Miért van olyan sok konfliktus a munkahelyeken, és hogyan kezelhetjük ezeket? | Liz Kislik | TEDxBaylorSchool

Általában úgy gondoljuk, hogy a konfliktusok emberek között alakulnak ki. Tehát mikor konfliktus keletkezik egy munkahelyen, hajlamosak vagyunk az embereket hibáztatni, és tőlük várjuk el, hogy megoldják a problémákat. De az emberek csak részben felelősek a konfliktusok kialakulásáért – bár tény, hogy az ő szerepük a legszembetűnőbb – véli Liz Kislik, tanácsadó és business coach. "Miért van olyan sok konfliktus a munkahelyeken, és hogyan kezelhetjük ezeket? " c. előadásában Liz 25 év tapasztalatából merít.
Együtt dolgozott a Fortune 500-zal, az Egyesült Államok 500 legnagyobb árbevételű cégével, nemzeti non-profit szervezetekkel, családi vállalkozásokkal, köztük az American Express-szel, a The Girl Scouts-szal és a Highligths for Children-nel.
Liz Kislik beszél arról, hogy a konfliktus mögött meghúzódó okok eredménytelen vitákba keverik az embereket, és megosztja velünk azt az öt lépést, amelyek segítségével bármely szervezeten belül sikeresen tudjuk ezeket azonosítani és megoldani. Liz fő célja, hogy segítsen különböző cégeknek megoldani legbonyolultabb problémáikat úgy, hogy közben maga a szervezet is erősödjön.

Liz Kislik a Hofstra és az NYU egyetemeken tanít, írásai megjelennek a "Harvard Business Review"-ban. Előadásaiban és "Workplace Wisdom" elnevezésű blogjában az együttműködésre, a csoportok irányítására, a vezetők képzésére és az ügyfélhűség javítására fókuszál.

Ez az előadás egy helyi közösség által a TED-konferenciák mintájára rendezett, de azoktól független TEDx rendezvényen hangzott el. Lásd még: http://ted.com/tedx

Általában úgy gondoljuk, hogy az emberek
felelősek a konfliktusok kialakulásáért.

Végül is ki van jelen,
mikor rosszra fordulnak a dolgok?

Az emberek.

És az emberek nagyon
idegesítőek tudnak lenni.

(Nevetés)

Ők azonban csak a történet
legkönnyebben beazonosítható szereplői.

Csaknem 30 évig foglalkoztam
különböző beosztású alkalmazottakkal,

a raktári kisegítőtől
a tanácsadón át a vezérigazgatóig,

miközben újra és újra
megfigyelhettem, mi történik,

ha ragaszkodunk ahhoz a tévhithez,
hogy nem alakulnának ki konfliktusok,

ha ezek az idegesítő emberek
végre összeszednék magukat,

és megoldanák a problémáikat.

Sajnos, ha ebben a hitben élünk,

olyan dolgokat mondhatunk és tehetünk,
melyekkel a konfliktus állandósul,

és csak még több kárt okozunk

a szervezetben
és az ott dolgozó emberekben.

És ez igaz,

legyen szó üzleti vagy non-profit
vállalkozásokról, iskolákról, családokról,

vagy egész társadalmakról.

Ha meg akarjuk oldani a konfliktust,

egy kicsit mélyebbre kell ásnunk.

Látnunk kell a konfliktus
mögött meghúzódó struktúrát.

Ma bemutatok egy példát,

és azt az öt lépést, melyek segítségével
bárhol megoldhatók a konfliktusok.

Néhány évvel ezelőtt,

egy vezérigazgató megbízott,
hogy dolgozzak együtt két felsővezetővel.

Amynek és Billnek fogom hívni őket.

Komoly konfliktus volt közöttük.

Az igazgató kommunikációs
problémaként jellemezte a helyzetet,

és annak is tűnt.

Megkérdeztem Amyt és Billt, akik
egészen másként mesélték el a történetet.

Az ő elmondásuk alapján
a konfliktus inkább erről szólt.

Ők nem kommunikációs
problémaként látták a helyzetet.

Szerintük véleménybeli eltérés volt
az osztályok közt azzal kapcsolatban,

hogy hogyan kellene
elvégezni a munkát a cégnél.

Mindezt arra alapozták,
amit egymás szerepköréről gondoltak.

Aztán megkérdeztem
Bill és Amy munkatársait

és más embereket is a szervezeten belül.

Kiderült, hogy szerintünk viszont
inkább erről volt szó.

Láthatjuk tehát, hogy amögött,
ami személyes konfliktusnak

vagy osztályok közötti
konfliktusnak tűnik,

egészen mélyen gyökeredző
struktúrák rejlenek

kezdve a cégtörténettől a cégkultúrán át

a munkafolyamatokig és -eljárásokig.

Nem tűnik reálisnak
egyes személyeket hibáztatni,

és úgy kezelni őket, mintha egyedül
ők lennének felelősek a konfliktusokért,

hiszen látjuk, hogy ők csak
a közismert jéghegy csúcsa.

