Как да създаваме условия за колективно творчество
-
0:00 - 0:02Трябва да си призная нещо.
-
0:02 - 0:03Аз съм професор по икономика,
-
0:03 - 0:06чиято амбиция е била да учи
хората да бъдат лидери. -
0:06 - 0:07Но наскоро открих,
-
0:07 - 0:10че това, което много от нас определят
като страхотното лидерство, -
0:10 - 0:13не работи, когато става въпрос
за лидерството в иновациите. -
0:13 - 0:15Аз съм етнограф.
-
0:15 - 0:17Използвам методите на антропологията,
-
0:17 - 0:19за да изследвам въпросите,
които ме интересуват. -
0:19 - 0:21И така заедно с трима съмишленици
-
0:21 - 0:25прекарах близо десетилетие
в близко и пряко наблюдение на -
0:25 - 0:28изключителни лидери в иновациите.
-
0:28 - 0:30Изучихме 16 мъже и жени
-
0:30 - 0:32в седем държави
в различни краища на света, -
0:32 - 0:35работещи в 12 различни индустрии.
-
0:35 - 0:38Прекарахме общо стотици часове на място,
-
0:38 - 0:41наблюдавайки тези лидери в действие.
-
0:41 - 0:45Накрая бяхме затрупани със страници
и страници, и страници със записки, -
0:45 - 0:48които анализирахме, търсейки модели
на поведение на нашите лидери. -
0:48 - 0:50Резултатът?
-
0:50 - 0:53Ако искаме организации, които правят
иновации отново и отново, -
0:53 - 0:57трябва да забравим за
конвенционалния подход на ръководене. -
0:57 - 1:00Водещи иновации не се раждат
със създаване на стратегия -
1:00 - 1:03и вдъхновяване на други да я изпълнят.
-
1:03 - 1:05Но какво разбираме под иновация?
-
1:05 - 1:08Иновация е всичко, което е
едновременно ново и полезно. -
1:08 - 1:10Може да бъде продукт или услуга.
-
1:10 - 1:13Може да бъде процес
или форма на организация. -
1:13 - 1:15Може да бъде нещо частично
или да бъде пълен пробив. -
1:15 - 1:17Имаме доста всеобхватно определение.
-
1:17 - 1:20Колко от вас разпознават този човек?
-
1:20 - 1:24Вдигнете ръце.
-
1:24 - 1:28Задръжте ръцете си горе,
ако знаете кой е това. -
1:30 - 1:33А какво ще кажете за тези познати лица?
-
1:33 - 1:35(Смях)
-
1:35 - 1:36От вдигнатите ви ръце
-
1:36 - 1:38изглежда, че много от вас
са гледали филм на Pixar, -
1:38 - 1:41но малко от вас разпознават Ед Катмъл,
-
1:41 - 1:44основател и главен
изпълнителен директор на Pixar - -
1:44 - 1:47една от компаниите, които
имах привилегията да изследвам. -
1:47 - 1:49Първото ми посещение в Pixar бе през 2005,
-
1:49 - 1:51когато работеха над филма "Рататуй",
-
1:51 - 1:55провокиращия филм за мишок,
който става главен готвач. -
1:55 - 1:58Компютърно-генерираните филми
наистина преобладават днес, -
1:58 - 2:01но е отнело на Ед и колегите му
близо 20 години -
2:01 - 2:05да създадат първия пълнометражен
компютърно-анимиран филм. -
2:05 - 2:08В следващите 20 години
са продуцирали 14 филма. -
2:08 - 2:11Наскоро бях в Pixar и мога да ви кажа,
-
2:11 - 2:14че номер 15 ще удари в десетката.
-
2:14 - 2:16Когато обаче си представяме иновация,
-
2:16 - 2:20си представяме Айнщайн
в момент на прозрение. -
2:20 - 2:22Но всички знаем, че това е мит.
-
2:22 - 2:25Иновацията не се уповава
на индивидуалния гений, -
2:25 - 2:28тя е дело на колективен гений.
-
2:28 - 2:32Нека помислим за момент какво е необходимо
за направата на един филм на Pixar: -
2:32 - 2:38Нито индивидуален гений, нито проблясъци
от прозрения реализират тези филми. -
2:38 - 2:42Точно обратното, отнема на 250 човека
от четири до пет години, -
2:42 - 2:44за да направят един такъв филм.
