خلاقیت جمعی را چگونه مدیریت کنیم؟
-
0:00 - 0:02میخواهم اعترافی کنم.
-
0:02 - 0:03من استاد کسب و کار هستم،
(دارای کرسی استادی دردانشگاه هاروارد) -
0:03 - 0:06کسی که هدفش کمک به دیگران برای یادگیری چگونه رهبری کردن است.
-
0:06 - 0:07اما اخیرا متوجه شدهام
-
0:07 - 0:10که آنچه بسیاری از ما به عنوان رهبریِ عالی میشناسیم،
-
0:10 - 0:14زمانی که برای رهبریِ نوآوری به کار میرود، کارآیی ندارد.
-
0:14 - 0:15من یک مردمنگارم.
-
0:15 - 0:17متد انسانشناسی را
-
0:17 - 0:19برای فهم سوالاتی که به آنها علاقهمندم استفاده میکنم.
-
0:19 - 0:21بنابراین همراه با سه همکار دیگر
-
0:21 - 0:25یک دهه را صرف مشاهده نزدیک و شخصی
-
0:25 - 0:28رهبرانِ برجستهی نوآوری کردیم.
-
0:28 - 0:30ما ۱۶ زن و مرد را
-
0:30 - 0:32در هفت کشور دنیا ازسراسر جهان مطالعه کردیم.
-
0:32 - 0:35که در ۱۲ صنعت مختلف کار میکردند.
-
0:35 - 0:38در مجموع صدها ساعت را
-
0:38 - 0:41در محل کار آنها صرف مشاهدهی رفتارهای این رهبران کردیم.
-
0:41 - 0:45صفحات بسیاری را پیاپی با یادداشتهایمان
-
0:45 - 0:48از مشاهده و آنالیز، برای یافتن الگویی درباره آنچه رهبران انجام میدادند، پر کردیم.
-
0:48 - 0:50نتیجه چه بود؟
-
0:50 - 0:53اگر میخواهیم سازمانهایی بنا کنیم که بتوانند نوآوری داشته و آنرا تکرار کنند،
-
0:53 - 0:57میباید مفاهیم قراردادی رهبری را فراموش کنیم.
-
0:57 - 1:00رهبری نوآوری ربطی به ایجاد چشم انداز
-
1:00 - 1:03و الهامبخشی به دیگران جهت اجرای آن ندارد.
-
1:03 - 1:05اما منظور ما از نوآوری چیست؟
-
1:05 - 1:08نوآوری [ایجاد] هرآنچیزی است که جدید و مفید باشد.
-
1:08 - 1:10میتواند محصول یا خدمت،
-
1:10 - 1:13فرآیند یا شیوه سازماندهی باشد.
-
1:13 - 1:15میتواند افزایشی(تدریجی) یا ناگهانی باشد.
-
1:15 - 1:17یک تعریف بسیار فراگیر داریم.
-
1:17 - 1:20چند نفر از شما این مرد را میشناسد؟
-
1:20 - 1:23دستتان را بالا ببرید.
-
1:23 - 1:26اگر این مرد را میشناسید، دستتان را بالا نگهدارید.
-
1:30 - 1:33درباره این چهرههای معروف چطور؟
-
1:33 - 1:35(خنده حضار)
-
1:35 - 1:36آنطور که دستهای شما نشان داد،
-
1:36 - 1:38بسیاری از شما فیلمهای کمپانی پیکسار را دیدهاید
-
1:38 - 1:41اما تعداد بسیار اندکی از شما «اد کاتمال» را میشناسید
-
1:41 - 1:44موسس و مدیرعامل پیکسار،
-
1:44 - 1:47یکی از شرکتهایی که اجازه مطالعهشان را داشتم.
-
1:47 - 1:49اولین بازدید من از پیکسار در سال ۲۰۰۵ بود
-
1:49 - 1:51زمانی که آنها روی «موش سرآشپز» کار میکردند
-
1:51 - 1:55یک فیلم هیجانانگیز درباره موشی که تبدیل به یک سرآشپز میشود.
