Kako upravljati kolektivnom kreativnošću

Koja je tajna iza otkrivanja kreativnosti skrivene u vašem svakodnevnom radu i davanja prilike svakoj ideji? Harvardski profesor Linda Hill, ko-autorica "Kolektivnog genija", je proučavala neke od najkreativnijih svjetskih poduzeća da osmisli set alata i taktika za održavanje toka sjajnih ideja - od svih u organizaciji, ne samo unaprijed određenih "kreativaca".

Imam priznanje za izreći.

Profesor sam poslovanja

čija je ambicija pomoći ljudima
da nauče voditi.

No, nedavno sam otkrila

da mnogi od nas misle da sjajno
rukovodstvo

ne funkcionira kada je riječ
o vođenju inovativnosti.

Ja sam etnografkinja.

Koristim metode antropologije

kako bih razumjela pitanja
koja me zanimaju.

Zajedno s tri suučesnika

provela sam gotovo desetljeće promatrajući
izbliza i osobno

izvanredne voditelje inovativnosti.

Proučavali smo 16 muškaraca i žena,

u sedam zemalja diljem planeta,

koji su radili u 12 različitih industrija.

Sveukupno, potrošili smo stotine sati
na terenu,

gledajući vođe na djelu.

Imali smo stranice i
stranice zapisa s terena

koje smo analizirali i tražili uzorke u
onome što su naši vođe radili.

Rezultat toga?

Ako želimo izgraditi organizacije koje
mogu inovirati iznova i iznova,

moramo zaboraviti konvencionalne strukture
rukovodstva.

Voditi inovacije ne znači stvarati viziju,

i inspirirati druge da ju izvrše.

No, što ustvari smatramo inovacijom?

Inovacija je bilo što i novo i korisno.

Može biti proizvod ili usluga.

Može biti proces ili način organizacije.

Može biti postupna ili probitačna.

Imamo poprilično uključivu definiciju.

Koliko vas prepoznaje ovog čovjeka?

Dignite ruke.

Ostavite ruke u zraku
ako znate tko je ovo.

A ova poznata lica?

(Smijeh)

Prema vašim rukama

se čini kako vas je mnogo
gledalo Pixarov film,

no malo vas prepoznaje Eda Catmulla,

osnivača i CEO Pixara --

jednog od poduzeća koje sam
imala privilegiju proučavati.

Moj prvi posjet Pixaru je bio 2005.

kada su radili na "Ratatouille",

provokativnom filmu o štakoru koju postaje
vrhunski kuhar.

Računalno generirani filmovi su stvarno
popularni danas,

no Edu i njegovim kolegama
je trebalo gotovo 20 godina

da stvore prvi dugometražni
računalno animirani film.

U 20 godina otada,
producirali su 14 filmova.

Nedavno sam bila u Pixaru i moram vam reći

da će broj 15 biti sigurni pobjednik.

Kada mnogi od nas razmišljaju o inovaciji,

mislimo o Einsteinu
kako ima "Aha!" trenutak.

No svi znamo da je to mit.

Inovacija se ne vrti oko solo genijalca,

radi se o kolektivnom geniju.

Razmislimo na trenutak što znači raditi
Pixarov film:

Niti pojedinačni genij, niti bljesak
inspiracije ne produciraju filmove.

Naprotiv, 250 ljudi treba 4-5 godina

da završe jedan film.

Da bismo bolje razumjeli proces,

pojedinac je u studiju
nacrtao verziju ove slike.

Napravio je to nevoljko,

jer je pokazivalo da je taj proces
uredan slijed koraka

napravljen od zasebnih grupa.

Čak i sa svim strelicama, mislio je da
ne pokazuje dosljedno

koliko je zapravo učestao, međusobno
povezan, i iskreno, neuredan taj proces.

Tijekom stvaranja filma u Pixaru,
priča se razvija.

Razmislite o tome.

Neke se stvari rješavaju brzo.

No, ne idu sve baš po redu.

Ovisi koliko je zbunjujuć izazov

s kojim se susreću
dok rade na jednoj sceni.

Ako razmislite o toj sceni u "Nebesima"

gdje dječak daje dio čokolade ptici,

trebalo je jednom animatoru 6 mjeseci
da usavrši tih 10 sekundi.

Druga stvar kod Pixarovih filmova

je da se nijedan dio filma
ne smatra gotovim

dok nije gotov cijeli film.

Usred jedne produkcije,
animator je nacrtao lik

s uzdignutom obrvom koja implicira
nestašnu stranu.

Kada je redatelj vidio crtež,
mislio je da je odličan.

Bio je divan, no rekao je:

"Moraš se toga riješiti,
ne pristaje osobnosti lika."