-
2:44 - 2:46За да ни помогне да разберем процеса,
-
2:46 - 2:50човек от студиото нарисува
версия на тази рисунка. -
2:50 - 2:51Направи го неохотно,
-
2:51 - 2:56защото това предполага процес
от ясно структурирани серии от стъпки, -
2:56 - 2:58изпълнявани от обособени групи хора.
-
2:58 - 3:02Дори с наличието на всички тези стрелки,
смяташе, че не успява да покаже -
3:02 - 3:07колко повтарящ се, взаимосвързан и,
откровено казано, хаотичен е процесът. -
3:07 - 3:12Историята се разгръща
по време на самото правене на филма. -
3:13 - 3:15Помислете си за това.
-
3:15 - 3:17Някои кадри преминават бързо.
-
3:17 - 3:20Не всички преминават в определен ред.
-
3:20 - 3:22Зависи какви са предизвикателствата,
-
3:22 - 3:27които ще се появят, докато работят
над определена сцена. -
3:27 - 3:29Ако помислите за
онази сцена във "В небето", -
3:29 - 3:32в която момчето подава
парчето шоколад на птицата, -
3:32 - 3:38тези 10 секунди са отнели на аниматора
близо 6 месеца за завършване. -
3:38 - 3:40Друга особеност на филмите на Pixar
-
3:40 - 3:43е, че никоя част от филма
не се смята за приключена, -
3:43 - 3:44докато целият филм не е завършен.
-
3:44 - 3:49По средата на една продукция
аниматор нарисува един от героите -
3:49 - 3:53с извита вежда, която подсказваше,
че има и пакостлива страна. -
3:53 - 3:56Когато режисьорът видя рисунката,
я намери за страхотна. -
3:56 - 3:57Беше красива, но каза:
-
3:57 - 4:00"Трябва да я махнеш,
не пасва на героя." -
4:00 - 4:02Две седмици по-късно
режисьорът се върна и каза: -
4:02 - 4:05"Нека да върнем обратно
тези няколко секунди." -
4:05 - 4:08Поради това, че на аниматора
е било позволено да сподели -
4:08 - 4:11нещо гениално, което му е хрумнало,
-
4:11 - 4:14е помогнал на режисьора
да преосмисли героя -
4:14 - 4:19по един лек, но много важен начин,
който е обогатил историята. -
4:19 - 4:23От това, което знаем, в сърцевината
на иновацията се крие парадокс. -
4:23 - 4:27Трябва да освободиш талантите
и страстите на много хора -
4:27 - 4:32и да ги впрегнеш да работят
за нещо наистина полезно. -
4:32 - 4:34Иновацията е пътуване.
-
4:34 - 4:37Тя е вид решение на проблеми
чрез сътрудничество, -
4:37 - 4:40обикновено между хора от различни области
-
4:40 - 4:42и с различни гледни точки.
-
4:42 - 4:44Иновациите рядко стават отведнъж.
-
4:44 - 4:46Както много от вас знаят,
-
4:46 - 4:49те обикновено са резултатът
от проби и грешки. -
4:49 - 4:53Много фалстартове, много погрешни стъпки.
-
4:53 - 4:56Да работиш по иновации
може да бъде много вълнуващо, -
4:56 - 5:02но може и да бъде наистина плашещо.
-
5:02 - 5:07Така че, когато наблюдаваме как Pixar
успяват с това, което правят, -
5:07 - 5:12трябва да се запитаме каква е причината?
-
5:12 - 5:15Със сигурност историята,
и особено Холивуд, -
5:15 - 5:18е пълна с филми, претъпкани
със звезди, които са се провалили. -
5:18 - 5:20Много от тези провали се отдават
-
5:20 - 5:25на прекалено многото звезди или
на многото "готвачи в кухнята". -
5:25 - 5:29Защо тогава Pixar,
с всичките си "готвачи", -
5:29 - 5:33са успешни отново и отново?
-
5:33 - 5:36Изучавайки ислямска банка в Дубай,
-
5:36 - 5:41или луксозен бранд в Корея,
или социална инициатива в Африка, -
5:41 - 5:43открихме, че иновативните организации
-
5:43 - 5:46са общности, които притежават
три характеристики: -
5:46 - 5:51творчески търкания, ловкост и решителност.
