كيفية قيادة الإبداع الجماعي
-
0:00 - 0:02أود البوح بأمر ما.
-
0:02 - 0:03أنا أستاذة أعمال
-
0:03 - 0:06تطمح لمساعدة الناس لتعلم القيادة.
-
0:06 - 0:07لكني اكتشفت مؤخرًا
-
0:07 - 0:10أن مفهوم القيادة الناجحة لدى العديد منا
-
0:10 - 0:14غير نافع عندما يتعلق الأمر
بقيادة الإبتكار -
0:14 - 0:15أنا متمرسة في الإثنوغرافيا.
-
0:15 - 0:17وأستعمل مناهج علم الأنثربولوجيا
-
0:17 - 0:19لفهم المسائل التي أهتم بها.
-
0:19 - 0:21لذلك قضيت برفقة 3 من زملائي
-
0:21 - 0:25ما يقرب العقد في مراقبة قادة الابتكار
-
0:25 - 0:28الاستثنائيين عن كثب.
-
0:28 - 0:30درسنا 16 رجل وامرأة،
-
0:30 - 0:32متواجدين في 7 دول حول العالم،
-
0:32 - 0:35ويعملون في 12 مجال مختلف.
-
0:35 - 0:38وفي المجمل، قضينا مئات الساعات نراقب
-
0:38 - 0:41أولئك القادة أثناء ممارسة عملهم.
-
0:41 - 0:45وانتهينا بملاحظات ميدانية هائلة
-
0:45 - 0:48قمنا بتحليلها وبحثنا فيها عن أنماط
-
0:48 - 0:50لسلوكيات القادة. خلاصة القول؟
-
0:50 - 0:53إن أردنا إنشاء منظمات قادرة على الابتكار باستمرار
-
0:53 - 0:57علينا نسيان مفاهيمنا التقليدية للقيادة.
-
0:57 - 1:00قيادة الابتكار لا تتعلق بخلق رؤية،
-
1:00 - 1:03وإلهام الآخرين على تنفيذها.
-
1:03 - 1:05لكن ما الذي نعنيه بالابتكار؟
-
1:05 - 1:08الابتكار هو أي شيء جديد ومفيد.
-
1:08 - 1:10وقد يكون منتج أو خدمة.
-
1:10 - 1:13أو عملية تنظيمية أو أسلوب تنظيمي.
-
1:13 - 1:15قد يكون شيء مُضاف أو شيء كاسح ومتقدم.
-
1:15 - 1:17لدينا تعريف شامل جدَّا.
-
1:17 - 1:20كم منكم من يعرف هذا الرجل؟
-
1:20 - 1:23ارفعوا أيديكم.
-
1:23 - 1:30ابقوها مرفوعة إن كنتم تعرفون هذا الرجل.
-
1:30 - 1:33ماذا عن هذه الوجوه المألوفة؟
-
1:33 - 1:35(ضحك)
-
1:35 - 1:36من خلال أيديكم المرفوعة،
-
1:36 - 1:38يبدو أن أكثركم قد شاهد أحد أفلام بيكسار،
-
1:38 - 1:41لكن قليل منكم كان يعرف إد كاتمول،
-
1:41 - 1:44المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة بيكسار،
-
1:44 - 1:47واحدة من الشركات التي تشرفت بدراستها.
-
1:47 - 1:49زيارتي الأولى لبيكسار كانت عام 2005،
-
1:49 - 1:51عندما كانوا يعملون على فيلم Ratatouille
-
1:51 - 1:55ذلك الفيلم المثير حول جرذ يصبح طاهيًا.
-
1:55 - 1:58الأفلام المستحدثة بالحاسوب هي الدارجة اليوم
-
1:58 - 2:01لكن إد ورفاقه قضوا 20 عام تقريبًا
-
2:01 - 2:05لإنتاج أول فيلم طويل مستحدث بالحاسوب.
-
2:05 - 2:08وفي العشرين عام التالية، أنتجوا 14 فيلم.
-
2:08 - 2:11كنت مؤخرًا في بيكسار، وأنا هنا لأخبركم
-
2:11 - 2:14أن الفلم رقم 15 سيكون كاسحًا بلا شك.
