Zarządzanie w czasach kryzysu

Pokora, szczerość i pilność są kluczem do skutecznego zarządzania organizacjami, zarówno dużymi, jak i małymi, mimo wyzwań, które pojawiają się na drodze. Ekspertka ds. przywództwa Amy C. Edmondson daje rady i podaje przykłady, które pomogą przywódcom stanąć na wysokości zadania.

Myślimy o przywódcach,

kapitanach, którzy bez wahania,

przeprowadzą nas przez wyzwania
i złożone sytuacje.

Pewni siebie, niezachwiani przywódcy

wyposażeni w wiedzę i doświadczenie

od dawna uwielbiani są
zarówno w biznesie, jak i polityce.

Jednak czasami, a szczególnie teraz,

pojawia się kryzys,
który jest tak nowy i pilny,

że wywraca do góry nogami
wszystko to, co znamy.

[Jak pracujemy]

[Zrealizowane we współpracy z Dropbox]

Wiemy na pewno,

że czeka nas coraz więcej przewrotów.

W całkowicie połączonym świecie

jeden protest polityczny,

popularny filmik, odległe tsunami
czy maleńki wirus

mogą być niczym fala uderzeniowa,
którą odczuje cały świat.

Zamieszanie powoduje strach,

a ludzie pragną bezpieczeństwa,

co może zachęcić przywódców

do utartych motywów
jak siła, pewność siebie i stabilność,

ale to za mało.

Musimy działać poza schematami.

Po pierwsze: ten typ przywództwa wymaga

częstej i przejrzystej komunikacji.

Jak zarządzać, gdy brakuje pewności

czy jasności sytuacji?

Czy jesteś dyrektorem,

premierem, kierownikiem,

czy nawet dyrektorem szkoły
- musisz wykazać się pokorą.

Przy ograniczonej wiedzy

udawanie, że zna się odpowiedzi,
na pewno nie pomoże.

Przywódcy w czasie kryzysu
muszą dzielić się tym, co wiedzą,

i przyznawać się do tego,
czego nie wiedzą.

Paradoksalnie, tego typu szczerość
daje ludziom poczucie bezpieczeństwa,

zamiast je odbierać.

Przykładowo, gdy pandemia
zrujnowała przemysł lotniczy

dosłownie z dnia na dzień,

prezes Delta Airlines Ed Bastian

skupił się na komunikacji z pracownikami,

choć sam jeszcze nie wiedział,

co ich czeka w związku
z tragicznymi wynikami finansowymi.

Bastianowi, który w pewnym momencie

tracił 100 milionów dolarów dziennie,

znacznie łatwiej byłoby poczekać

na konkretne informacje
przed podjęciem działania,

ale skuteczni przywódcy podczas kryzysu

nie chowają się w cieniu.

Jak sam stwierdził,

komunikacja jest najważniejsza

właśnie wtedy, gdy odpowiedzi brak,
a nie wtedy, gdy są.

Po drugie: działaj szybko,
nawet gdy informacje są niepełne.

Przyznanie się do niewiedzy

nie oznacza unikania działania.

Choć naturalna jest
chęć posiadania informacji,

szybkie działanie jest często
jedynym sposobem, by ją pozyskać.

Co gorsza, bezczynność sprawia,
że ludzie czują się zagubieni i niepewni.

Gdy premierka Nowej Zelandii
Jacinda Ardern

przedstawiła czterostopniowy
system alarmowy

na początku pandemii COVID-19,

nie miała informacji, które pomogłyby
dokonać tego podziału.

Pomimo tego nie zwlekała
z ostrzeżeniem ludzi

przed zagrożeniem.

Najpierw zarządziła drugi stopień,

ale po dwóch dniach przeszła na czwarty
w związku ze wzrostem zakażeń.

Spowodowało to narodowy lockdown,

który bez wątpienia
ocalił życie wielu osób.

Gdy liczba przypadków zaczęła spadać,

podejmowała kolejne decyzje

bazując na nowych informacjach.

Po trzecie: przywódcy muszą być
zdeterminowani i wierni wartościom,

nawet jeśli zmieniają się cele i sytuacja.

Wartości pomogą ci się ukierunkować,

gdy wszystko stoi pod znakiem zapytania.

Jeśli dbasz o doświadczenia klientów,

nie odpuszczaj podczas kryzysu.

Jeśli główną wartością
jest zdrowie i bezpieczeństwo,

wokół tego podejmuj każdą decyzję.

Takie działania wymagają szczerości

na temat twoich wartości

i tym sposobem twoja niezłomność

przejawia się nie w planach,
a w wartościach.

Oczywistym celem premierki Ardern

od początku była ochrona ludzkiego życia.

Nawet wtedy, gdy pierwotny cel
przeszedł z zapobiegania chorobie

do przygotowania
systemu opieki zdrowotnej,

a ostatecznie do wzmacniania gospodarki.

Po czwarte: dawaj władzę innym.

Instynkt podpowiada,
by jeszcze bardziej kurczowo

trzymać się władzy w czasach kryzysu,
jednak przynosi to odwrotny skutek.

Najefektywniejszym sposobem
pokazania przywództwa,

choć sprzecznym z intuicją,

jest podzielenie się kontrolą
z ludźmi wokół ciebie.

Oznacza to poproszenie o pomoc

i przyznanie, że w pojedynkę
nie da się tego zrobić.

Wyzwala to innowację

i daje ludziom poczucie wartości.

Podczas kryzysu nie ma nic gorszego

od poczucia, że w żaden sposób
nie można pomóc.

Za takimi przywódcami podążamy,

ponieważ ufamy

nie tyle ich mapom,
co wewnętrznym kompasom.

Wierzymy, że obrali dobry kurs

na podstawie dostępnych informacji

i że stale będą nad nim czuwać.

A przede wszystkim, ufamy im

i chcemy pomagać im
w każdorazowym odnajdywaniu

ścieżki wiodącej do przodu.