-
1:55 - 1:58امروزه جریان اصلی تولیدات، فیلمهای تولید شده با کامپیوتر هستند
-
1:58 - 2:01اما «اد» و همکارانش را نزدیک به بیست سال مشغول خود کرد،
-
2:01 - 2:05تا اولین فیلم تماما کامپیوتری را تولید کنند.
-
2:05 - 2:08در بیست سال پس از آن
آنها ۱۴ فیلم تولید کردند. -
2:08 - 2:11من اخیرا در پیکسار بودم
و میخواهم اینجا به شما بگویم -
2:11 - 2:14پانزدهمی حتما برنده خواهد بود.
-
2:14 - 2:16وقتی بسیاری از ما به نوآوری فکر میکنیم، اگرچه
-
2:16 - 2:20به یاد لحظهی "آها!" گفتنِ انیشتین میافتیم،
-
2:20 - 2:22اما میدانیم که یک افسانه است.
-
2:22 - 2:25نوآوری محصول کار فردی یک نابغه نیست،
-
2:25 - 2:28محصول مجموعهای از نوابغ است.
-
2:28 - 2:32بیایید یک دقیقه فکر کنیم، ساخت یک فیلم برای پیکسار چه مراحلی دارد:
-
2:32 - 2:38هیچ نابغهی یک تنهای درکار نیست،
هیچ الهام لحظهای هم باعث تولید هیچ یک از این فیلمها نشده. -
2:38 - 2:42در عوض، این کار، حدود ۲۵۰ نفر را برای ۴ تا ۵ سال درگیر میکند
-
2:42 - 2:44تا یکی از این فیلمها تولید شود.
-
2:44 - 2:46برای کمک به درک این فرآیند،
-
2:46 - 2:50یک نفر در استدیو نسخهای از این تصاویر را ترسیم میکند.
-
2:50 - 2:51او این کار را با نهایت بیمیلی انجام میداد.
-
2:51 - 2:56طرح شسته رفتهای که فرآیند را به شکل مرحله به مرحله
-
2:56 - 2:58که توسط گروههای مجزا انجام میگیرند، نشان میدهد.
-
2:58 - 3:02او فکر میکرد حتی تمام این پیکانها
نمیتواند به شما بگوید -
3:02 - 3:07روابط و تکرارها چگونه است
و رک و پوست کنده، فرآیند آنها به هم ریخته بود. -
3:07 - 3:12در پیکسار داستان فیلم در مسیر ساخت تکامل مییابد.
-
3:13 - 3:15دربارهاش فکر کنید.
-
3:15 - 3:17بعضی تصاویر به سرعت عبور میکنند
-
3:17 - 3:20همه آنها با نظم و ترتیب نیستند.
-
3:20 - 3:22بستگی به این دارد که چالشی که هنگام کار روی سکانسی خاص
-
3:22 - 3:27با آن مواجه میشوند، چقدر آزار دهنده است.
-
3:27 - 3:29اگر به آن سکانس در فیلم "آپ" فکر کنید
-
3:29 - 3:32که پسر به پرنده شکلات تعارف میکند
-
3:32 - 3:38همان ۱۰ ثانیه، ۶ ماه وقت یک انیماتور را گرفت تا کامل شود.
-
3:38 - 3:40نکته دیگری درباره فیلمهای پیکسار
-
3:40 - 3:42این است که هیچ یک از بخشهای فیلم پایان یافته تلقی نمیشود،
-
3:42 - 3:44تا زمانی که کل فیلم ادامه دارد.
-
3:44 - 3:49در بخشی از تولید، یک انیماتور کاراکتری را ترسیم کرد،
-
3:49 - 3:53با یک ابروی قوسی که حالت شیطنتآمیزش را ارائه میداد،
-
3:53 - 3:56وقتی کارگردان آن طرح را دید. فکر کرد که عالی است.
-
3:56 - 3:57طرح زیبایی بود، اما او گفت
-
3:57 - 4:00«باید بندازیش بیرون. با کاراکتر جور نیست.»
-
4:00 - 4:02دو هفته بعد کارگردان بازگشت و گفت
-
4:02 - 4:05«بیا اون چند ثانیه رو توی فیلم بذاریم»
-
4:05 - 4:08زیرا آن انیماتور اجازه به اشتراک گذاشتنِ
-
4:08 - 4:11آنچه که ما به آن تکهی نبوغ او میگوییم را داشت.