-
2:14 - 2:16لكن عندما يفكر أكثرنا بالابتكار،
-
2:16 - 2:20يخطر لنا آنشتاين وهو يعيش لحظة تجلي.
-
2:20 - 2:22لكننا نعلم جميعًا أن هذه خرافة.
-
2:22 - 2:25الابتكار لا يتعلق بالعبقرية المنفردة،
-
2:25 - 2:28إنما بالعبقرية الجماعية.
-
2:28 - 2:32لنفكر للحظة بما يتطلبه إنتاج أفلام بيكسار:
-
2:32 - 2:38ما من عبقرية فردية أو ومضة إلهام تنتج تلك الأفلام.
-
2:38 - 2:42على العكس، يقضى 250 شخص 5-4 سنوات
-
2:42 - 2:44لإنتاج واحدة من تلك الأفلام.
-
2:44 - 2:46ولكي نفهم العملية،
-
2:46 - 2:50رسم عامل في الاستوديو نسخة من هذه الصورة.
-
2:50 - 2:51وفعل ذلك على مضض
-
2:51 - 2:56لأن ذلك يظهر أن العملية منظمة
-
2:56 - 2:58نفذتها مجموعات منفصلة.
-
2:58 - 3:02حتى مع كل تلك الأسهم، كان يظن أنه أخفق في
-
3:02 - 3:07إخباركم كيف كانت العملية مترابطة وفوضوية.
-
3:07 - 3:13وتتطور القصة خلال صناعة الفيلم في بيكسار،
-
3:13 - 3:15فكروا بذلك.
-
3:15 - 3:17بعض اللقطات تؤدى سريعًا.
-
3:17 - 3:20لا يتبعون نظامًا معينًا.
-
3:20 - 3:22يعتمد الأمر على مدى صعوبة التحديات
-
3:22 - 3:27التي تظهر لهم خلال عملهم على مشهد معين.
-
3:27 - 3:29لو فكرتم بذلك المشهد في فيلم Up
-
3:29 - 3:32حين يعطي الصبي قطعة الشوكولاته للطائر،
-
3:32 - 3:38الثواني العشر تلك استغرقت الرسام ستة أشهر لإتمامها.
-
3:38 - 3:40الأمر الآخر حول بيكسار
-
3:40 - 3:42أنه لا يُعد أي جزء في الفيلم منتهيًا
-
3:42 - 3:44حتى ينتهي الفيلم بالكامل.
-
3:44 - 3:48في أحد المرات رسم رسام شخصية .
-
3:48 - 3:53بحاجبين مقوسين يوحيان بالشر.
-
3:53 - 3:56عندما رأى المدير ذلك الرسم، رأى أنه رائع.
-
3:56 - 3:57كان جميلاً، لكنه قال:
-
3:57 - 4:00"عليك أن تتخلص منه لأنه لا يلائم الشخصية."
-
4:00 - 4:02وبعد أسبوعين، عاد المدير وقال:
-
4:02 - 4:05"لنقحم تلك الثواني القليلة في الفيلم."
-
4:05 - 4:08ولأنه كان مسموحًا للرسام مشاركة ما
-
4:08 - 4:11نسميه جانبه العبقري،
-
4:11 - 4:14فقد تمكن من جعل المدير يعيد النظر في الشخصية .
-
4:14 - 4:19بطريقة حاذقة حسّنت من القصة.
-
4:19 - 4:23ما نعرفه أن الابتكار في أساسه مفارقة.
-
4:23 - 4:27يتطلب إطلاق العنان لمواهب الناس وشغفهم
-
4:27 - 4:32واستغلال ذلك في عمل مفيد ونافع.
-
4:32 - 4:34الابتكار عبارة عن رحلة.
-
4:34 - 4:37إنه نوع من حل المشكلات الجماعي،
-
4:37 - 4:40الذي يكون عادة بين أشخاص أصحاب خبرات
-
4:40 - 4:42ووجهات نظر مختلفة.
-
4:42 - 4:44نادرًا ما تنشأ الابتكارات من الوهلة الأولى
-
4:44 - 4:46فكما يعرف معظمكم،
-
4:46 - 4:49تأتي عادةً نتيجة التجربة والخطأ.
-
4:49 - 4:53الكثير من البدايات والخطى الخاطئة والأخطاء
-
4:53 - 4:56العمل الابتكاري قد يكون عملاً مبهجًا،
-
4:56 - 5:02لكنه أيضًا قد يكون مرعبًا تمامًا.
