Por qué los chismes comienzan y se propagan en el trabajo | Joe Mull | TEDxStripDistrict

El chisme es común, ¿pero por qué? Puede causar estragos. Joe tiene una solución. Su charla arrojará luz sobre los pensamientos y comportamientos predecibles y erróneos que perpetúan los chismes en el lugar de trabajo, y las maneras de interrumpirlos, inutilizarlos y prevenir que ocurran.

Joe Mull, MEd, trabaja con organizaciones que necesitan que sus líderes se conviertan en mejores jefes y armen equipos más fuertes. Joe es el anterior encargado de aprendizaje y desarrollo de uno de los grupos de médicos más grandes de EE.UU., y autor de dos libros: "Cure for the Common Leader" (Un remedio para el líder común) y "No More Team Drama" (Basta de drama en los grupos). Como presidente de Joe Mull & Associates, se asocia con clientes de todo el país para dar a sus líderes las habilidades y herramientas que necesitan para fomentar el trabajo en equipo, entablar conversaciones con empleados y liderar gente. Joe tiene un Bachiller en Artes de la Universidad de Indiana de Pensilvania (2000), una Maestría en Educación de la Universidad de Ohio (2003) y tiene más de 20 años de experiencia como entrenador y moderador.

Esta charla es de un evento TEDx, organizado de manera independiente a las conferencias TED. Más información en: http://ted.com/tedx.

Cuando mi hijo Miles
tenía tres años, se enamoró.

El objeto de su afecto era un juego:

el escondite.

Y aunque quiero mucho a Miles,
no tengo miedo de decirles

que era malísimo.

(Risas)

Primero, porque me decía
dónde se iba a esconder.

Me decía: "Papi, tú cuenta,
yo me escondo aquí".

(Risas)

El segundo motivo por el cual era malísimo

es que tras encontrar su escondite,

se iba a su lugar

y luego se pasaba todo el tiempo riéndose.

(Risas)

Lo siento, pero si juegas al escondite

y emites un ruido constante,

¡eres malo!

(Risas)

Y el tercer motivo por el cual jugaba mal

es por lo que ocurría después del conteo.

Se iba a esconder, yo ponía mi cara
contra la pared...

Saben cómo funciona esto, ¿cierto?

"¡... 6, 7, 8 ,9, 10! ¡Listo o no...!"

(Audiencia) "¡... aquí voy!".

"¡De acuerdo!"

(Risas)

Una noche antes de ir a dormir,
estábamos jugando al escondite,

y Miles se fue a esconder
mientras yo contaba.

Fui por el pasillo para encontrarlo,

giré para entrar
a la habitación de su hermana,

y lo que vi delante de mí
me hizo reaccionar así.

En ese momento me alegré
de tener mi celular en el bolsillo

porque lo saqué y tomé una foto.

Ahora les voy a mostrar esa foto,

y quiero que la miren bien.

Me disculpo porque está un poco oscura,

pero fíjense si pueden encontrar a Miles.

(Risas)

Les dije que era malo.

(Risas)

Por si no se dan cuenta, está acostado
sobre el unicornio rosa de su hermana

y tiene una almohada
de Princesas Disney sobre su cara...

¿Cuántos de Uds. tienen hijos?

¿Y alguna vez han visto algo así? ¿Sí?

Así que entienden lo que ocurre aquí.

¿Qué es lo que cree Miles?

Que porque él no puede verme a mí,
yo tampoco puedo verlo a él.

Y si tienen hijos, saben que esto es algo

que con el tiempo dejan atrás, ¿no?

Bueno...

(Risas)

Resulta que... no del todo.

Resulta

que si bien Miles ganará la habilidad

de entender la perspectiva de los demás

en cuanto a lo que ven físicamente,

sería muy raro

que logre entender
la perspectiva de los demás

en cuanto a entender
por qué dicen lo que dicen

y hacen lo que hacen.

Resulta que como adultos lo hacemos mal.

No lo hacemos muy seguido.