-
4:11 - 4:14او قادر بود به کارگردان کمک کند تا به طریقی نامحسوس اما مهم،
-
4:14 - 4:19کاراکتر را دوباره تصور کند و داستان واقعا بهبود یافته است.
-
4:19 - 4:23چیزی که میدانیم این است که قلب نوآوری تضاد است.
-
4:23 - 4:27باید استعدادها و احساسات بسیاری از افراد را آزاد کنید
-
4:27 - 4:32و آنها را در جهت کاری واقعا مفید مهار کنید.
-
4:32 - 4:34نوآوری یک سفر است.
-
4:34 - 4:37نوعی حل مسئله اشتراکی است.
-
4:37 - 4:40معمولا در میان افرادی با تجربیات مختلف
-
4:40 - 4:42و دیدگاه های متفاوت [رخ میدهد].
-
4:42 - 4:44نوآوریها به ندرت به صورت کامل و به یکباره ایجاد میشوند
-
4:44 - 4:46چنانچه بسیار از شما میدانید
-
4:46 - 4:49نوآوریها معمولا نتیجه آزمون و خطا هستند
-
4:49 - 4:53شروعهای نادرست، گامهای خطا و اشتباههای بسیار.
-
4:53 - 4:56کار نوآورانه میتواند بسیار هیجانانگیز باشد
-
4:56 - 5:02اما در عین حال میتواند واقعا ترسناک هم باشد.
-
5:02 - 5:07پس وقتی نگاه میکنیم چرا پیکسار میتواند به این شکل عمل کند
-
5:07 - 5:12باید از خودمان بپرسیم آنجا چه میکنند؟
-
5:12 - 5:15مطمئنا تاریخ و قطعا هالیوود
-
5:15 - 5:18پر از تیمهایی از ستاره های بزرگ است که شکست خورده اند
-
5:18 - 5:20بسیاری از این شکست ها
-
5:20 - 5:25به حضور بیش از حد ستارهها یا دو تا شدن آشپز مربوط میشود
-
5:25 - 5:29پس چرا پیکسار با آنهمه آشپز
-
5:29 - 5:33میتواند هر بار به این میزان موفق باشد؟
-
5:33 - 5:36وقتی بانک اسلامی دوبی را مطالعه میکردیم
-
5:36 - 5:41یا برند لاکچری کُره و یا جامعه کارآفرینی آفریقا را
-
5:41 - 5:43دریافتیم که سازمانهای نوآور
-
5:43 - 5:46اجتماعهایی هستند که سه قابلیت دارند:
-
5:46 - 5:51سایش خلاق، چابکی خلاق و حل خلاق.
-
5:51 - 5:56سایش خلاق به معنای قادر بودن به ایجاد یک بازار ایدهها
-
5:56 - 5:58از طریق بحث و گفتگو است.
-
5:58 - 6:01در سازمانهای نوآور تفاوتها را برجسته میکنند
-
6:01 - 6:02و سعی در کاهش آنها ندارند.
-
6:02 - 6:05سایش خلاق به معنای طوفان فکری نیست
-
6:05 - 6:07که در آن افراد قضاوت یکدیگر را معلق نگهدارند.
-
6:07 - 6:11نه. آنها میدانند چگونه بحثهای داغ اما سازندهای
-
6:11 - 6:15برای ایجاد سبد ایدههای جایگزین داشته باشند.
-
6:15 - 6:17افراد در سازمانهای نوآور
-
6:17 - 6:21میآموزند که چگونه تحقیق کنند، چگونه فعالانه گوش کنند و اما حدس بزنید!
-
6:21 - 6:24همچنین یاد میگیرند که چطور از دیدگاه خودشان دفاع کنند.
-
6:24 - 6:28آنها میفهمند که
نوآوری به ندرت رخ میدهد -
6:28 - 6:31مگر آنکه تنوع و تضاد را، هر دو باهم داشته باشید.