És az sem tűnik reális gondolatnak,

hogy olyan leegyszerűsített,
interperszonális megoldást javasoljunk,

mint például, hogy küldjük el
Amyt és Billt kommunikációs tréningre

vagy akár stresszkezelő foglalkozásokra.

Nem, fel kell tárnunk,

és a felszínre kell hoznunk,
hogy mi áll a konfliktus mögött,

hogy elemezhessük és megérthessük,

és így keressünk megoldást
a csúcson alakuló emberi konfliktusokra.

És most lássuk azt az öt lépést,
ami ebben bárhol segítségünkre lehet.

Első lépés:

Ki kell zárnunk azt
a sajnálatos eshetőséget,

hogy valóban egy bajkeverő
a konfliktus forrása.

Nem arra gondolok, hogy valaki hibázott,

hanem olyan személyre,
aki valós veszélyt jelent.

A különböző szervezetekben a leggyakoribb
példa erre az erőszakos ember.

Benne nincs meg az a tudatosság,

amellyel felismerhetné,
mikor bánt meg másokat,

és nehéz feladnia bármilyen
nem megfelelő viselkedési formát,

amit eddig működőképesnek vélt.

A bajkeverők másik gyakori csoportja,

akik valódi konfliktusok
forrásai lehetnek,

az alkalmatlanok.

Ők rengeteg bajt okoznak.

Egyesek úgy kapják meg az állást,
hogy nem mondanak igazat,

más esetekben pedig nem megfelelő
képességű embereket léptetnek elő.

Az a szerencse
a munkahelyi konfliktusokban,

hogy teljesen jogos és helyes,

ha kiszűrjük a bajkeverőket,

vagy ha coaching eszközök, tanácsadás

és javító intézkedések együttes
alkalmazásával kezeljük a helyzetet.

Miután kiszűrtük a bajkeverőket,
vagy megtettük a szükséges intézkedéseket,

jöhet a második lépés:

tegyük fel a megfelelő kérdéseket
a megfelelő embereknek.

Azt gondolnánk, hogy azokkal kellene
kezdeni, akik irányítanak,

akiknek hatalmuk és státuszuk van,

de ez azért nem működik, mert az igazi
történések nem ezen a szinten zajlanak.

Inkább azokat kell meghallgatnunk,
akik közvetlenül élik át az eseményeket.

Vélemények egész skálájára van szükség,

mert hiába próbálják meg az érintettek
a legőszintébben elmondani a véleményüket,

mindenki természetétől fogva tökéletlen,

mert a saját tapasztalataik
és megfigyeléseik

behatárolják őket.

Tehát sokféle nézőpontot kell
figyelembe vennünk ahhoz,

hogy teljes képet alkothassunk,

és felismerhessük az okok
mintázatát és dinamikáját.

Milyen kérdéseket tehetünk fel?

Itt van néhány, amit használni szoktam:

El tudná nekem mondani,
hogy mi történik itt pontosan?

Mi az, ami megőrjíti?

Van valami, ami segítene,
hogy jobban tudja végezni a munkáját?

Ha ilyen sok itt a probléma,
miért marad mégis?

Hadd foglaljam össze az eddigieket:

kizárjuk a bajkeverőt,

feltesszük a megfelelő kérdéseket
a megfelelő embereknek,

aztán jöhet a harmadik lépés.

Biztosítsuk, hogy mindannyian
egy irányba húzunk,

hogy mindenki ugyanúgy érti, mik a célok,

ki felelős bizonyos döntésekért,

és ki, mit tesz, kinek.

Megdöbbentő,

hogy mennyi őszinte, jóindulatú
embernek lehetnek mély ellentétei

célokat és eszközöket illetően,

beleértve olyan nyilvánvaló dolgokat,
mint a költségvetési jogkör,

vagy hogy ki milyen döntésekért felel,

vagy hogy ki javára írható a siker.

Egy példa: egy kliensemnél
az egyik felső vezető

egymást átfedő felelősségi
köröket osztott ki

ugyanarra a feladatra
két különböző csoportvezetőnek.

Ez a két kolléga és csoportjaik

egy egész éven keresztül vitatkoztak azon,
hogy kinek van döntési joga,

és hogy ki lesz a hibás
a teljesítménymutatók romlásáért.

A HR osztály közbelépett,

próbáltak fegyverszünetet eszközölni,
és jobb együttműködést elérni.

De addig, amíg el nem ment ez a vezető,

és az egymást átfedő feladatokra
nem derült fény,

és nem tisztázták a hatásköröket,

nem volt változás.

Nagyon nehéz elképzelni,

hogy egy kis önfegyelem,
szívélyesség és több igyekezet

változtatni fog a dolgokon,

ha két pár cipőt akarunk letenni
ugyanarra a helyre.

A negyedik lépés, hogy szövetségeseket
találjunk a szervezet minden szintjén,

és így megvalósíthassuk a változást.

Mert hiába szűrtük ki a bajkeverőket,

hiába tettük fel a megfelelő kérdéseket
a megfelelő embereknek,

és egyeztünk meg a célokat
és eszközöket illetően,

ha nincs meg a célok eléréséhez
szükséges kritikus tömeg,

nem érhetünk el jelentős változást.