No lo hacemos bien.

Y eso se tiene mucho que ver con por qué

los chismes comienzan
y se propagan en el trabajo.

Ahora voy a compartir un poco
de la psicología detrás de esto,

pero primero quiero hablar
acerca de lo que ocurre en el trabajo

cuando una persona
está un poco molesta con otra.

Pero para ser justo con Miles,

les informo que no es el único niño
de la familia que juega mal al escondite.

Su hermana mayor Lily tampoco era
exactamente una ladrona de viviendas.

(Risas)

Hablemos acerca
de lo que ocurre en el trabajo

cuando una persona está molesta
o preocupada por lo que otro dijo o hizo.

Cuando el empleado número 1

está molesto o preocupado por algo
que dijo o hizo el empleado número 2,

¿el empleado número 1 va hacia
el empleado número 2 y dice:

"Discúlpame...

(Risas)

Ocurrió esto

y no me gustó.

¿Por qué no nos sentamos
y lo hablamos como adultos?".

¿Eso ocurre donde Uds. trabajan?

(Audiencia) No.

¿Qué es lo que hace realmente
el empleado número 1?

Va a hablar con otro,
hablan con un amigo o algo así.

Van hacia un colega, amigo o confidente

y dicen: "Oye, ven aquí".

Para que se entienda mejor,

supongamos que toda esta gente trabaja
en un consultorio médico.

El empleado número 1
va hacia su colega y dice:

"Oye, ven aquí.

¿Puedes creer que he dado turnos
a 14 pacientes esta mañana

y él solo ha dado turnos a 3?

No sé cuál es su problema, pero me cansé".

Y esto es lo interesante:

la otra persona siempre reacciona
casi exactamente de la misma manera,

sin importar en qué sector trabaje,

su cargo,

o el tipo de queja que acaba de escuchar.

En casi todos los casos,

cuando el empleado número 1 va
hacia su amigo, su compatriota de trabajo,

y dice: "Oye, escucha esto.",

la otra persona escucha la queja,
se acerca y dice:

"¡Lo sé!".

(Risas)

"¡A mí también me hizo eso
la semana pasada!"

"Ajá". "Ajá". "Ajá".

Y de repente

tenemos un triángulo de drama.

Así empieza el drama
en el lugar de trabajo.

Para que quede claro, no uso el término
"triángulo de drama" porque me gusta.

Este es un patrón predecible
de comportamiento humano

que existe desde hace décadas

y fue publicado por primera vez
a fines de los 60

por un psicoterapeuta
llamado Stephen Karpman.

Cuando habló de este concepto,
lo llamó "el triángulo de drama".

Esta clase de patrones de comportamiento
no ocurren solo en el trabajo.

Ocurren en todo tipo de grupos.

Si vas a una iglesia, ocurre esto.

Si vives en un barrio, ocurre esto.

Hasta ocurre en tu familia.

Sé honesto:

cuando estás frustrado con tu mamá,

¿llamas a tu mamá o llamas a tu hermana?

(Risas)

"Escucha, me cansé de mamá.
Habla tú con ella".

(Risas)

Y este es un patrón de comportamiento
tan predecible y común

que estos roles tienen nombres.

El empleado número 1 es "la víctima".

Así es como se ve a sí mismo.

"El empleado número 2
me está perjudicando de alguna manera".

La otra persona se llama "el salvador".

Así es como se ve a sí mismo.

"Mi colega me necesita,
necesita mi ayuda y mis consejos.

Necesita que lo escuche
y que sea comprensivo".

Eso es una patraña.

En realidad solo está ahí
por dos motivos.

Primero, es agradable
que te incluyan en el cotilleo,

y segundo,

"me alegra que los chismes
no sean acerca de mí".

Y la tercera persona
se llama "el acosador".

Me disculpo por mi letra.

Así es como lo ven los otros
dentro de este triángulo de drama.

Es una mala persona, un mal tipo,

que toma malas decisiones.

Los triángulos de drama
se forman por algunos motivos.