-
5:02 - 5:07فعندما نبحث عن سبب قدرة بيكسار على ماتفعله
-
5:07 - 5:12علينا أن نسأل أنفسنا عمّا يجري هنا؟
-
5:12 - 5:15بالتأكيد، التاريخ وحاليًّا هوليوود،
-
5:15 - 5:18يزخران بالفرق اللامعة التي أخفقت.
-
5:18 - 5:20وتعزى معظم تلك الإخفاقات
-
5:20 - 5:25لكثرة النجوم أو الطهاة في المطبخ إن شئتم.
-
5:25 - 5:29لماذا إذن بيكسار بكل نجومها
-
5:29 - 5:33قادرة على تحقيق النجاح باستمرار؟
-
5:33 - 5:36عندما درسنا إحدى المصارف الإسلامية في دبي،
-
5:36 - 5:41أو العلامات التجارية الفاخرة في كوريا
أو المشاريع الاجتماعية في أفريقيا، -
5:41 - 5:43وجدنا بأن المنظمات الابتكارية
-
5:43 - 5:46هي مجتمعات تمتلك 3 قدرات:
-
5:46 - 5:51التجريد الإبداعي والمرونة الإبداعية
والقرار الإبداعي -
5:51 - 5:56التجريد الإبداعي متعلق بالقدرة على خلق ميدان للأفكار
-
5:56 - 5:58من خلال النقاش والحوار.
-
5:58 - 6:01المنظمات الإبداعية توسع الاختلافات
-
6:01 - 6:02ولا تصغرها.
-
6:02 - 6:05لا يتعلق التجريد الإبداعي بالعصف الذهني،
-
6:05 - 6:07حيث يضع الأشخاص حدًّا لحكمهم.
-
6:07 - 6:11لا، إنها تعرف كيف تخلق جدالات حامية لكنها بناءة
-
6:11 - 6:15لإنشاء ملف من البدائل.
-
6:15 - 6:17يتعلم الأفراد في المنظمات الإبتكارية
-
6:17 - 6:21كيف يسألون ويستمعون جيدًا، لكن خمنوا ماذا؟
-
6:21 - 6:24إنهم يتعلمون أيضًا كيف يدافعون عن آرائهم.
-
6:24 - 6:28إنهم يدركون أن الابتكار لا يحدث
-
6:28 - 6:32إلا بوجود التنوع والاختلاف.
-
6:32 - 6:37المرونة الإبداعية تتعلق بالقدرة
على تجريب الأفكار وصقلها -
6:37 - 6:40من خلال الممارسة السريعة
والاستبصار والتكييف. -
6:40 - 6:42إنها ترتبط بالمعرفة المدفوعة
بالاكتشاف -
6:42 - 6:45حيث تسلك الطريق نحو المستقبل
خلافًا للخطة. -
6:45 - 6:49إنها ترتبط بالتفكير التصميمي
حيث يوجد ذلك المزيج الرائع -
6:49 - 6:52بين الطريقة العلمية والعملية الفنية.
-
6:52 - 6:57إنها متعلقة بإجراء مجموعة من التجارب
وليس مجموعة من المخططات. -
6:57 - 6:59والتجارب عادةً ما تتربط بالتعلم.
-
6:59 - 7:00حيث أنك لو حصلت على
نتيجة سلبية -
7:00 - 7:03فأنت لا تزال تتعلم شيئًا يلزمك معرفته.
-
7:03 - 7:06الخطط غالبًا لا تحتمل وجود الأخطاء،
-
7:06 - 7:10فلو لم تنجح، لابد وأن يلام أحد أو شيء ما.
-
7:10 - 7:13القدرة الأخيرة هي القرار الإبداعي.
-
7:13 - 7:15وهي ترتبط بصنع القرارات
-
7:15 - 7:19بطريقة تمكنك من دمج الأفكار المتعارضة أيضًا
-
7:19 - 7:21لإعادة تشكيلها في تراكيب جديدة
-
7:21 - 7:24وإنتاج حل جديد ومفيد.
-
7:24 - 7:28لو نظرت للمنظمات الابتكارية
تجد أن أفرادها -
7:28 - 7:30لا يسايرون بعضهم ولا يجرون تسويات.