-
5:51 - 5:56Творческите търкания позволяват
да се създаде пазар на идеи -
5:56 - 5:58чрез дебати и дискусии.
-
5:58 - 6:01В иновативните организации
усилват различията, -
6:01 - 6:02не ги минимизират.
-
6:02 - 6:05Креативно търкане не се постига
чрез мозъчни атаки, -
6:05 - 6:07при които хората сдържат оценката си.
-
6:07 - 6:11Не, те знаят как да водят разгорещени,
но конструктивни спорове, -
6:11 - 6:15за създаването на портфолио с алтернативи.
-
6:15 - 6:17Индивидите в иновативните организации
-
6:17 - 6:21се научават как да се допитват,
как да слушат активно, но познайте какво? -
6:21 - 6:24Научават се също и да защитават
собствените си виждания. -
6:24 - 6:28Те разбират, че иновация рядко се случва,
-
6:28 - 6:31ако няма различия и конфликти.
-
6:32 - 6:37Творческата ловкост се състои в това
да изследваш и прецизираш портфолиото -
6:37 - 6:40чрез кратко проследяване,
оценка и настройка. -
6:40 - 6:42Тя е учене, водено от открития,
-
6:42 - 6:45при което изживяваш, вместо да планираш,
пътя си към бъдещето. -
6:45 - 6:49Тя е проектантско мислене,
при което имаш интересната комбинация -
6:49 - 6:52от научни методи и артистичен подход.
-
6:52 - 6:57Става въпрос за провеждане
на серия експерименти, не проекти. -
6:57 - 6:59Обикновено експериментираме, за да учим.
-
6:59 - 7:00Когато резултатът не е добър,
-
7:00 - 7:03все пак научаваме нещо,
което трябва да знаем. -
7:03 - 7:06Стартираме проект, за да
докажем, че сме прави. -
7:06 - 7:10И когато се провали, някой или нещо
трябва да бъде обвинен за това. -
7:10 - 7:13Последната характеристика
е творческа решителност. -
7:13 - 7:15Тя се отнася до вземането на решения
-
7:15 - 7:19по начин, по който всъщност можеш
да комбинираш противоположни идеи, -
7:19 - 7:21да ги преконфигурираш в нови съчетания,
-
7:21 - 7:24за да създадат решение,
което е ново и полезно. -
7:24 - 7:28Ако погледнете иновативните организации,
хората никога не търпят да се понасят. -
7:28 - 7:30Не правят компромиси.
-
7:30 - 7:34Не позволяват на отделна група
или индивид да доминира средата, -
7:34 - 7:38дори ако това е шефът,
дори ако е експертът. -
7:38 - 7:40Вместо това, са разработили
-
7:40 - 7:43един доста търпелив и по-обхватен
процес за вземане на решения, -
7:43 - 7:47който позволява да се появяват
решения от всички страни, -
7:47 - 7:50а не да се избира
едното или другото решение. -
7:50 - 7:54Тези три характеристики показват защо
-
7:54 - 7:58Pixar могат да правят това, което правят.
-
7:58 - 8:00Нека ви дам друг пример,
-
8:00 - 8:03това е инфраструктурната група на Google.
-
8:03 - 8:06Това е групата, която
-
8:06 - 8:10трябва да поддържа уебсайта 24/7.
-
8:10 - 8:13Когато Google бяха готови
да въведат Gmail и YouTube, -
8:13 - 8:17знаеха, че не разполагат с адекватна
система за съхранение на данни. -
8:17 - 8:21Ръководителят на инженерната и на
инфраструктурната група по това време -
8:21 - 8:23беше мъж на име Бил Кокран.
-
8:23 - 8:27Бил и лидерският му екип, който
той наричаше неговия мисловен фонд, -
8:27 - 8:31трябваше да решат
какво да правят в тази ситуация. -
8:31 - 8:33Известно време мислиха по въпроса.
-
8:33 - 8:36И вместо да създават група,
която да се справи със задачата, -
8:36 - 8:41решиха да позволят на различни групи
да се сформират спонтанно -
8:41 - 8:42около различните алтернативи.
-
8:42 - 8:45Хората се обединиха в две групи.