El más fácil de entender
es que son más fáciles.

Casi siempre es más fácil
para el empleado número 1

buscar la comodidad de la validación

que sufrir la incomodidad
de la confrontación.

Es más fácil encontrar alguien
que te diga que tienes razón

que tener una conversación incómoda

donde podrías estar equivocado
o quedar en ridículo.

Pero la realidad es
que aquí ocurre mucho más

antes que nadie en este patrón
hable con otra persona.

Resulta que nuestros cerebros
toman algunos atajos

que nos llevan a este
patrón de comportamiento predecible

sin que siquiera sepamos que ha ocurrido.

Aquí va un ejemplo.

¿Qué suponen acerca de alguien
que llega tarde al trabajo?

"Holgazán", "No le importa".

"Egoísta".

Escuchen todas las respuestas que surgen.

Cuando hago esta pregunta en talleres

o cuando hago trabajo de desarrollo
de equipos con una organización,

las respuestas que surgen a esa pregunta

son casi siempre una lista
de defectos de carácter.

"Es vago", "No se compromete",

"No le importa", "No se organiza".

Es una variante de

"No hizo lo que tenía que hacer

para estar donde tenía que estar
en el momento adecuado".

¿Pero qué pasa cuando tú llegas tarde?

¿Cuál es la razón entonces?

¿El tránsito?
(Risas)

Sea cual sea, es una buena razón, ¿no?

(Risas)

La verdad es que
estamos predispuestos a juzgarnos

favorablemente a nosotros mismos
y duramente a los otros.

Son atajos que nuestros cerebros
toman todos los días,

sesgos que nuestros cerebros
tienen a favor nuestro

y en contra de todos los demás.

El primer sesgo que lleva
a los chismes en el trabajo

se llama "sesgo
de la superioridad ilusoria".

No hace falta que recuerden el nombre;
solo quiero que sepan qué significa.

Tendemos a exagerar y sobreestimar
nuestras capacidades, aptitudes y juicios.

El ejemplo más conocido de esto
es un estudio realizado con conductores

donde les pidieron que evaluaran
su habilidad al volante.

¿Saben que el 93 % de los conductores

dijeron ser superiores al promedio?

Les voy a dar un minuto
para que lo piensen.

(Risas)

Es decir que el 93% de los conductores
se consideran mejores

que el 50 % de los conductores.

Uds. también saben esto.

Lo ven en su trabajo.

Imaginen si trajera a todas las personas
de su compañía a esta habitación,

y dijera: "Felicidades, les daremos
un aumento de sueldo a todos,

entre un 2 y un 4 %, según el mérito".

Aquí tienen una ficha.

Escriban en esta ficha

qué porcentaje de aumento
creen que les corresponde".

¿Saben qué es lo que nadie escribe?

Nadie escribe 2 %.

¿Saben qué otro porcentaje nadie escribe?

3 %.

(Risas)

Nadie levanta la mano y dice:
"Soy una persona promedio".

(Risas)

Escriben 3.1 %.

Y hasta hay algunas personas
que escriben 4 %.

Y el tipo que escribe 7 %,

"¿Quién limpió el apestoso refrigerador
de los empleados esta semana?

Este de aquí, yo".

¡Bum!

(Risas)

Sobreestimamos nuestras propias
capacidades y habilidades.

Incluso hacemos esto en casa.

¿Cuántos de Uds. alguna vez planearon
un proyecto para la casa un sábado

y pensaron:
"Esto me llevará cuatro horas",

y les llevó cuatro fines de semana?

(Risas)

Tendemos a juzgarnos más favorablemente
de lo que deberíamos.

Casi como si tuviéramos
un ángel en un hombro

que nos susurra al oído todos los días:

"Eres el mejor".

(Risas)

"Eres muy buena persona".

(Risas)

"¡Eres increíble!".

Y le creemos.

(Risas)

Pero este el tema:

el ángel no está solo.

En el otro hombro tenemos un diablo
que también nos susurra al oído

y su trabajo es evaluar a todos los demás.