-
7:30 - 7:34لا يدعون الهيمنة لمجموعة واحدة أو لفرد،
-
7:34 - 7:38حتى لو كان الرئيس أو المختص.
-
7:38 - 7:40بدلاً من ذلك، طوروا
-
7:40 - 7:43عملية صنع قرار متلقية وأكثر شمولية
-
7:43 - 7:47تتيح لظهور الحلول المشتقة من كل طرف
-
7:47 - 7:50وليس حلول إما/أو.
-
7:50 - 7:54تلك القدرات الثلاث هي سبب
-
7:54 - 7:58تمكّن شركة بيسكار من فعل ما تفعله الآن.
-
7:58 - 8:00سأذكر لكم مثالاً آخر.
-
8:00 - 8:03وهو لمجموعة البنية التحتية لشركة جوجل،
-
8:03 - 8:06مجموعة البنية التحتية في جوجل
-
8:06 - 8:10مسؤولة عن إبقاء الموقع في حالة تشغيل.
-
8:10 - 8:13عندما أوشكت جوجل على إطلاق جيميل ويوتيوب
-
8:13 - 8:17كانت تعلم أن نظامها لتخزين البيانات
لم يكن ملائمًا -
8:17 - 8:21رئيس مجموعة الهندسة ومجموعة البنية
التحتية في ذلك الوقت -
8:21 - 8:23كان رجلاً يدعى بيل كوران.
-
8:23 - 8:27بيل وفريقه القيادي
الذي كان يسميه هيئة الخبراء، -
8:27 - 8:31كان عليهم أن يتوصلوا لحل هذه المشكلة.
-
8:31 - 8:33استغرق منهم التفكير فترة من الوقت.
-
8:33 - 8:36وبدلاً من إنشاء مجموعة لتولي هذه المهمة،
-
8:36 - 8:41قرروا السماح للمجموعات بالظهور تلقائيًّا
-
8:41 - 8:42حول بدائل مختلفة.
-
8:42 - 8:45اندمجت مجموعتان.
-
8:45 - 8:48عُرفت الأولى بـ"الطاولة الكبيرة".
-
8:48 - 8:52والثانية بـ "أنشأه من لا شيء"
-
8:52 - 8:55اقترحت الأولى الاعتماد على النظام الحالي.
-
8:55 - 8:59واقترحت الثانية إنشاء نظام جديد كليًّا.
-
8:59 - 9:03سُمح للفريقين العمل منفصليَن بدوام كامل
-
9:03 - 9:05كلٌّ بأسلوبه الخاص.
-
9:05 - 9:08في مراجعات الهندسة، وصف بيل دوره بـ
-
9:08 - 9:13"إدخال النزاهة في العملية بقيادة النقاش."
-
9:13 - 9:17وقد تم حث الفريقين على بناء نماذج
تجريبية ليتمكنوا من -
9:17 - 9:20"تجربتها في الواقع ويكتشفوا بأنفسهم
-
9:20 - 9:23نقاط القوة والضعف لأسلوبهم الخاص."
-
9:23 - 9:26عندما شاركت المجموعة الثانية
نموذجها التجريبي مع المجموعة -
9:26 - 9:29التي كانت منبهاتها تنطلق في منتصف الليل،
-
9:29 - 9:31عندما يحدث خطأ ما في الموقع،
-
9:31 - 9:36أدركوا تمامًا أوجه القصور في تصميمهم.
-
9:36 - 9:39وبما أن الحاجة للحل أصبحت أكثر إلحاحًا
-
9:39 - 9:42وبما أن البيانات بدأت في الدخول،
-
9:42 - 9:46أصبح واضحًا تمامًا أن حل "الطاولة الكبيرة"
-
9:46 - 9:48كان هو الحل المناسب لتلك اللحظة.
-
9:48 - 9:50فاختاروا ذلك الحل.
-
9:50 - 9:53لكن ولكي يتأكدوا أنهم لم يفوّتوا تعلمهم
-
9:53 - 9:55من فريق "أنشأها من لا شيء"،
-
9:55 - 9:58طلب بيل من عضوين الانضمام إلى فريق جديد
-
9:58 - 10:01كان ناشئًا للعمل على نظام الجيل التالي.