-
6:32 - 6:37چابکی خلاق به معنی توانایی آزمودن و پالایش مجموعهای از ایدهها
-
6:37 - 6:40از طریق پیگیری سریع، بازخورد و اصلاح است.
-
6:40 - 6:42به معنی یادگیری با انگیزه اکتشاف است
-
6:42 - 6:45که در آن بر خلاف برنامه به سوی آینده حرکت میکنید.
-
6:45 - 6:49این به معنای تفکر طراحی است که در آن ترکیبی جذاب
-
6:49 - 6:52از روش علمی و فرآیند هنری را با هم دارید.
-
6:52 - 6:57به معنای اجرای مجموعهای از آزمایشات و نه مجموعهای از اجراهای اولیه است.
-
6:57 - 6:59آزمایشات معمولا به یادگیری مربوط هستند.
-
6:59 - 7:00وقتی که نتیجه منفی بگیری
-
7:00 - 7:03باز هم واقعا در حال یادگیری آنچه نیاز داری بدانی هستی.
-
7:03 - 7:06اجراهای اولیه معمولا به درست بودن ربط دارد.
-
7:06 - 7:10وقتی درست از آب درنیایند چیزی یا کسی سرزنش میشود.
-
7:10 - 7:13آخرین قابلیت حل خلاق است.
-
7:13 - 7:15این به معنی عمل تصمیمگیری
-
7:15 - 7:19به شیوهای است که میتوانید در واقع حتی [ایدههایتان را] با ایده های مقابل هم ترکیب کنید
-
7:19 - 7:21برای پیکربندی جدید آنها در ترکیبی جدید
-
7:21 - 7:24برای تولید راهحلی که جدید و مفید است.
-
7:24 - 7:28وقتی به سازمانهای نوآور نگاه میکنید،
آنها هرگز برای پیشگیری از تعارض با کسی موافقت نمیکنند. -
7:28 - 7:30اهل مصالحه نیستند.
-
7:30 - 7:34اجازه نمیدهند یک گروه یا فرد مسلط شود
-
7:34 - 7:38حتی اگر رئیس باشد
حتی اگر خبره باشد -
7:38 - 7:40در عوض به توسعهی
-
7:40 - 7:43فرآیند تصمیم گیری جامع تر و بردبارانه تر میپردازند
-
7:43 - 7:47که اجازه میدهد هم راهحلها ایجاد شوند
-
7:47 - 7:50و هیچ راهحلی نیز به سادگی رد یا قبول نشود.
-
7:50 - 7:54این سه قابلیت دلیل این است که میبینیم
-
7:54 - 7:58پیکسار قادراست چنین کارهایی را انجام دهد.
-
7:58 - 8:00اجازه بدهید مثال دیگری بزنم
-
8:00 - 8:03و آن مثال تیم زیرساخت گوگل است.
-
8:03 - 8:06تیم زیرساخت گوگل گروهی است
-
8:06 - 8:10که باید وبسایت را ۷ روز هفته و به طور ۲۴ ساعته فعال نگهدارد.
-
8:10 - 8:13وقتی گوگل نزدیک به معرفی جیمیل یا یوتیوب بود
-
8:13 - 8:17میدانستند که سیستمهای ذخیرهسازی اطلاعاتشان کافی نیست.
-
8:17 - 8:21سرپرست گروه مهندسی و تیم زیرساخت در آن زمان
-
8:21 - 8:23مردی به نام بیل کاران بود
-
8:23 - 8:27بیل و تیم تحت رهبریاش
که به قدرت تفکرشان اعتماد داشت -
8:27 - 8:31ناچار به کشف راه حلی برای آن بودند.
-
8:31 - 8:33مدتی درباره آن فکر کردند.
-
8:33 - 8:36بجای تشکیل یک گروه برای رویارویی با این وظیفه،
-
8:36 - 8:41تصمیم گرفتند اجازه دهند که گروهها خود به خود
-
8:41 - 8:42حول ایده های مختلف جایگزین ایجاد شوند.
-
8:42 - 8:45دو گروه همراه شدند.
-
8:45 - 8:48یکی با نام «جدول بزرگ»
-
8:48 - 8:52و دیگری با عنوان «ایجاد از ابتدا»
-
8:52 - 8:55«جدول بزرگ» پیشنهاد کرد که آنها روی سیستم فعلی ساخته شوند.
-
8:55 - 8:59«ایجاد از ابتدا» پیشنهاد کرد که الان زمان یک سیستم کاملا جدید است.
-
8:59 - 9:03اجازه داده شد این دو تیم به صورت جداگانه و تمام وقت
-
9:03 - 9:05روی دیدگاه مختص به خودشان کار کنند.
-
9:05 - 9:08در بازنگری مهندسی بیل نقش خودش را به این شکل تشریح کرد:
-
9:08 - 9:13«تزریق صداقت در فرآیند توسط پیشبرد بحث.»
-
9:13 - 9:17در ابتدا دو تیم تشویق به ساخت تمونههای اولیه شدند که بتواند
-
9:17 - 9:20"با واقعیت مواجه شوند و
-
9:20 - 9:23ضعفها و قوتهای دیدگاه مختص خودشان را اکتشاف کنند."
-
9:23 - 9:26وقتی «ایجاد از ابتدا» مدلش را با گروهی در میان گذاشت،
-
9:26 - 9:29که مسئول رفع مشکلات سایت
-
9:29 - 9:31به شکل شبانه روزی بودند،
-
9:31 - 9:36صحبتهایی بلند و واضح درباره محدودیتهای طرحشان شنیدند.
-
9:36 - 9:39درباره اینکه نیاز به راه حلی فوریتر وجود دارد
-
9:39 - 9:42و همانطور که دادهها و شواهد وارد شدند
-
9:42 - 9:46معلوم شد که راه حل «جدول بزرگ»
-
9:46 - 9:48برای آن زمان راه حل درست بود.
-
9:48 - 9:50پس آنها آن راهحل را انتخاب کردند.
-
9:50 - 9:53اما برای اطمینان از اینکه چیزی از یادگیری را
-
9:53 - 9:55در خصوص تیم «ایجاد از ابتدا» از دست نمیدهند،
-
9:55 - 9:58بیل درخواست کرد که دو عضو آن تیم، به تیم جدیدی که
-
9:58 - 10:01برای کار بر روی نسل بعدی سیستم ایجاد میشد بپیوندند.
-
10:01 - 10:05کل این پروسه نزدیک به دو سال طول کشید،
-
10:05 - 10:09اما به من گفتند که آنها همه با سرعت بسیار وحشتناکی کار میکردند.
-
10:09 - 10:13در ابتدای آن فرایند یکی از مهندسین به سراغ بیل رفت و گفت
-
10:13 - 10:16"همگی ما به خاطرِ این سیستمِ ناکارآمدِ
-
10:16 - 10:18اجرای آزمایشهای همزمان، بسیار درگیر شدهایم."
-
10:18 - 10:21اما با آشکار شدن فرآیند، او دانست که
-
10:21 - 10:25آزاد گذاشتن استعدادهای افراد برای بروز احساساتشان چه حکمتی داشته.
-
10:25 - 10:29او اذعان کرد "اگر ما را مجبور میکردید همه در یک تیم باشیم
-
10:29 - 10:32شاید مجبور میشدیم تایید نماییم حق با کیست و برنده میشدیم
-
10:32 - 10:38اما یادگیری و اکتشافی که بهترین پاسخ برای گوگل بود را از دست میدادیم."
-
10:38 - 10:42چرا پیکسار و گوگل میتوانند هر بار نوآور باشند؟
-
10:42 - 10:45به این خاطر که آنها بر قابلیتهای مورد نیاز برای این امر تسلط یافتهاند.
-
10:45 - 10:48میدانند که چگونه مشترکا مسائل را حل کنند
-
10:48 - 10:50میدانند چگونه یادگیری اکتشافی داشته باشند
-
10:50 - 10:52و میدانند چطور تصمیمات یکپارچه اخذ کنند.
-
10:52 - 10:56بعضی از شما شاید بنشینید و همین الان با خودتان بگویید
-
10:56 - 10:59"من نمیدانم این چیزها در سازمان من چطور عمل میکند.
-
10:59 - 11:01پس چرا آنها میدانند چگونه در پیکسار عمل میکند
-
11:01 - 11:05و چرا آنها میدانند این چیزها در گوگل چطور عمل میکند؟"
-
11:05 - 11:07وقتی بسیاری از افراد که برای بیل کار میکردند به ما گفتند
-
11:07 - 11:13به نظر آنها بیل یکی از بهترین رهبران سیلیکون ولی بود
-
11:13 - 11:18ما کاملا موافق بودیم، آن مرد یک نابغه بود.
-
11:18 - 11:21رهبری کردن مثل یک دستور تهیه سس سری است.
(راز موفقیت مثل فوت کوزه گری است که به راحتی نمیتوان یاد گرفت.) -
11:21 - 11:23اما این گونه متفاوتی از رهبری است.
-
11:23 - 11:28مانند چیزی که بسیاری از ما درباره رهبری میاندیشیم نیست.
-
11:28 - 11:31یکی از رهبرانی که در ابتدا با او ملاقات کردم به من گفت
-
11:31 - 11:34"لیندا! من درباره رهبری کتاب نمیخوانم.
-
11:34 - 11:37آنها فقط حال من را خراب میکنند."
(خنده حضار) -
11:37 - 11:40"در فصل نخست میگویند هدف من ایجاد یک چشم انداز است.
-
11:40 - 11:44اما اگر تلاش کنم کاری انجام دهم که واقعا نو باشد هیچ پاسخی ندارم.
-
11:44 - 11:46نمیدانم به کدام جهت میرویم
-
11:46 - 11:50حتی مطمئن نیستم که میدانم چگونه به آنجا برسم."
-
11:50 - 11:52مطمئنا زمانهایی هست که رهبران با بصیرت
-
11:52 - 11:54دقیقا همان چیزی است که با آن نیازمندیم.
-
11:54 - 11:58اما اگر میخواهیم سازمانی ایجاد کنیم که بتواند بارها نوآوری انجام دهد
-
11:58 - 12:02میباید درکمان را از رهبری بازآفرینی کنیم.
-
12:02 - 12:06رهبریِ نوآوری به معنی ایجاد فضایی است
-
12:06 - 12:09که در آن افراد مایل و قادر به سخت کار کردن
-
12:09 - 12:11روی حل مسائل نوآوری باشند.
-
12:11 - 12:15در این نقطه شاید بعضی از شما تعجب کنید،
-
12:15 - 12:18"این نوع رهبری واقعا چگونه است؟"
-
12:18 - 12:22در پیکسار فهمیدهاند که نوآوری یک کار جمعی است.
-
12:22 - 12:26رهبران تمرکز بر ایجاد یک حس جمعی
-
12:26 - 12:28و ساخت آن سه قابلیت را دارند.
-
12:28 - 12:30آنها چطور رهبری را تعریف میکنند؟
-
12:30 - 12:33میگویند رهبری به معنای ایجاد دنیایی است
-
12:33 - 12:35که افراد میخواهند به آن تعلق داشته باشند.
-
12:35 - 12:37افراد چه نوع جهانی را میخواهند تا به پیکسار تعلق داشته باشند؟
-
12:37 - 12:39جهانی که در آن شما در خط مقدم زندگی میکنید.
-
12:39 - 12:42زمانهایشان را به تمرکز روی چه چیزی میگذرانند؟
-
12:42 - 12:43نه برای ایجاد چشم انداز
-
12:43 - 12:45به جای آن زمانشان را به تفکر درباره این میگذرانند که
-
12:45 - 12:50"چگونه استدیویی را با حساسیت یک میدان عمومی طراحی کنیم
-
12:50 - 12:52به طوری که افراد روابط متقابل داشته باشند؟"
-
12:52 - 12:56بیایید سیاستی بگذاریم که هر کسی
صرف نظر از جایگاه و نقشی که دارد -
12:56 - 12:58اجازه داشته باشد درباره احساسش
-
12:58 - 13:01در خصوص یک فیلم به کارگردان تذکر بدهد.