El diablo es otro sesgo
que llevamos a todos lados,

llamado "error fundamental
de la atribución".

Los investigadores de las
ciencias sociales descubrieron

que cuando evaluamos las elecciones
o el comportamiento de otra persona,

decidimos que no se debe
a las circunstancias sino al carácter.

Es decir que cuando vemos a alguien
hacer algo dudoso,

inmediatamente decidimos
que su carácter es dudoso.

¿Ese tipo que se te cruzó en el auto?

"¿Quién se cree que es?

Debe ser un egoísta. ¡Qué idiota!".

¿El colega que se mueve lento hoy?

"No le importa, ni siquiera intenta".

¿Qué suponen de alguien
que llega tarde al trabajo?

"Holgazán", "Desorganizado",
"No se compromete".

Tenemos un diablo en un hombro
que nos susurra al oído todos los días,

y lo que nos susurra
es una historia inventada

acerca de por qué
la gente hace lo que hace,

y esa historia casi siempre
presupone malas intenciones.

Y, ¿por qué los chismes comienzan
y se propagan en el trabajo?

Porque al igual que un niño
que juega al escondite,

nos perdemos tanto en el momento

que no nos detenemos
para comprender la perspectiva del otro,

para entender mejor
por qué hacen lo que hacen

y dicen lo que dicen.

En vez de eso, los sesgos que
nuestros cerebros nos susurran a diario

que "En una escala del 1 al 10, soy un 7,

y todos los demás son un 4".

Y cuando empezamos a creer eso,
cuando prestamos atención a esos sesgos,

cuando decidimos que nuestras elecciones
y comportamientos son virtuosos

y los de los demás no tanto,

nos da permiso para sentir desprecio.

Y luego invitamos a otros
a compartir ese desprecio.

Si quieres reducir los chismes
en el lugar de trabajo,

hay dos comportamientos fundamentales
con los que hay que comprometerse:

suponer buenas intenciones

e ir a la fuente.

Suponer buenas intenciones consiste
en detenerse y hacerse una pregunta:

"¿Cuál sería una explicación
legítima para su comportamiento?

"¿Qué ocasionaría
que una buena persona haga esto?

¿El tipo que se te cruzó en el auto?

Quizás es un idiota egoísta,

o quizás está camino al hospital
por una emergencia familiar.

¿El colega que se mueve lento?

Quizás no le importa,

o quizás su jefe le pidió
que vaya más lento.

¿La persona que llegó tarde al trabajo?

Quizás su hijo le manchó
la ropa con jugo de naranja

justo cuando estaba saliendo de su casa.

Suponer buenas intenciones
silencia al diablo en nuestro hombro

porque hace a un lado al desprecio

y nos obliga a recurrir a la empatía.

"¿Por qué haría esto una buena persona?"
es una pregunta que nos podemos hacer

que inmediatamente nos hace
un miembro más inteligente del equipo.

El otro comportamiento es ir a la fuente,

hacer exactamente lo que describí antes,

ir hacia un colega y decir:

"Oye, ocurrió esto, me está molestando.

Deberíamos hablarlo".

Si logran que los miembros de su equipo

se comprometan a tan solo
esos dos comportamientos,

ya tienen una buena base
para el trabajo en equipo

porque esos comportamientos fundamentales
nos llevan al conflicto sano en el trabajo

y nos alejan de los patrones
de conflicto dañino.

Aún tendrán chismes por los rincones

y conversaciones en voz baja
en los pasillos,

pero serán un poquito diferentes.

Ahora el empleado número 1
va hacia un colega y dice:

"Oye,

¿puedes creer que esta mañana Jane
sacó a Jack a un lado

y le dijo que le molestaba

que él no fuera rápido
y que no hiciera su parte?

Y Jack se lo tomó bien".

En ese momento, la otra persona
se acerca y dice por lo bajo:

"¡Lo sé!".

(Risas)

Gracias.

(Aplausos)