-
10:01 - 10:05استغرقت تلك العملية بأكملها عامين تقريبًا
-
10:05 - 10:09لكن قيل لي أنهم كانوا يعملون بسرعة هائلة.
-
10:09 - 10:13وفي وقت مبكر من العملية، ذهب أحد المهندسين
-
10:13 - 10:16إلى بيل وقال:"كلنا لا نملك الوقت لنظام
-
10:16 - 10:18إجراء التجارب المتوازية غير الفعال."
-
10:18 - 10:21ولكن مع انكشاف العملية، بدأ يدرك
-
10:21 - 10:25الحكمة من السماح للموهوبين بالكشف عن شغفهم
-
10:25 - 10:29حيث اعترف:"لو جعلتنا نركز على فريق واحد،
-
10:29 - 10:32كنا سنركز على إثبات الصواب والفوز
-
10:32 - 10:38وليس على التعلم واكتشاف
الحل الأمثل لجوجل." -
10:38 - 10:42ما سبب قدرة بيكسار وجوجل
على الابتكار دائمًا؟ -
10:42 - 10:45لأنهم تفوقوا في القدرات اللازمة لذلك.
-
10:45 - 10:48إنهم يجيدون الحل الجماعي للمشكلات.
-
10:48 - 10:50ويجيدون القيام بالتعلم المدفوع بالاكتشاف،
-
10:50 - 10:52وصناعة القرارت المتكاملة.
-
10:52 - 10:56بعضكم قد يجلس هناك ويقول لنفسه:
-
10:56 - 10:59."لكننا لا نعرف كيف نطبق هذا في منظماتنا.
-
10:59 - 11:01لماذا يعرفون كيفية تطبيق ذلك في بيكسار،
-
11:01 - 11:05ولماذا يعرفون كيفية تطبيق ذلك في جوجل؟"
-
11:05 - 11:07عندما أخبرنا عديد ممن يعمل لدى بيل
-
11:07 - 11:13أنه برأيهم أحد أميز القادة
في وادي السيليكون، -
11:13 - 11:18وافقناهم تمامًا. الرجل عبقري.
-
11:18 - 11:21القيادة هي المكوّن السري.
-
11:21 - 11:23لكنها نوع مختلف من القيادة،
-
11:23 - 11:28وليس ذلك النوع الذي يخطر
ببالنا عند التفكير بالقيادة. -
11:28 - 11:31أحد القادة الذين التقيت بهم قال لي:
-
11:31 - 11:34"ليندا، أنا لا أقرأ الكتب
المتعلقة بالقيادة. -
11:34 - 11:37إنها تشعرني بالسوء.
(ضحك) -
11:37 - 11:40"تذكر في الفصل الأول أن عليّ أن أنشيء رؤية.
-
11:40 - 11:44لكن لو كنت أفعل شييئًا جديد كليًّا
فلا أملك إجابات -
11:44 - 11:46لا أعرف الوجهة التي نذهب صوبها.
-
11:46 - 11:50كما أني غير متأكد من معرفتي
بالطريقة التي توصلني إليها." -
11:50 - 11:52بالتأكيد، القيادة ذات الرؤية تكون هي
-
11:52 - 11:54ما يلزم بالتحديد في بعض الأوقات.
-
11:54 - 11:58لكن لو أردنا إنشاء منظمات
قادرة على الابتكار المستمر، -
11:58 - 12:02فعلينا إعادة صياغة فهمنا لماهية القيادة
-
12:02 - 12:06قيادة الابتكار تتمثل في خلق فضاء
-
12:06 - 12:09يُمكّن الأفراد من أداء العمل الشاق
-
12:09 - 12:11المرتبط بعملية حل الشكلات الابتكارية.
-
12:11 - 12:15قد يتسائل بعضكم الآن:
-
12:15 - 12:18"كيف تبدو هذه القيادة؟"
-
12:18 - 12:22تدرك إدارة بيكسار أن الإبتكار يتطلب جماعة.
-
12:22 - 12:26يركز القادة فيها على بناء حس مجتمعي
-
12:26 - 12:28وعلى بناء تلك القدرات الثلاث.
-
12:28 - 12:30كيف يعرّفون القيادة؟
-
12:30 - 12:33يقولون أن القيادة تتعلق بخلق عالم
-
12:33 - 12:35يرغب الأشخاص بالإنتماء إليه.