-
8:45 - 8:48Едната стана известна като
"Big Table", -
8:48 - 8:51а другата стана известна като
"Build It From Scratch". -
8:51 - 8:55"Big Table" предложиха да се надгражда
върху съществуващата система. -
8:55 - 8:59"Build It From Scratch" твърдяха, че
е време за съвсем нова система. -
8:59 - 9:03Oтделно, на тези два екипа
беше позволено да работят целодневно -
9:03 - 9:05върху конкретния си подход.
-
9:05 - 9:08В прегледите на инженерната работа
Бил описва ролята си като: -
9:08 - 9:13"Инжектиране на правдивост
в процеса, направлявайки дебата." -
9:13 - 9:17Още в началото екипите бяха насърчени
да построят прототипи, за да могат -
9:17 - 9:20"да ги сблъскат с реалността
и да открият за себе си -
9:20 - 9:23силните и слаби страни
на конкретния подход." -
9:23 - 9:26Когато "Build It From Scratch"
споделиха прототипа си с групата, -
9:26 - 9:29чиито пейджъри звънят посред нощ,
-
9:29 - 9:31ако нещо стане с уебсайта,
-
9:31 - 9:36им беше дадено ясно и високо да разберат
за ограниченията на техния дизайн. -
9:36 - 9:39С нарастване на спешността
на нуждата от решение -
9:39 - 9:42и с постъпването на доказателствата
от експериментите, -
9:42 - 9:46стана ясно, че идеята за компресиране
на данни на "Big Table" -
9:46 - 9:48е правилното решение за момента.
-
9:48 - 9:50Така че избраха него.
-
9:50 - 9:53Но за да се уверят,
че не губят нищо научено -
9:53 - 9:55от екипа на "Build It From Scratch",
-
9:55 - 9:58Бил помоли два техни члена
да се присъединят към новия екип, -
9:58 - 10:01който се сформира за работа
със системата от ново поколение. -
10:01 - 10:05Целият този процес отне близо две години,
-
10:05 - 10:09но ми казаха, че всички
са работели с главоломна скорост. -
10:09 - 10:13В ранния етап на процеса,
един от инженерите беше казал на Бил: -
10:13 - 10:16"Всички сме прекалено заети
за тази неефективна система -
10:16 - 10:18за водене на два паралелни експеримента."
-
10:18 - 10:21Но когато процесът започна
да се разгръща, той започна да разбира -
10:21 - 10:25мъдростта в това да позволиш на талантливи
хора да разиграят страстите си. -
10:25 - 10:29И си призна: "Ако беше насилил всички ни
да работим в един екип, -
10:29 - 10:32вероятно щяхме да се съсредоточим
върху това кой е прав и кой печели, -
10:32 - 10:38вместо в това да научим и открием
кое е най-доброто решение за Google." -
10:38 - 10:42Защо Pixar и Google са способни
да правят нововъведения отново и отново? -
10:42 - 10:45Защото са овладели до съвършенство
качествата, необходими за това. -
10:45 - 10:48Знаят как да решават проблеми заедно,
-
10:48 - 10:50знаят как да се учат чрез открития,
-
10:50 - 10:52знаят как да вземат решения
на равни начала. -
10:52 - 10:56Някои от вас сега сигурно
си седят и си казват: -
10:56 - 10:59"В моята организация не знаем
как да правим всичко това." -
10:59 - 11:01Тогава защо в Pixar знаят как да го правят
-
11:01 - 11:04и защо в Google знаят как да го правят?"
-
11:04 - 11:07Когато много от работещите за Бил казаха,
-
11:07 - 11:13че според тях Бил е един от най-добрите
лидери в Силиконовата долина, -
11:13 - 11:18бяхме напълно съгласни;
човекът е гений. -
11:18 - 11:21Лидерството е тайната подправка.
-
11:21 - 11:23Но това е различен тип лидерство,
-
11:23 - 11:28не от вида, който много от нас
разпознават като велико лидерство. -
11:28 - 11:31Един от лидерите, с когото
се срещнах в началото, ми каза: -
11:31 - 11:34"Линда, аз не чета книги за лидерството.
-
11:34 - 11:37Само ме карат да се чувствам зле."
(Смях) -
11:37 - 11:40"Още в първата глава пише
как от мен се очаква да имам визия. -
11:40 - 11:44Но ако се опитвам да направя нещо
наистина ново, нямам никакви отговори. -
11:44 - 11:46Не знам в каква посока отиваме
-
11:46 - 11:50и дори не съм сигурен, че знам
как да достигнем до там." -
11:50 - 11:52Със сигурност има моменти,
в които визия за бъдещето -
11:52 - 11:54е точно това, което е необходимо.
-
11:54 - 11:58Но ако искаме да построим организации,
които правят иновации многократно, -
11:58 - 12:02трябва да променим разбирането
си за това какво е лидерство. -
12:02 - 12:06Водещи иновации се създават
чрез създаване на пространство, -
12:06 - 12:09в което хората искат и могат
да вършат трудната работа -
12:09 - 12:11по решаване проблемите
около нововъведенията. -
12:11 - 12:15Някои от вас сигурно вече се чудят:
-
12:15 - 12:18"А как изглежда това лидерство?"
-
12:18 - 12:22В Pixar са наясно, че иновациите
изискват цяло село от хора. -
12:22 - 12:26Лидерите се фокусират върху
поддържането на чувство за общност -
12:26 - 12:28и изграждането на трите характеристики.
-
12:28 - 12:30Как те определят лидерството?
-
12:30 - 12:33Те казват, че това е да построиш свят,
-
12:33 - 12:35към който хората искат да принадлежат.
-
12:35 - 12:37Към какъв свят искат
да принадлежат хората от Pixar? -
12:37 - 12:39Свят, в който живееш на ръба.
-
12:39 - 12:42В какво прекарват времето си лидерите?
-
12:42 - 12:43Не в създаването на визия.
-
12:43 - 12:45Вместо това прекарват
времето си, мислейки: -
12:45 - 12:50"Как да проектираме студио, което да
създава усещането, че си на площада, -
12:50 - 12:52така че хората да си взаимодействат?
-
12:52 - 12:56Нека да направим наша политика всички,
без значение от позицията и ранга им, -
12:56 - 12:58да изпращат свободно
бележки до режисьора -
12:58 - 13:01с мнението и чувствата си
за определен филм. -
13:01 - 13:03Как да се уверим,
-
13:03 - 13:06че всички, които имат възражения
или са малцинства, в тази организация -
13:06 - 13:08могат да говорят и да бъдат чувани?
-
13:08 - 13:12И накрая, нека наистина щедро
да признаваме на хората усилията им." -
13:12 - 13:15Не знам дали някога сте се заглеждали
във финалните надписи на Pixar, -
13:15 - 13:18но там са вписани дори бебета,
родени по време на продукцията. -
13:18 - 13:20(Смях)
-
13:20 - 13:23Как Бил възприемаше своята роля?
-
13:23 - 13:26Бил каза: "Аз ръководя
организация от доброволци. -
13:26 - 13:30Талантливите хора не чакат
да ме последват нанякъде. -
13:30 - 13:33Те искат да творят бъдещето
съвместно с мен. -
13:33 - 13:36Моята работа е да поддържам
процеса да тече отдолу нагоре -
13:36 - 13:40и да не допускам да настъпи хаос."
-
13:40 - 13:41Как описваше ролята си?
-
13:41 - 13:44"Аз съм модел на подражание,
човешко лепило, -
13:44 - 13:46аз съм проводник,
аз съм агрегатор на гледни точки. -
13:46 - 13:48Никога не диктувам гледните точки."
-
13:48 - 13:51Искате ли съвет как да го постигнете?
-
13:51 - 13:53Наемете хора, които спорят с вас.
-
13:53 - 13:55И, познайте какво?
-
13:55 - 13:58Понякога е най-добре да говорите
преднамерено обширно и неясно. -
13:59 - 14:01Сега някои от вас се чудят,
-
14:01 - 14:03какво си мислят тези хора?
-
14:03 - 14:04Мислят си:
-
14:04 - 14:07"Аз не съм стратег,
аз съм социален архитект. -
14:07 - 14:10Създавам мястото, където хората
са свободни с желание -
14:10 - 14:14да споделят и съчетават
талантите и страстите си." -
14:14 - 14:17Ако някои от вас вече са притеснени,
че не работят в компания като Pixar, -
14:17 - 14:19или като Google,
-
14:19 - 14:21искам да ви кажа,
че все още има надежда. -
14:21 - 14:23Изследвахме много организации,
-
14:23 - 14:26които действително не са
организации, които бихте възприели -
14:26 - 14:28като инкубатор на иновации.
-
14:28 - 14:31Изучихме работата на главния съветник
на фармацевтична компания, -
14:31 - 14:34който трябваше да измисли
как да накара външните адвокати, -
14:34 - 14:3719 конкурента, да си сътрудничат
за нови подходи. -
14:37 - 14:41Изучихме и маркетинг директора на
немски производител на автомобили, -
14:41 - 14:44където поначало вярваха, че инженерите,
-
14:44 - 14:47а не маркетолозите са тези, на които
е позволено да са иновативни. -
14:47 - 14:51Проучихме и Винийт Наяр
от HCL Technologies, -
14:51 - 14:53индийска аутсорсинг компания.
-
14:53 - 14:55Когато се срещнахме с Винийт,
-
14:55 - 14:58компанията му беше на път,
по негови думи, да стане ненужна. -
14:58 - 15:04Наблюдавахме го как превърна компанията
в глобално динамо за IT иновации. -
15:05 - 15:08В HCL Technologies, както
в много други компании, -
15:08 - 15:12ръководителите бяха възприели
ролята да дават напътствия -
15:12 - 15:14и да се уверяват, че никой
не се отклонява от тях. -
15:15 - 15:19Той им каза, че за тях е време
-
15:19 - 15:23да преосмислят това,
което трябва да правят. -
15:23 - 15:26Защото се случваше това,
че всеки гледаше към висшестоящия -
15:26 - 15:29и нововъведения
не се появяваха отдолу нагоре, -
15:29 - 15:31както видяхме при Pixar и Google.
-
15:31 - 15:33Започнаха да работят по въпроса.
-
15:33 - 15:37Спряха да дават отговори,
спряха да осигуряват решения. -
15:37 - 15:40Вместо това, започнаха да гледат
-
15:40 - 15:44на хората в долните пластове
на пирамидата, младите надежди, -
15:44 - 15:46хората, които бяха най-близо до клиентите,
-
15:46 - 15:49като източници на иновации.
-
15:49 - 15:52Започнаха да прехвърлят
растежа на организацията -
15:52 - 15:54на това ниво.
-
15:55 - 15:59По думите на Винийт, това значи
да обърнеш пирамидата, -
15:59 - 16:02така че да отприщиш
силата на мнозинството, -
16:02 - 16:05като отслабиш примката на малцинството,
-
16:05 - 16:08и да повишиш качеството
и скоростта на нововъведенията, -
16:08 - 16:11които се случваха всеки ден.
-
16:12 - 16:15Със сигурност, Винийт и всички останали
лидери, които изучихме, -
16:15 - 16:19на практика бяха лидери с визия.
-
16:19 - 16:23Със сигурност разбираха,
че това не е ролята им. -
16:23 - 16:28Така че не намирам за случайност това,
че много от вас не разпознаха Ед. -
16:28 - 16:33Защото Ед, също като Винийт, разбира,
че ролята ни като лидери -
16:33 - 16:37е да подготвяме сцената,
а не да играем на нея. -
16:37 - 16:40Ако искаме да изобретим по-добро бъдеще,
-
16:40 - 16:43а подозирам, че това е причината
много от нас да са тук, -
16:43 - 16:47тогава трябва да преоткрием задачата си.
-
16:47 - 16:50Задачата ни е да създадем пространство,
-
16:50 - 16:52в което гениалността на всички
-
16:52 - 16:57може да бъде отприщена, впрегната
-
16:57 - 17:00и превърната в колективни творения.
-
17:00 - 17:02Благодаря ви.
-
17:02 - 17:04(Ръкопляскане)
- Title:
- Как да създаваме условия за колективно творчество
- Speaker:
- Линда Хил
- Description:
-
Каква е тайната на това да можем да отключваме креативността, скрита в ежедневната ни работа, и да даваме шанс на всяка страхотна идея? Харвардският професор Линда Хил, съавтор на книгата "Колективният гений", е изследвала някои от най-креативните компании, за да открие инструменти и тактики за поддържане на притока от страхотни идеи - от всички в компанията, не само от нейния "творчески екип".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Anton Hikov approved Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Anton Hikov accepted Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Anton Hikov edited Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Anton Hikov edited Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Anton Hikov edited Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Radost Tsvetkova edited Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Radost Tsvetkova edited Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Radost Tsvetkova edited Bulgarian subtitles for How to manage for collective creativity |