Egyik kliensemnél

volt egy állandósult konfliktus
a vezetőségen belül.

Létrehoztam egy középvezetőkből
álló csoportot,

akiknek tényleg muszáj volt
elvégezni a feladataikat,

tehát hajlandóak voltak együtt konkrét,
praktikus megoldásokon dolgozni úgy,

ahogy a főnökeik nem.

Idővel képesek voltunk áthidalni
a különböző osztályok közötti problémákat.

Ezek a szövetségesek továbbították
a koncepciót a csoport többi tagjának,

és végül képesek voltak
megbirkózni a helyzettel úgy,

hogy javult a teljesítmény,
a produktivitás,

és az együttműködés –
még a vezetőségen belül is.

Az ötödik lépés:

tanítsunk új szokásokat
a különbözőségek kezelésére.

Beszéltem már a szerkezeti
felépítést illető problémákról,

hogy hogyan lehet ezeket felismerni,
és milyen hatásuk lehet.

De olykor

az embereknek egymás között is vannak
komoly kommunikációs problémáik.

Tehát igenis van értelme olyan új
technikákat és szokásokat tanítani nekik,

melyek segítenek kezelni

a konfliktusokkal járó
erős érzéseket és stresszt.

Íme néhány szokás,
amit a klienseimnek tanítok.

Az első az úgynevezett "hüllőfigyelem".

Emlékeztetem klienseimet arra,
hogy az amigdalánk, az ősi hüllőagyunk

az érzelmi jeleket lehetséges
fizikai veszélyként értelmezi,

még mielőtt esélyünk lenne
logikusan felmérni és értelmezni,

hogy mi is történik.

Arra bátorítom őket, gondolják át,
mit is mondtak,

vagy mit terveznek mondani annak,
akivel konfliktusban állnak,

és gondolják át, mi fog történni,

amikor a másik fél

átszűri a beszélgetést a hüllőagyán:

Miket fog talán rosszul vagy pontatlanul,
negatívan értelmezni?

Félre tud-e majd valamit érteni,
akár a legjobb szándék ellenére?

Van-e mód arra, hogy újrafogalmazzuk
a negatívumokat úgy,

hogy a következő beszélgetés
meggyőzőbb és pozitívabb legyen?

Aztán ott van még
a "gonosz logika teszt".

Hajlamosak vagyunk rossz embernek
tartani azt, aki bosszant minket.

Mikor a klienseim
a munkatársaikról panaszkodnak,

külön rákérdezek arra,
hogy gonosznak vélik-e a másik felet.

És ezt a szót használom,
mert annyira erős.

Nem, nem! Ilyenkor rögtön visszakoznak.

"Nem gonosz, inkább csak idegesítő."

Aztán egy kicsit tovább erősködök,

és megkérdem: "Miért tenne
egy okos ember ilyen butaságot?"

A kérdés segít az embereknek
újra átgondolni,

hogy mi is a helyzet
ezzel az idegesítő személlyel.

És néha,

azon kívül, hogy megmagyarázzák,
hogy mit is gondoltak valójában,

elkezdenek egy kicsit együttérezni
az idegesítő személlyel,

mert végül is, ha egy viselkedést
rossznak és butának minősítünk,

azt általában nyomás, félelem
vagy fenyegetettség váltja ki.

Az elefántos kártyákat
használom legszívesebben.

Néha van valami fontos és igaz,
amit ki kell mondani,

de túl kényes a téma.

Sokan nem vállalják, hogy épp ők
állítsanak pellengérre valakit.

Nem szeretünk olyasmit mondani,
ami érzéketlennek tűnik.

Nagyon is kockázatos lehet
kényes témákat felhozni.

A segítő foglalkozásokon
kiosztom az elefántos kártyákat.

Ha valami fontos kimondatlanul maradt,

bárki a teremben használhatja a kártyát.

Pár kliensem évekkel később is
használja ezeket.

Ha megértjük a kártyák jelentőségét,

használatuk növeli az esélyét annak,

hogy olyan témákról beszélgethessünk,

ami azelőtt elképzelhetetlen lett volna.

Na, már most,

ha kiszűrtük a bajkeverőket,

feltettük a megfelelő kérdéseket
a megfelelő embereknek,

biztosítottuk az egységet,

szövetségesek után néztünk,
akik segítenek megvalósítani a változást,

és megtanultunk pár speciális technikát,

az emberek érzik, hogy van jobb mód
az egymás közti kommunikációra.

Hadd mondjam el:
végigvinni ezt az öt lépést nem egyszerű.

Bátorságra és elkötelezettségre
van szükség,

egy kis humorra

és egy halom erőfeszítésre,
hogy leküzdjük a tartós konfliktust.

De ha ez segít az iskolánknak,
a munkahelyünknek,

vagy civil szervezeteknek abban,
hogy jobban működjenek,

ha azt akarjuk, hogy az emberek
ehhez igazán hozzájárulhassanak,

fel kell fednünk és meg kell értenünk,

hogy mi is okozza igazából
a konfliktusokat.

Bárhol vagyunk is,

ezzel segíthetünk az embereknek
a sikeres együttműködésben.

Köszönöm.

(Taps)