-
12:35 - 12:37ما نوع العالم الذي يود الناس
الانتماء إليه في بيسكار؟ -
12:37 - 12:39إنه عالم حيث تعيش على الحدود.
-
12:39 - 12:42علامَ يركزون وقتهم؟
-
12:42 - 12:43ليس على إنشاء رؤية.
-
12:43 - 12:45بدلاً من ذلك، يقضون وقتهم في التفكير بشأن
-
12:45 - 12:50"كيفية إنشاء استوديو يشبه الميدان العام
-
12:50 - 12:52ليتيح للناس التفاعل والمشاركة."
-
12:52 - 12:56لنضع سياسة تتيح لأي أحد
مهما كان منصبه ومستواه -
12:56 - 12:58تقديم الملاحظات للمدير
-
12:58 - 13:01حول رأيهم بفيلم معين.
-
13:01 - 13:03كيف نتأكد من أن
-
13:03 - 13:06المشوشين، كل أصوات الأقلية في المنظمة
-
13:06 - 13:08صريحة ومسموعة؟
-
13:08 - 13:12وأخيرًا لنمنح التقدير بطريقة
كريمة للغاية." -
13:12 - 13:15لا أعلم إن سبق لكم رؤية مكافآت
أحد أفلام بيكسار، -
13:15 - 13:18لكن الأطفال المولودون أثناء
الانتاج مدرجون هناك. -
13:18 - 13:20(ضحك)
-
13:20 - 13:23كيف كان بيل ينظر لطبيعة منصبه؟
-
13:23 - 13:26يقول بيل:"أنا أقود منظمة تطوعية.
-
13:26 - 13:30الموهوبون لا يرغبون بملاحقتي لأي مكان.
-
13:30 - 13:34يريدون أن يتعاونوا معي في خلق المستقبل.
-
13:34 - 13:36وظيفتي هي رعاية التقدم التصاعدي
-
13:36 - 13:40وتجنب تحويله إلى فوضى."
-
13:40 - 13:41كيف نظر إلى دوره؟
-
13:41 - 13:44"أنا قدوة، أنا غراء بشري،
-
13:44 - 13:46أنا وصلة، أنا مُجمِّع لوجهات النظر.
-
13:46 - 13:49ولست مديرًا لوجهات النظر."
-
13:49 - 13:51نصيحته حول كيفية ممارسة دوره؟
-
13:51 - 13:53وظِّف من يتجادل معك.
-
13:53 - 13:55وخمنوا ماذا؟
-
13:55 - 13:59من الأفضل أحيانًا أن تكون غامضًا عن عمد.
-
13:59 - 14:01قد يتسائل بعضكم الآن،
-
14:01 - 14:03عما يظنه أولئك الناس؟
-
14:03 - 14:04إنهم يعتقدون أنه:
-
14:04 - 14:07"أنا لست صاحب الرؤى
أنا المعماري الاجتماعي. -
14:07 - 14:10أنا أخلق المكان حيث يكون
الناس مستعدين وقادرين -
14:10 - 14:14على المشاركة بمواهبهم وشغفهم."
-
14:14 - 14:17لو كان من بينكم من هو
قلق لعدم عمله مع بيسكار، -
14:17 - 14:19أو لعدم عمله في جوجل،
-
14:19 - 14:21أريد إخباركم أنه لازال هناك أمل.
-
14:21 - 14:23درسنا الكثير من المنظمات
-
14:23 - 14:25التي قد لا تكون تلك التي تفكرون بها،
-
14:25 - 14:28حيث تجري الكثير من الابتكارات.
-
14:28 - 14:31درسنا مستشار عام في شركة دوائية،
-
14:31 - 14:34الذي كان عليه اكتشاف طريقة
لإقناع المحامين الخارجيين -
14:34 - 14:37المنافسين وعددهم 19، بالتعاون والابتكار.
-
14:37 - 14:41ودرسنا رئيس التسويق في شركة سيارات ألمانية
-
14:41 - 14:44حيث يعتقدون أن مهندسي التصميم،
-
14:44 - 14:47وليس المسوقين، من يجب أن يكونوا مبتكرين.
