¿Cómo gestionar la creatividad colectiva?

¿Cuál es el secreto para desbloquear la creatividad escondida en las actividades cotidianas, dando a cada gran idea una oportunidad? La profesora de Harvard Linda Hill, coautora de "El genio colectivo", ha estudiado algunas de las empresas más creativas del mundo para llegar a un conjunto de herramientas y tácticas para mantener grandes ideas que fluyen de cualquier persona de la empresa, no solo de los "creativos ".

Les confieso que

soy una profesora de negocios

cuya ambición ha sido ayudar a
la gente a aprender a liderar.

Pero hace poco he descubierto

que lo que muchos
denominamos un gran liderazgo

no funciona en términos de innovación.

Soy etnógrafa.

Uso los métodos de la antropología

para entender las preguntas
que me interesan.

Y, junto con 3 co-conspiradores,

pasé casi una década
observando de cerca

líderes excepcionales de la innovación.

Estudiamos 16 hombres y mujeres,

de 7 países de todo el mundo,

de 12 industrias diferentes.

En total, pasamos cientos
de horas en el campo,

en el lugar, observando
a estos líderes en acción.

Terminamos con páginas y páginas
y páginas de notas de campo en las

que analizamos y buscamos patrones
en lo que hicieron nuestros líderes.

¿La conclusión?

Si queremos construir organizaciones
que innoven una y otra vez,

debemos desaprender nuestras nociones
convencionales de liderazgo.

Liderar la innovación no tiene
que ver con crear una visión

e inspirar a otros a que la ejecuten.

Pero ¿qué entendemos por innovación?

Una innovación es algo nuevo y útil.

Puede ser un producto o servicio.

Puede ser un proceso
o una forma de organizarse.

Puede ser incremental o disruptiva.

Tenemos una definición
bastante inclusiva.

¿Cuántos de Uds. reconocen a este hombre?

Levanten la mano.

Levanten la mano si lo conocen.

¿Qué hay de estos rostros familiares?

(Risas)

Viendo sus manos

parece que muchos de Uds.
han vistos películas de Pixar

pero pocos reconocen a Ed Catmull,

el fundador y CEO de Pixar,

una de las empresas que tuve
el privilegio de estudiar.

Mi primera visita a Pixar fue en 2005,

cuando estaban trabajando
en "Ratatouille",

esa película en la que un ratón
se convierte en maestro de cocina.

Las películas generadas por computadora
son algo muy común hoy en día,

pero les llevó a Ed y sus colegas
cerca de 20 años

crear el primer largometraje
generado por computadora.

En los 20 años, por lo tanto,
produjeron 14 películas.

Estuve recientemente en Pixar,
y estoy aquí para decirles

que la número 15 seguro será un éxito.

Cuando muchos de nosotros pensamos
en innovación, sin embargo,

pensamos en un Einstein
con un momento "¡Ajá!".

Pero todos sabemos que eso es un mito.

La innovación no tiene que ver
con un genio solitario,

sino con un genio colectivo.

Pensemos un minuto en lo que se necesita
para hacer una película de Pixar:

A esas películas no las produce un genio
solitario, ni una chispa de inspiración.

Al contrario, requiere cerca de
250 personas, durante 4 o 5 años,

hacer una de esas películas.

Para ayudar a entender el proceso,

un individuo en el estudio
dibujó una versión de esta imagen.

Lo hizo a regañadientes,

porque sugería que el proceso
era una serie ordenada de pasos

realizado por grupos discretos.

Incluso con todas esas flechas,
pensó que realmente no muestra

lo iterativo, interrelacionado y,
francamente, desordenado que era.

La historia se desarrolla
al hacer una película de Pixar.

Pensemos en ello.

Algunas tomas salen rápido.

No todas salen en orden.

Depende del porte de los desafíos

de cada escena en particular.

Si piensan en la escena de "Up"

en la que el niño le pasa
el trozo de chocolate al ave,

el acabado de esos 10 segundos
demandaron 6 meses de un animador.

Otro aspecto de una película de Pixar

es que ninguna parte de la película
se considera terminada

hasta que toda la película
está terminada.

En cierto punto de una producción,
un animador dibujó un personaje

con una ceja arqueada que
sugería un lado travieso.

Cuando el director vio ese dibujo,
pensó que era genial.

Era hermoso, pero dijo:

"Tienes que desecharlo;
no encaja con el personaje".

Dos semanas más tarde
el director volvió y dijo:

"Pongamos esos pocos segundos del film".

Gracias a que al animador
se le permitió compartir

lo que denominamos
"su rebanada de genio"

pudo ayudar al director
a repensar el personaje

de una manera sutil pero importante
que mejoraba la historia.

Sabemos que en el corazón de
la innovación hay una paradoja.

Hay que dar rienda suelta a los talentos
y las pasiones de muchas personas

y aprovecharlos para
que el trabajo sea útil.

La innovación es un viaje.

Es un tipo de resolución
de problemas colaborativa

por lo general de personas que
tienen distintas experiencias

y distintos puntos de vista.

Las innovaciones rara vez
se crean de una vez.

Como muchos saben,

por lo general, son el resultado
de prueba y error.

Hay muchos falsos comienzos,
tropiezos y errores.

El trabajo innovador puede ser
muy estimulante,

pero también puede ser
francamente aterrador.

Cuando vemos por qué Pixar
puede hacer lo que hace,

tenemos que preguntarnos,
¿qué sucede aquí?

Por supuesto, la historia
y, ciertamente, Hollywood,

está llena de equipos plagados
de estrellas, que han fracasado.

La mayoría de esos fracasos se atribuyen

a demasiadas estrellas o demasiados
cocineros, si se quiere, en la cocina.

Entonces ¿por qué Pixar,
con tantos cocineros,

tiene éxito una y otra vez?

Cuando estudiamos un
banco islámico de Dubái,

o una marca de lujo en Corea,
o una empresa social en África,

encontramos que las
organizaciones innovadoras

son comunidades que tienen 3 capacidades:

abrasión creativa, agilidad creativa
y resolución creativa.

La abrasión creativa es poder
crear un mercado de ideas

mediante el debate y el discurso.

En las organizaciones innovadoras,
se amplifican las diferencias,

no se minimizan.

La abrasión creativa no es
una lluvia de ideas,

en la que las personas
suspenden su juicio.

No, ellos saben cómo tener acaloradas
discusiones pero argumentos constructivos

para crear una cartera de alternativas.

Los individuos en las
organizaciones innovadoras

aprenden a indagar, a escuchar
activamente, pero ¿adivinen qué?

También aprenden a defender
sus puntos de vista.

Entienden que la innovación
rara vez sucede

a menos que haya diversidad y conflicto.

La agilidad creativa es poder probar
y refinar esa cartera de ideas

mediante búsqueda rápida,
reflexión y ajuste.

Es aprendizaje por descubrimiento

es actuar, en lugar de planificar
el camino hacia el futuro.

Es el "pensamiento de diseño" en el
que existe esa combinación interesante

de método científico y proceso artístico.

Es ejecutar una serie de experimentos,
y no una serie de pilotos.

Los experimentos
son sobre aprendizaje.

Cuando uno tiene un resultado negativo,

realmente aprende algo
que necesita saber.

Los pilotos a menudo tienen
que ver con tener razón.

Cuando no funcionan,
alguien o algo tiene la culpa.

La capacidad final es
la resolución creativa.

Esto tiene que ver con
tomar una decisión

en la que uno puede combinar
incluso ideas opuestas

para reconfigurarlas
en nuevas combinaciones

y producir una solución nueva y útil.

Las organizaciones innovadoras
nunca conceden para llevarse bien.

No llegan a soluciones de compromiso.

No permiten que un grupo
o un individuo domine,

incluso si es el jefe,
incluso si es el experto.

En cambio, han desarrollado

un proceso de decisión más bien paciente
y más inclusivo

que les permite soluciones AMBAS / Y

y no solo soluciones ALGUNA / O.

Por estas 3 capacidades vemos

que Pixar puede hacer lo que hace.

Les daré otro ejemplo,

el ejemplo es del grupo de
infraestructura de Google.

El grupo de infraestructura
de Google es el responsable

de mantener el sitio web
en funcionamiento 24/7.

Cuando Google estaba por
presentar Gmail y YouTube,

ellos sabían que su sistema de
almacenamiento de datos no era adecuado.

El jefe del grupo de ingeniería y el
grupo de infraestructuras en ese momento

era un hombre llamado Bill Coughran.

Bill y su equipo de liderazgo,
al que llama "cerebro de confianza",

tenía que pensar qué hacer
con esta situación.

Lo pensaron durante un tiempo.

En vez de crear un grupo
para abordar esta tarea,

decidieron permitir que surgieran
grupos espontáneamente

con distintas alternativas.

Dos grupos se fundieron.

Uno se conocía como Big Table,

y el otro como Construir Desde Cero.

Big Table propuso construir
sobre el sistema actual.

Construir Desde Cero propuso
hacer un nuevo sistema.

Por separado, a estos 2 equipos se les
permitió trabajar a tiempo completo

en sus enfoques particulares.

En las revisiones de ingeniería,
Bill describió su papel como

una "inyección de honestidad en
el proceso que propició el debate".

Rápidamente, se animó a los equipos
a construir prototipos para

"enfrentar la realidad
y probar por sí mismos

las fortalezas y debilidades
de sus enfoques particulares".

Cuando Construir Desde Cero
compartió su prototipo con el grupo

y las alarmas sonaban a media noche

si algo iba mal en el sitio web,

escucharon en voz alta y clara las
limitaciones de su diseño particular.

Conforme la necesidad de una
solución se hizo más urgente

y empezaron a entrar
los datos, o las pruebas,

se hizo bastante claro
que la solución Big Table

era la más adecuada para el momento.

Así que seleccionaron esa.

Pero para asegurarse de
no perder el aprendizaje

del equipo Construir Desde Cero,

Bill les pidió a 2 miembros de ese equipo

que se sumaran
a un nuevo equipo emergente

para trabajar en el sistema
de próxima generación.

Todo este proceso llevó casi 2 años,

pero me dijeron que todos trabajaron
a una velocidad vertiginosa.

Ni bien empezaron, uno de los
ingenieros le dijo a Bill:

"Estamos todos muy ocupados por
culpa de este sistema ineficiente

de ejecutar experimentos en paralelo".

Pero a medida que avanzaba el
proyecto, empezó a comprender

la sabiduría de permitir que gente
talentosa desplegara sus pasiones.

Admitió: "Si nos hubieras forzado
a todos a estar en un equipo,

nos habríamos centrado en probar
quién tenía razón, y en ganar,

y no en aprender y descubrir
la mejor respuesta para Google".

¿Por qué Pixar y Google pueden
innovar una y otra vez?

Porque han dominado las capacidades
necesarias para ello.

Saben cómo resolver problemas
de manera colaborativa,

saben aprender por descubrimiento,

y saben tomar decisiones integradas.

Algunos de Uds. allí sentados
puede que se digan en este momento:

"No sabemos hacer esas cosas
en mi organización.

¿Cómo es que lo saben en Pixar

y cómo lo saben en Google?"

Cuando muchas de las personas que
trabajaron para Bill nos dijeron

que en su opinión, Bill era uno de los
líderes más finos de Silicon Valley,

estuvimos completamente de acuerdo;
el hombre es un genio.

El liderazgo es la salsa secreta.

Pero es un tipo distinto de liderazgo,

no del tipo en que pensamos
al pensar en gran liderazgo.

Uno de los líderes que conocí
desde el principio me dijo:

"Linda, no leo libros sobre liderazgo.

Me hacen sentir mal".
(Risas)

"En el primer capítulo dicen que
se supone que debo crear una visión.

Pero si trato de hacer algo muy nuevo,
no tengo respuestas.

No sé en qué dirección vamos

y ni siquiera sé cómo averiguar
cómo llegar allí".

Claro, hay veces en las que
el liderazgo visionario

es exactamente lo que se necesita.

Pero si queremos crear organizaciones
que puedan innovar una y otra vez,

debemos modificar nuestra
comprensión del liderazgo.

Liderar la innovación es crear el espacio

en el que las personas estén
dispuestas a trabajar arduamente

en la resolución innovadora de problemas.

En este momento, muchos de Uds.
se estarán preguntando:

"¿Cómo es realmente ese liderazgo?"

En Pixar entienden que la innovación
no es algo individual.

Los líderes se centran en crear
un sentido de comunidad

y en desarrollar esas 3 capacidades.

¿Cómo definen el liderazgo?

Dicen que el liderazgo tiene
que ver con crear un mundo

al que la gente quiere pertenecer.

¿A qué clase de mundo quiere
la gente pertenecer en Pixar?