-
13:01 - 13:03چه باید بکنیم تا مطمئن شویم
-
13:03 - 13:06که تمام مخالفین و صداهای جزئی در سازمان
-
13:06 - 13:08حرف میزنند و شنیده میشوند؟
-
13:08 - 13:12و در نهایت به شکلی سخاوتمندانه به آنها قدر بنهید."
-
13:12 - 13:15نمیدانم آیا شما هرگز به سپاسگزاریهای فیلمهای پیکسار [در تیتراژ] توجه کردهاید
-
13:15 - 13:18در مدت نمایش لیست آنها زمان کافی برای تولد چند بچه هم هست.
-
13:18 - 13:20(خنده حضار)
-
13:20 - 13:23بیل درباره اینکه نقش او چیست چگونه میاندیشد؟
-
13:23 - 13:26بیل میگوید: "من یک سازمان داوطلبی را رهبری میکنم.
-
13:26 - 13:30افراد با استعداد به هیچ عنوان نمیخواهند دنباله رو من باشند.
-
13:30 - 13:34آنها میخواهند به همراه من آینده را بسازند.
-
13:34 - 13:36کار من پرورش به سوی تعالی است
-
13:36 - 13:40و پیشگیری از انحطاط آن در هرج و مرج."
-
13:40 - 13:41نقشش را چگونه میدید؟
-
13:41 - 13:44من یک الگو هستم، یک ملات انسانی،
-
13:44 - 13:46ارتباط دهنده، تجمیع کننده نظرات
-
13:46 - 13:49هیچگاه در بیان دیدگاه خودم دیکتاتور نیستم."
-
13:49 - 13:51درباره چگونگی اجرای این نقش مشاوره میخواهید؟
-
13:51 - 13:53افرادی را استخدام کنید که با شما بحث کنند.
-
13:53 - 13:55و حدس بزنید؟
-
13:55 - 13:58گاهی بهترین روش، مبهم و نامشخص بودن است
-
13:59 - 14:01بعضی از شما ممکن است شگفت زده شوید
-
14:01 - 14:03این ها چه فکری میکنند؟
-
14:03 - 14:04آنها فکر میکنند
-
14:04 - 14:07"من خیالباف نیستم، معمار اجتماعیام.
-
14:07 - 14:10فضایی را ایجاد میکنم که افرداد مایل و قادرند
-
14:10 - 14:14استعدادها و احساساتشان را در آنجا به اشتراک گذاشته و ترکیب کنند."
-
14:14 - 14:17اگر بعضی شما ناراحتید که حالا در پیکسار یا
-
14:17 - 14:19گوگل کار نمیکنید.
-
14:19 - 14:21میخواهم به شما بگویم هنوز امید هست.
-
14:21 - 14:23ما شرکتهای زیادی را مطالعه کردیم
-
14:23 - 14:25که واقعا شرکتهایی نبودند که فکر کنید،
-
14:25 - 14:28نوآوریهای خیلی زیادی در آنها اتفاق میافتد.
-
14:28 - 14:31ما یک مشاور عمومی در یک شرکت دارویی را مطالعه کردیم
-
14:31 - 14:34که باید معین میکرد چگونه از میان ۱۹ رقیب
-
14:34 - 14:37برای همکاری، وکلای خارجی را انتخاب کند.
-
14:37 - 14:41سرپرستی بازاریابی در یک خودروسازی آلمانی را مطالعه کردیم
-
14:41 - 14:44که اساسا اعتقاد داشتند که این مهندسان طراح بودند
-
14:44 - 14:47نه بازاریابان که به نوآوری اجازه ظهور میدادند.
-
14:47 - 14:51همچنین وینیت نایر در HCL Technologies
-
14:51 - 14:53را در شرکت برون سپاری شدهای در هند مطالعه کردیم.
-
14:53 - 14:55وقتی ما وینیت را ملاقات کردیم
-
14:55 - 14:58شرکت او به تعبیر خودش به شکلی "نامربوط" درآمده بود
-
14:58 - 15:04مشاهده کردیم او شرکت را به صحنه پر تکاپوی
بین المللی در عرصه نوآوریهای فناوری اطلاعات میبرد. -
15:05 - 15:08در HCL technologies مانند بسیاری شرکتها
-
15:08 - 15:12رهبران آموخته بودند که نقش خود را
به عنوان هدایت کننده ببینند -
15:12 - 15:14و مطمئن شوند کسی از این جریان منحرف نشود.
-
15:15 - 15:19کاری که آنها میکردند این بود که
به افراد بگوینداین زمانی است که -
15:19 - 15:23برای بازاندیشیِ آنچه میباید انجام میدادند در اختیارشان است.
-
15:23 - 15:26زیرا آنچه اتفاق میافتاد این بود که همه در حال جستجو بودند
-
15:26 - 15:29و خبری از آن نوع نوآوری جزء به کل
-
15:29 - 15:31که در پیکسار یا گوگل میدیدی در آنجا نبود.
-
15:31 - 15:33پس آنها شروع به کار روی آن کردند.
-
15:33 - 15:37ارائه پاسخها و تهیه راه حلها را متوقف کردند.
-
15:37 - 15:40به جای این کار، شروع به دیدنِ
-
15:40 - 15:44کارکنانِ پایینِ رده هرم سازمانی، جرقههای جدید
-
15:44 - 15:46و نردیک ترین کارکنان به مشتریان
-
15:46 - 15:49به عنوان منابع نوآوری کردند.
-
15:49 - 15:52شروع به انتقال رشد سازمانی
-
15:52 - 15:53به آن طبقات کردند.
-
15:55 - 15:59به بیان وینیت این تقریبا برعکس کردن هرم بود
-
15:59 - 16:02که میتوانستی با این کار نیروی بسیاری را
-
16:02 - 16:05با باز کردن راهِ نفس برای عده ای اندک، آزاد کنی.
-
16:05 - 16:08و باعث افزایش کیفیت و سرعت بخشیدن به نوآوری
-
16:08 - 16:11به شکل هر روزه شوی.
-
16:12 - 16:15مطمئنا وینیت و همه رهبران دیگری که مطالعه کردیم
-
16:15 - 16:19در واقع رویاپرداز بودند.
-
16:19 - 16:23اما مطمئنا آنها فهمیده بودند که این نقش آنها نیست.
-
16:23 - 16:28من فکر نمیکنم این اتفاقی باشد که بسیاری از شما "اِد" را نمیشناسید.
-
16:28 - 16:33زیرا اِد، مانند وینیت، میفهمد که نقش آنها به عنوان رهبر
-
16:33 - 16:37صحنه آرایی است نه بازی روی آن.
-
16:37 - 16:40اگر میخواهیم آینده بهتری را ابداع کنیم
-
16:40 - 16:43و فکر میکنم بسیاری از ما به همین علت اینجا هستیم،
-
16:43 - 16:47پس باید وظایفمان را بازاندیشی کنیم.
-
16:47 - 16:50وظیفه ما ایجاد فضایی است
-
16:50 - 16:52که هر تکه از نبوغ همه افراد
-
16:52 - 16:57بتواند آزاد شود و مهار گردد
-
16:57 - 17:00و تبدیل به آثار نبوغ جمعی گردد.
-
17:00 - 17:02سپاسگزارم
-
17:02 - 17:05(تشویق حضار)
- Title:
- خلاقیت جمعی را چگونه مدیریت کنیم؟
- Speaker:
- لیندا هیل
- Description:
-
more » « less
راز شکوفاییِ خلاقیت پنهان و فرصت دادن به ایدههای گران‌بها در کار روزانه‌تان چیست؟ استاد دانشگاه هاروارد، لیندا هیل، یکی از نویسندگان کتاب «نبوغ جمعی» ، با مطالعه برخی ازخلاق‌ترین شرکتهای دنیا، مجموعه ای از ابزارها و شیوه‌هایی را، جهت به جریان انداختن ایده های ارزشمند در ذهن تک تک کارکنان شرکت - و نه فقط نوآوران از پیش تعیین شده - معرفی کرده است.
- Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
|
b a approved Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
|
b a edited Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
|
b a edited Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
|
b a edited Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
Hajar Almasi edited Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
|
Hajar Almasi edited Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
|
Hajar Almasi accepted Persian subtitles for How to manage for collective creativity | |
|
|
Hajar Almasi edited Persian subtitles for How to manage for collective creativity |