-
14:47 - 14:51كما درسنا فينيت نايار من
شركة HCL Technologies، -
14:51 - 14:53وهي شركة تعهدية هندية.
-
14:53 - 14:55عندما التقينا بفينيت،
-
14:55 - 14:58كانت شركته توشك أن تكون
غير مفيدة حسب تعبيره. -
14:58 - 15:05وقد شهدنا كيف حوّلها إلى محرك عالمي
للابتكار في تقنية المعلومات. -
15:05 - 15:08في تلك الشركة، مثل العديد من الشركات،
-
15:08 - 15:12تعلم القادة أن يكون دورهم تحديد الوجهة
-
15:12 - 15:15التأكد من أن الجميع يسير وفقها.
-
15:15 - 15:19ما فعله هو أنه أخبرهم بأن الوقت قد حان
-
15:19 - 15:23لإعادة النظر في الواجبات المناطة بهم.
-
15:23 - 15:26لأن ما كان يحدث أن الكل كان ينظر للأعلى،
-
15:26 - 15:29ولم يكن أحد ينظر للابتكار التصاعدي
-
15:29 - 15:31الذي رأيناه في بيكسار وجوجل.
-
15:31 - 15:33فبدأوا بالعمل على هذا.
-
15:33 - 15:37توقفوا عن تقديم الإجابات والحلول.
-
15:37 - 15:40ما فعلوه بدلاً عن ذلك، أنهم بدأوا في رؤية
-
15:40 - 15:44الناس من أسفل الهرم، الشرر اليافع،
-
15:44 - 15:46الأشخاص الأقرب للعملاء،
-
15:46 - 15:49باعتبارهم مصدر للابتكار.
-
15:49 - 15:52بدأوا في نقل نمو الشركة
-
15:52 - 15:55إلى ذلك المستوى.
-
15:55 - 15:59بتعبير فينيت، كان ذلك يتعلق بقلب الهرم
-
15:59 - 16:02لإطلاق العنان لطاقات الأكثرية
-
16:02 - 16:05من خلال حل القوة الخانقة للقلة
-
16:05 - 16:08ورفع جودة وسرعة الابتكار
-
16:08 - 16:12الذي كان يجري كل يوم.
-
16:12 - 16:15بالطبع، فينيت وكل القادة الذين درسناهم
-
16:15 - 16:19كانوا أصحاب رؤى.
-
16:19 - 16:23وبالطبع كانوا يدركون أن ذلك لم يكن دورهم
-
16:23 - 16:28لذا لا أرى أن عدم تعرف الكثير
منكم على إد كان مصادفة. -
16:28 - 16:33لأن إد، مثل فينيت، يدرك
أن دورنا بصفتنا قادة -
16:33 - 16:37أن نُعِد المسرح، لا أن نؤدي عليه.
-
16:37 - 16:40إن أردنا أن نخترع المستقبل،
-
16:40 - 16:43وأعتقد أن هذا هو سبب وجودنا هنا،
-
16:43 - 16:47فعلينا أن نعيد تصور المهام المناطة بنا.
-
16:47 - 16:50مهمتنا أن نخلق مساحة
-
16:50 - 16:52حيث يمكن للجانب العبقري
-
16:52 - 16:57لأي أحد أن يتحرر ويُدعم
-
16:57 - 17:00ويتحول إلى أعمال من العبقرية الجماعية.
-
17:00 - 17:02شكرًا لكم
-
17:02 - 17:04(تصفيق)
- Title:
- كيفية قيادة الإبداع الجماعي
- Speaker:
- ليندا هيل
- Description:
-
ما هو سر إطلاق الإبداع المخفي وسط أعمالك اليومية، ومنح الفرصة لكل فكرة رائعة؟ درست ليندا هيل، أستاذة في هارفارد والمؤلفة المشاركة لكتاب Collective Genius "العبقرية الجماعية"، عدد من الشركات الأكثر إبداعًا في العالم بغرض اكتشاف وسائل وأساليب مواصلة تدفق الإفكار المبهرة من كل فرد في الشركة، وليس فقط المبدعين "المعلومين".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Mahmoud Aghiorly approved Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Rehab Suliman accepted Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Rehab Suliman edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Rehab Suliman edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Rehab Suliman edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Rehab Suliman edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Rehab Suliman edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity |