nem volt alulról
fölfelé építkező innováció,

melyet a Pixarnál és a Google-nál láttunk.

Így hát elkezdtek ezen dolgozni.

Felhagytak a kész válaszok
és megoldások adásával.

Helyette úgy kezdtek a piramis alján
lévő munkatársakra

— az ifjú titánokra — nézni, mint akik

a legközelebb állnak az ügyfelekhez:

ők az innováció kútforrásai.

A szervezet növekedését kezdték

erre a szintre áttolni.

Vineet úgy fogalmazott,
hogy megfordították a piramist,

meglazították a kevesek szorongatását

a sokak energiájának
felszabadítása érdekében,

s így minden nappal javították

az innováció minőségét és gyorsaságát.

Vineet és az általunk tanulmányozott
többi vezető

valójában látnok volt.

Egyértelmű, hogy megértették,
hogy a cégben nem ez az ő szerepük.

Úgy hiszem, nem véletlenül önök közül
sokan nem ismerték föl Edet.

Mert Ed, akárcsak Vineet érti,
hogy vezetőként a szerepünk abban áll,

hogy megépítsük a színpadot,
nem pedig, hogy játsszunk rajta.

Ha egy jobb jövőt akarunk föltalálni,

s gyanítom, sokan azért jöttek el ide,

akkor át kell gondolnunk a dolgunkat.

Az a dolgunk, hogy teret nyissunk,

ahol mindenki morzsányi lángelméje

szabadjára lehet eresztve és hasznosulhat,

és a közös lángelmévé válhat.

Köszönöm.

(Taps)