Un mundo en el que uno
vive en la frontera.

¿En qué centran su tiempo?

No en crear una visión.

En cambio, pasan su tiempo pensando:

"¿Cómo diseñar un estudio con la
sensibilidad de una plaza pública

para que las personas interactúen?

Pongamos una política que cualquiera,
sin importar su nivel o función,

pueda dejarle notas al director

sobre sus percepciones respecto
de una película en particular.

¿Qué podemos hacer para asegurar

que los disruptores, las voces
minoritarias de la organización,

hablen claro y sean oídas?

Finalmente, otorguemos crédito
de manera muy generosa".

No sé si se han detenido a ver los
créditos de una película de Pixar,

pero los bebés nacidos durante
una producción se enumeran allí.

(Risas)

¿Cómo pensó Bill su papel?

Bill dijo: "Yo conduzco una
organización de voluntarios.

Las personas talentosas no quieren
seguirme a cualquier lugar.

Quieren co-crear conmigo el futuro.

Mi tarea es fomentar
el modelo abajo-arriba

y que no degenere en caos".

¿Cómo veía él su rol?

"Soy un modelo a seguir,
soy un pegamento humano,

soy un conector, un agrupador
de puntos de vista.

Nunca soy un dictador
de puntos de vista".

¿Consejos sobre cómo ejercita el rol?

Contraten personas que discutan con Uds.

¿Y adivinen qué?

A veces es mejor ser deliberadamente
confuso e impreciso.

Algunos de Uds. se preguntarán,

¿en qué están pensando estas personas?

Ellos están pensando:

"Yo no soy el visionario,
soy el arquitecto social.

Estoy creando el espacio donde
la gente esté dispuesta y pueda

compartir y combinar
sus talentos y pasiones".

Si a alguno le preocupa el hecho
de no trabajar en Pixar,

o no trabajar en Google,

quiero decirles que aún hay esperanza.

Hemos estudiado muchas organizaciones,

no las organizaciones que uno pensaría

como lugares de innovación.

Estudiamos un consejero general
en una empresa farmacéutica

que tenía que pensar cómo
unos abogados externos,

19 competidores,
colaboraban e innovaban.

Estudiamos al jefe de marketing
de una automotriz alemana

donde, fundamentalmente, creían
que eran los ingenieros de diseño,

no la gente de marketing,
los que podían ser innovadores.

También estudiamos a Vineet Nayar
en HCL Technologies,

una empresa de outsourcing de India.

Cuando conocimos a Vineet,

su empresa estaba a punto, en sus
palabras, de volverse irrelevante.

Vimos cómo convirtió esa empresa en
un dínamo mundial de innovación en TI.

En HCL Technologies,
como en muchas empresas,

los líderes habían aprendido
a marcar el camino

y a asegurarse de que nadie
se desviara de él.

Y él les dijo que era hora

de repensar lo que se suponía
que tenían que hacer.

Porque ocurría que
todos miraban para arriba

y no se veía esa innovación
de abajo arriba

que veíamos en Pixar o en Google.

Empezaron a trabajar en eso.

Dejaron de dar respuestas, dejaron
de tratar de dar soluciones.

En cambio, empezaron a ver

a las personas de la base de la
pirámide, las chispas jóvenes,

las personas que estaban
más cerca de los clientes,

como la fuente de innovación.

Empezaron a transferir el
crecimiento de la organización

a ese nivel.

En palabras de Vineet,
fue invertir la pirámide

para desatar el poder de los muchos

aflojando el dominio absoluto
de los pocos,

y aumentar la calidad y la
velocidad de la innovación

que estaba ocurriendo a diario.

Por supuesto, Vineet y los otros
líderes que estudiamos,

de hecho, eran visionarios.

Por supuesto, entendieron
que ese no era su rol.

Por eso pienso que no es coincidencia
que muchos de Uds. no reconocieran a Ed.

Porque Ed, como Vineet, entienden
que nuestro rol como líderes

es preparar el escenario,
no actuar en él.

Si queremos inventar un mejor futuro,

y sospecho que por eso
muchos estamos aquí,

tenemos que reimaginar nuestra tarea.

Nuestra tarea es crear el espacio

donde todas las rebanadas de genio

sean liberadas y aprovechadas,

y traducidas en obras de genio colectivo.

Gracias.

(Aplausos)