Dva tjedna kasnije,
redatelj se vratio i rekao:

"Stavimo ipak tih par sekundi filma."

Iz razloga što je animator
smio podijeliti

ono o čemu pričamo kao osobnom
dijelu genija,

bio je u mogućnosti pomoći redatelju
da iznova smisli taj lik

na suptilan, no važan način koji
je stvarno poboljšao priču.

Ono što znamo, je da je u srcu inovacije
zapravo paradoks.

Morate osloboditi talente i
strasti mnogo ljudi

i morate ih upregnuti u rad koji
im je zapravo koristan.

Inovacija je pustolovina.

Ona je vrsta suradničkog
rješavanja problema,

obično među ljudima koji imaju drugačiju
ekspertizu

i drugačija stajališta.

Inovacije su rijetko stvorene odjednom.

Kao što mnogi znaju,

one su obično rezultat
pokušaja i pogreške.

Mnogo pogrešnih početaka,
pogrešnih koraka i samih pogrešaka.

Inovativan posao može
biti vrlo stimulirajuć

no može isto tako biti
i zastrašujuć.

Kada pogledamo zašto Pixar može napraviti
to što i radi,

moramo se zapitati što se tamo događa.

Povijest i sam Hollywood

su puni zvjezdanih timova
koji nisu uspjeli.

Većina tih neuspjeha su izazvani

prevelikim brojem zvijezda ili, ako
želite, previše babica - kilavo dijete.

Zašto onda Pixar, sa svojih previše babica

može uvijek iznova biti toliko uspješan?

Kada smo proučavali
Islamsku banku u Dubaiju,

ili luksuzni brend u Koreji,
ili društveno poduzeće u Africi,

uvidjeli smo da su inovativne organizacije

zajednice koje imaju
tri sposobnosti:

kreativnu abraziju, kreativnu agilnost i
kreativno odlučivanje.

Kreativna abrazija je mogućnost
stvaranja tržišta ideja

kroz debate i diskurse.

U inovativnim organizacijama naglašavaju
različitosti,

ne umanjuju ih.

Kreativna abrazija nije struja misli,

gdje ljudi odbacuju svoj sud.

Ne, znaju kako imati užarene, no vrlo
konstruktivne argumentacije

da stvore portfelj alternativa.

Pojednici u inovativnim organizacijama

uče kako se raspitati,
uče kako aktivno slušati, no znate što?

Također uče kako
stati iza svog stajališta.

Razumiju da se inovacija rijetko događa

ako nemate i različitosti i sukob.

Kreativna agilnost je o sposobnosti da se
testira i pročisti portfelj ideja

kroz brzu potragu,
reflekciju i prilagodbu.

Radi se o učenju kroz otkrivanje

gdje djelujete, umjesto da planirate,
na svojem putu prema budućnosti.

Radi se o načinu razmišljanja u kojemu
imate zanimljivu kombinaciju

znanstvenih metoda i umjetničkog procesa.

Radi se o provođenju niza eksperimenata,
a ne nizu provođenja.

Eksperimenti su obično vezani za učenje.

Kada dobijete negativan rezultat,

još uvijek učite nešto što biste
trebali znati.

Kod provođenja je obično važno biti
u pravu.

Kada ne funkcionira,
nešto ili netko je kriv.

Zadnja sposobnost je kreativna odlučnost.

Radi se o donošenju odluka

na način na koji možete spojiti čak
i suprotne ideje

da ih presložite u nove kombinacije

da stvorite rješenje
koje je i novo i korisno.

Kada gledate inovativne organizacije,
nikad se ne slažu samo da bi se slagali.

Ne rade kompromise.

Ne dopuštaju jednoj grupi ili
jednom pojedincu da dominira,

čak i ako je šef, čak i ako je ekspert.

Umjesto toga su razvili

strpljiv i uključiv proces
donošenja odluka

koji dopušta stvaranje
"oboje - i" rješenja,

a ne samo "ili - ili" rješenja.

Ove tri sposobnosti nam omogućuju vidjeti

kako Pixar može to što radi.

Dat ću vam još jedan primjer,

a taj primjer je infrastrukturna grupa
Google-a.

Infrastrukturna grupa Google-a je grupa

koja mora održavati
stranicu dostupnom 24/7.

Kada je Google predstavljao
Gmail i YouTube,

znali su da njihov sustav za
spremanje podataka nije odgovarajuć.

Glava inžinjerske grupe i
infrastrukturne grupe u to vrijeme

je bio čovjek imenom Bill Coughran.

Bill i njegov tim rukovoditelja, koje je
zvao njegovom grupom mozgova,

su morali zaključiti što će
u ovakvoj situaciji.

Razmišljali su o tome neko vrijeme.

Umjesto da stvore grupu koja će se
uhvatiti u koštac s ovim zadatkom,

odlučili su dopustiti grupama
da se razviju spontano

oko različitih alternativa.

Pojavile su se dvije grupe.

Jedna je postala poznata kao Veliki stol,

a druga kao Izgradi od nule.

Veliki stol je dao ideju da grade
na trenutnom sustavu.

Izgradi od nule je dao ideju da je vrijeme
za potpuno novi sustav.

Odvojeno, ova su dva tima radili
puno radno vrijeme

na svom specifičnom pristupu.

U inžinjerskim izvještajima, Bill je
opisao svoju ulogu kao

"Uključivanje iskrenosti u proces
predvodeći raspravu."

U početku, timovi su bili ohrabreni da
grade prototipove kako bi ih mogli

"sudariti s realnošću da sami saznaju

vrline i mane svog pristupa."

Kada je Izgradi od nule podijelio svoj
prototip s grupom

čiji bi se pejdžeri aktivirali usred noći

ako bi nešto pošlo po krivu sa stranicom,

čuli su jasno i glasno ograničenja
svog dizajna.

Kako je potreba za rješenjem postala
sve hitnija

i kako su podaci, odnosno dokazi,
počeli dolaziti,

postalo je očito da je
rješenje Velikog stola

zasad ono pravo.

Stoga su odabrali to rješenje.

No kako bi bili sigurni da nisu izgubili
učenje

od tima Izgradi od nule,

Bill je tražio dva člana tog tima da se
priključe novom timu koji je

radio na sustavu nove generacije.

Ovaj cijeli proces je trajao
gotovo dvije godine,

no rekli su mi kako su svi radili
vrtoglavom brzinom.

Rano u procesu, jedan od inžinjera je
došao Billu i rekao:

"Ovdje smo svi previše zauzeti
za ovaj neučinkovit sustav

vođenja paralelnih eksperimenata."

No kako se proces odvijao,
počeo je shvaćati

mudrost u dopuštanju talentiranim ljudima
da se vode svojim strastima.

Priznao je: "Da ste nas prisilili da
budemo svi u jednom timu,

možda bismo se fokusirali na dokazivanje
tko je u pravu i na pobjeđivanje

a ne na učenje i otkrivanje što je
najbolje rješenje za Google."

Zašto su Pixar i Google u mogućnosti
inovirati opet i opet?

Jer su usavršili sposobnosti
potrebne za to.

Znaju kako zajedno riješiti problem,

znaju kako učiti putem otkrivanja

i znaju kako integrirano donositi odluke.

Neki od vas možda sjede ovdje i govore si:

"U mojoj organizaciji ne znamo
kako to učiniti.

Zašto onda u Pixaru znaju,

i zašto onda u Googleu znaju?"

Kada nam je mnogo ljudi koji su radili
za Billa reklo

da je po njihovom mišljenju Bill jedan od
najboljih vođa u Silicon Valley-u,

mi smo se potpuno složili;
čovjek je genije.

Rukovodstvo je tajni sastojak.

No drugačija vrta rukovodstva,

ne ona na koju mnogi pomisle kada
razmišljaju o sjajnom rukovodstvu.

Jedan od vođa koje sam prije
srela mi je rekao:

"Linda, ne čitam knjige o rukovodstvu.

Sve što učine je to da se loše osjećam."
(Smijeh)

"U prvom poglavlju kažu da
trebam imati viziju.

No, ako pokušavam napraviti nešto uistinu
novo, nemam odgovore.

Ne znam u kojem smjeru idemo

i nisam ni siguran da znam smisliti
kako doći do tamo."

Naravno, postoje vremena
kada su vizionarski vođe

upravo ono što je potrebno.

No, ako želimo izgraditi organizacije koje
mogu iznova i iznova inovirati,

moramo ponovno shvatiti o čemu
se u rukovodstvu zapravo radi.

Voditi inovaciju znači stvarati prostor

gdje su ljudi spremni i voljni
obavljati težak posao

rješavanja problema inovacije.

U ovom trenutku se neki
od vas možda pitaju:

"Kako to rukovodstvo izgleda?"

U Pixaru shvaćaju da je za inovaciju
potrebno selo.

Voditelji su usmjereni na gradnju
osjećaja zajednice

i izgradnju te tri sposobnosti.

Kako definiraju rukovodstvo?

Kažu da je u rukovodstvu riječ
o stvaranju svijeta

kojemu ljudi žele pripadati.

Kakvom svijetu ljudi u
Pixaru žele pripadati?

Svijetu gdje živite na granici.

Na što fokusiraju vrijeme?

Ne na stvaranje vizije.

Umjesto toga provode
vrijeme razmišljajući:

"Kako da stvorimo studio u kojem
postoji osjećaj javnog trga

tako da ljudi međusobno komuniciraju?

Stavit ćemo politiku da bilo tko,
nevažno na kojoj razini ili u kojoj ulozi

ima pravo dati naputke redatelju

o tome kako se osjeća u vezi
određenog filma.

Što možemo učiniti da osiguramo

da se svi glasovi manjina
u ovoj orgnizaciji

oglase i čuju?

I zadnje, darujmo im priznanje na vrlo
velikodušan način."

Ne znam jeste li ikada gledali odjavnu
špicu na Pixarovom filmu,

no bebe rođene tijekom
produkcije su navedene tamo.

(Smijeh)

Kako je Bill razmišljao o tome
koja je njegova uloga?

Rekao je: "Ja vodim
organizaciju volontera.

Talentirani ljudi me ne žele
posvuda slijediti.

Žele stvarati budućnost sa mnom.

Moj posao je da njegujem odozdo prema gore

i ne dopustim da se izrodi kaos."

Kako je vidio svoju ulogu?

"Ja sam uzor, ljudsko ljepilo,

ja sam poveznica, ja spajam stajališta.

Nikad ih ne diktiram."

Savjet kako da vježbate svoju ulogu?

Zaposlite ljude koji će se svađati s vama.

I pogodite što?

Nekada je najbolje namjerno biti
nejasan i maglovit.

Neki od vas se možda pitaju,

što ti ljudi razmišljaju?

Oni razmišljaju:

"Nisam vizionar,
ja sam društveni arhitekt.

Stvaram prostor gdje su ljudi
voljni i sposobni

dijeliti i spajati svoje
talente i strasti."

Ako neke od vas trenutno
brine što ne radite u Pixaru,

ili u Googleu,

reći ću vam da još postoji nada.

Proučavali smo mnogo organizacija

koje nisu onakve kakvima biste

zamišljali one gdje se
događa mnogo inovacija.

Proučavali smo opće vijeće u
farmaceutskom poduzeću

koje je moralo shvatiti kako da
vanjske odvjetnike,

19 natjecatelja, navedu da surađuju
i inoviraju.

Proučavali smo vrh marketinga
u njemačkom proizvođaču automobila

gdje su, temeljno, vjerovali da su
inžinjeri dizajna,

a ne marketinški stručnjaci,
ti kojima je dopušteno biti inovatian.

Proučavali smo i Vineeta Nayara na
HCL Technologies,

indijsko outsourcing poduzeće.

Kada smo upoznali Vineeta,

njegovo poduzeće je, po njegovim riječma,
postajalo nevažno.

Gledali smo kako je preokrenuo poduzeće
u globalni generator IT inovacija.

Na HCL Technologies,
kao i u mnogim poduzećima,

voditelji su naučili da je njihova uloga
zadati smjer

i osigurati da nitko ne odstupa od njega.

Ono što je napravio, je da im je rekao
da je vrijeme

da razmisle o ponovnom zaključivanju
onoga što trebaju napraviti.

Ono što se događalo je da su svi
gledali prema gore

i niste mogli vidjeti inovaciju
odozdo prema gore

kao u Pixaru ili Googleu.

Pa su počeli raditi na tome.

Prestali su davati odgovore, prestali su
pokušavati davati rješenja.

Umjesto toga, počeli su vidjeti

ljude na dnu piramide, mlade iskre,

ljude koji su najbliži korisnicima,

kao izvor inovacija.

Počeli su prebacivati rast organizacije

na tu razinu.

Na Vineetovom jeziku, radilo se o
okretanju piramide

kako biste oslobodili moć mnogih

otpuštajući vlast nekolicine,

i povećali kvalitetu i brzinu inovacija

koje se događaju svaki dan.

Zasigurno su Vineet i svi ostali
vođe koje smo proučavali

ustvari vizionari.

Zasigurno razumiju da to
nije njihova uloga.

Stoga ne mislim da je slučajno
što niste prepoznali Eda.

Jer Ed, kao i Vineet, razumije
da je uloga vođa

postaviti binu, a
ne nastupati na njoj.

Ako želimo izumiti bolju budućnost,

a mislim da je to razlog
zašto su mnogi ovdje,

moramo ponovno zamisliti svoj zadatak.

Naš zadatak je stvoriti prostor

gdje svačiji dio genija

može biti oslobođen i usmjeren

i pretvoren u rad kolektivnog genija.

Hvala vam.

(Pljesak)