سبب نشأة وانتشار النميمة في العمل| جو مول| TEDxStripDistrict

لماذا تنتشر النميمة؟ وما الذي يجعلها سببًا في انتشار الفساد؟ جُو لديه الجواب. ستلقي محادثته الضوء على السلوكيات والأفكار الخاطئة التي تجعل النميمة تستمر في مكان العمل، وطرق إيقافها ومنع حدوثها.

يعمل جو مول مع مؤسسات تحتاج قادة أفضل وفرقًا أقوى. جن هو رئيس التعليم والتطوير السابق لإحدى أهم مجموعات العلاج في الولايات المتحدة. كما أنه مؤلف كتابين "علاج الزعيم المشترك" و"لا للمزيد من الدراما بين أعضاء الفريق".
بصفته رئيسًا لـ Joe Mull & Associates، فإنه يشارك مع العملاء في جميع أنحاء البلاد لإعطاء قادتهم المهارات والأدوات التي يحتاجونها لتعزيز العمل الجماعي، وإشراك الموظفين. جو حاصل درجة البكالوريوس من جامعة إنديانا بنسلفانيا عام 2000، وماجستير في التربية من جامعة أوهايو عام 2003، ولديه أكثر من 20 عامًا من الخبرة كمدرب.

أُلقيت هذه المحادثة في حدث TEDx باستخدام صيغة مؤتمر TED، ولكن نظمت بشكل مستقل من قبل مجتمع محلي
لمعرفة المزيد: http://ted.com/tedx

عندما كان عمر ابني مايلز ثلاث سنوات،
وقع في الحب.

ومحبوبته كانت لعبة:

الغميضة.

وبالرغم من حبي الكبير لمايلز،
لن أتردد في إخباركم

أنه كان فظيعًا في هذه اللعبة.

(ضحك)

أولاً، لأنه كان يخبرني
بالمكان الذي سيختبأ فيه.

كان يقول: أبي،
أنت عدّ، وأنا سأختبأ هنا.

(ضحك)

والسبب الثاني لكونه سيئًا في لعب الغميضة،

هو أنه بعد إيجاده لمكان يختبأ فيه،

كان يلجأ إلى مخبأه الصغير،

ويقضي الوقت بأكمله ضاحكًا.

(ضحك)

أنا آسف، ولكن إن كنت تلعب الغميضة

وتصدر أصواتًا بشكل مستمر،

إذًا أنت لاعب سيء!

(ضحك)

والسبب الثالث لكونه سيئًا في لعب الغميضة،

هو ما يحدث بعد انتهاء العد.

هو يذهب للاختباء
وأنا أضع وجهي مقابل الجدار-

وتعرفون طريقة اللعبة، صحيح؟

ستة، سبعة، ثمانية، تسعة، عشرة!
هل أنت جاهز؟

(الجمهور) أنا قادم.

"حسناً!"

(ضحك)

في ليلة ما قبل موعد النوم،
كنا نلعب الغميضة،

ذهب ليختبأ في غرفة أخته،
وأنا قمت بالعد.

ثم بدأت أبحث عنه بالجوار.

ثم اتجهت نحو غرفة أخته.

والشيء الذي رأيته صدمني.

في تلك اللحظة، كنت مسرورًا
لأنني كنت أحمل هاتفي في جيبي،

حينها أخذته من جيبي والتقطت صورة.

والآن سأريكم تلك الصورة،

وأريدكم أن تمعنوا النظر.

أعتذر لكون الصورة معتمة ومنخفضة الجودة،

ولكن انظروا إن كنتم تستطيعون إيجاد مايلز.

(ضحك)

أخبرتكم أنه كان سيئًا في اللعبة.

(ضحك)

إن لم تستطيعوا إيجاده،
إنه مستلق فوق أحادي قرن أخته الكبير الوردي

واضعًا وسادة أميرات ديزني فوق وجهه.

كم شخصًا منكم لديه أطفال؟

ولقد رأيتم شيئاً كهذا من قبل، أليس كذلك؟

إذًا فأنتم تعرفون ما الذي يحصل هنا.

ماذا يعتقد مايلز؟

إنه يعتقد أن عدم رؤيته لي،
تعني عدم رؤيتي له أيضًا.

وإن كان لديك أطفال فلا بد أنك تعلم

أن طفلك سينمو ويفهم ماهية الأمر،
أليس كذلك؟

حسنًا...

(ضحك)

اتضح أنه سيفهم ذلك جزئيًا.

اتضح أنه

عندما يكتسب مايلز القدرة

على توجيه نفسه إلى منظور الطرف الآخر

لما يراه جسديًا،

سيكون من الصعب

أن يوجه نفسه إلى منظور الطرف الآخر

لاستيعاب لماذا قال الشخص ذلك الشيء

ولماذا فعل ذلك الشيء.

اتضح أننا كبالغين سيئون جدًا في هذا،

وغالبًا ما لا نفعله.

وإن فعلناه، لا نُتقنه.

وهذا هو سبب انتشار النميمة في العمل.

الآن، سأشارككم بعض نظريات علم النفس
المتعلقة بهذا الموضوع.

ولكن في البداية،
أريد التحدث عن ما يحصل في العمل

عندما يكون شخص منزعجًا قليلًا من شخص آخر.

أوه، ولكن للإنصاف بحق مايلز،

علي أن أخبركم أن مايلز لم يكن الوحيد
السيئ في لعبة الغميضة،

فأخته الكبرى ليلي لم تكن بارعة
في التخفي كذلك.

(ضحك)

دعونا نتحدث عن ما يحدث في العمل

عندما يكون شخص ما مستاء أو منزعجًا
من شيء قد قاله أو فعله شخص آخر.

عندما يكون الموظف الأول

مستاءً أو منزعجًا
من شيء قاله أو فعله الموظف الثاني،

هل يذهب الموظف الأول
إلى الموظف الثاني ويقول:

"لو سمحت...

(قهقهة)

لقد حصل هذا الشيء،

وأنا مستاء قليلًا منه.

لماذا لا نجلس معًا
ونناقش الأمر كبالغَين؟"

هل يحصل هذا في عملكم؟

الجمهور: لا.

ما الذي يفعله الموظف الأول بدلًا من ذلك؟

يذهب إلى شخص آخر،
يتصل بصديق، تفهمون ما أقصد.

يذهب إلى زميل عمل أو رفيق أو صديق موثوق،

ويقول: "مرحبًا، أريد إخبارك شيئًا."

الآن لغايتنا العلمية اليوم،

دعونا نفترض أن جميع هؤلاء الأشخاص
يعملون في عيادة طبيب.

يذهب الموظف الأول إلى زميله ويقول:

"مرحبًا، أريد إخبارك شيئًا.

هل تصدق أنني استقبلت أربعة عشر مريضًا
هذا الصباح،

أما هي استقبلت ثلاثة مرضى فقط؟

لا أعلم ما خطبها، ولكنني سئمت منها."

والآن، هنا الشيء المثير،

الشخص الآخر لديه رد الفعل
ذاته في كل مرة،

بغض النظر عن مجال عمله،

أو منصبه،

أو طبيعة الشكوى التي سمعها.

في كل حالة تقريبًا،

عندما يذهب الموظف الأول إلى زميله في العمل

ويقول: "اسمع هذا"،

يستمع الشخص الآخر إلى الشكوى،
ثم يقول:

"أعرف ذلك!"

(ضحك)

"لقد فعلت ذات الأمر لي الأسبوع الماضي!"

"آها." "آها." "آها."

وفجأة،

نجد أنفسنا داخل مثلث دراما صغير.

وبهذه الطريقة تبدأ الدراما في العمل.

للتوضيح، أنا لا أستخدم مصطلح،
"مثلث الدراما" لجذب الانتباه.

بل هذا نمط متوقع من السلوك البشري

وقد كان موجودًا منذ عقود.

ونشره لأول مرة
في أواخر ستينيات القرن العشرين،

معالج نفسي يدعى ستيفن كاربمان.

وعندما نشره أطلق عليه اسم "مثلث الدراما."

الآن، هذه الأنماط من السلوك
لا تحدث فقط في العمل.

بل تحدث في المجموعات
من مختلف الأشكال والأحجام.

إن ذهبت إلى الكنيسة، ستراه يحدث هناك.

إن كنت تعيش في حي، ستراه هناك.

الأمر يحدث في عائلتك أيضًا.

قُل الحقيقة:

عندما تكون مستاء من والدتك،

هل تتصل بوالدتك أم تتصل بأختك؟

(ضحك)

"اذهبي و تكلمي مع أمي، فلقد فاض بي الكيل."

(ضحك)

ويعد هذا نمطًا سلوكيًا متوقعًا وشائعًا

حتى أن أدوار الأشخاص لها أسماء.

الموظف الأول يدعى "المظلوم."

فهم يرون أنفسهم هكذا.

"لقد ظلمني الموظف الثاني."

الشخص الآخر يدعى"المنقذ."

فهم يرون أنفسهم هكذا.

"زميلي يحتاجني، ويحتاج إلى مساعدتي
ومشورتي ونصيحتي.

يحتاجني كي أكون له أذنًا تسمعه وتدعمه.

ولكن هذا كلام فارغ.

إنهم هناك لسببين فقط؛

أولًا، إنه من الممتع أن تشارك في النميمة

والسبب الثاني،

"نوعاً ما أنا ممتن أنَّ الأمر ليس عني."

ومن ثم، الشخص الثالث يدعى "المضطهِد."

أعتذر لسوء خطي.

ولكن هكذا يراهم الآخرون في مثلث الدراما.

هم أشخاص سيئون، وذوو شخصية سيئة،

ويتخذون قرارات سيئة.

الآن، تتشكل مثلثات الدراما لعدة أسباب.

وأبسط سبب هو أن اللجوء إليها
يعد أسهل الطرق.

إنه غالبًا ما يكون أسهل للموظف الأول

أن يبحث عن الراحة في شخص يؤيده الرأي،

بدلًا من أن يخرج من منطقة الأمان
ويواجه الطرف الآخر.

من الأسهل أن تجد شخصًا يوافقك الرأي

من أن تخوض في محادثة متوترة

حيث يمكن أن تكون مخطئًا أو تبدو كأحمق.

ولكن في الحقيقة هناك أشياء أخرى تحدث هنا

قبل أن يتحدث أي شخص مع أحد آخر

إن أدمغتنا تتبع بعض الأساليب المختصرة

التي تجعلنا نختار اللجوء
إلى هذا النمط السلوكي المتوقع

دون أن نشعر بهذا.

فمثلًا،

ما الذي يراودك حيال شخص متأخر عن العمل؟

"كسول" أو "مهمل"

أو "أناني".

اسمعوا الإجابات التي أتلقاها

عندما أسأل هذا السؤال في ورش العمل

أو عندما أقوم بجلسات تطوير روح الفريق.

الإجابات التي أتلقاها كرد على ذلك السؤال

غالبًا ما تكون قائمة
مليئة بالعيوب الشخصية.

"إنهم كسالىَ، وغير ملتزمين"،

" إنهم مهملون"، "إنهم غير منظمين".

إنه نوع من

"إنهم لم يفعلوا اللازم

ليتواجدوا في المكان المناسب،
في الوقت المناسب."

ولكن ماذا إن تأخرت أنت عن العمل؟

ما السبب إذًا؟

الازدحام المروري؟
(ضحك)

أياً ما كان السبب، لا بد أنه سبب مقنع،
أليس كذلك؟

(ضحك)

الحقيقة هي أننا مبرمَجون

على الحكم على أنفسنا بشكل أكثر إيجابية
والحكم على الآخرين بشكل أكثر قسوة.

هذه هي الطريقة
التي تعمل بها عقولنا يوميًا،

والتحيزات التي تتخذها عقولنا لصالحنا

وضد الآخرين.

الانحياز الأول المؤدي للنميمة في العمل،

يدعى "انحياز وهم التفوق."

لا داعي لأن تحفظوا هذا الاسم؛
ولكن يكفي أن تفهموا معناه.

نحن مفطورون على التضخيم
والإفراط في تقدير مواهبنا

وإمكانياتنا وقراراتنا.

المثال الأكثر شهرة على هذا
هي دراسة أجريت على عدد من السائقين،

وطلبت منهم تقييم مهاراتهم في القيادة.

وهل تعملون أن 93% من السائقين

قيموا أنفسهم كسائقين فوق المتوسط.

سأدعكم تفكرون بهذا لدقيقة.

(ضحك)

وبعبارة أخرى، 93% من السائقين
يعتبرون أنفسهم أفضل

من 50% من جميع السائقين.

وأنتم تعلمون ذلك أيضًا،

وترونه حيث تعملون.

دعونا نتخيل أني أحضرت جميع الموظفين
في شركتكم إلى هذه الغرفة.

وقلت: "تهاني لكم، لقد حصل الجميع
على علاوة-

ما بين 2% و4% بناءً على جدارتكم.

هذه بطاقات صغيرة.

اكتبوا على هذه البطاقات

ما هي نسبة العلاوة
التي تعتقدون أنكم تستحقونها."

أولًا، ما النسبة التي لا يكتبها أحد؟

لا أحد يكتب 2%

وهل تعرفون ما النسبة
التي لا أحد يكتبها أيضًا؟

3%.

(ضحك)

لا أحد يرفع يده ويقول: " أنا متوسط."

بل يكتبون 3,1%

وسيكون بعض الموظفين الذين سيكتبون 4%.

ثم يأتي موظف ويكتب 7%،

من الذي نظف الثلاجة المتسخة في الردهة
هذا الأسبوع؟

أنا.

بوم!

(ضحك)

إننا نبالغ في تقدير مهاراتنا وقدراتنا.

ونحن نفعل هذا في المنزل.

كم شخصًا منكم سبق له وخطط
البقاء في المنزل يوم السبت والقيام بمشروع.

واعتقد أن "هذا الأمر سيستغرق
ما يقارب أربع ساعات"،

ولكنه استغرق أربع نهايات أسبوع؟

(ضحك)

نحن مفطورون على تقييم أنفسنا بمحاباة
أكثر من ما ينبغي.

كما لو أن ملاكًا جالسًا على كتفنا،

ويهمس لنا كل يوم:

"أنت الأفضل."

(ضحك)

"أنت شخص جيد."

(ضحك)

"أنت رائع."

ونحن بدورنا نصدقه.

(ضحك)

ولكن هنا تكمن المشكلة:

الملاك ليس لوحده.

على الكتف الآخر
يجلس شيطان يهمس في أذننا أيضًا

ووظيفته تكمن في انتقاد الآخرين.

الشيطان هو التحيز الذي يرافقنا يوميًا،

ويدعى "خطأ الإحالة الأساسي."

إن باحثيين في العلوم الاجتماعية اكتشفوا

أنه عند انتقادنا لخيارات أو سلوك شخص آخر

نقوم بالحكم على الشخصية
وليس على الظروف المحيطة.

بمعنى آخر،
عندما ترى شخصًا يفعل شيئًا مثيرًا للريبة،

تحكم مباشرةً أنه ذو شخصية مريبة

ذلك الشخص الذي قطع طريقك في الازدحام؟

"ماذا يظن نفسه؟

لابد أنه أناني، محب لذاته، يا له من مغفل!"

زميلك في العمل الذي يعمل ببطأ اليوم؟

"مهمل، لا يبذل مجهودًا."

كيف تحكم على شخص متأخر عن العمل؟

"كسول"، و"غير منظم"، و"غير ملتزم".

لدينا شيطان يرافقنا دائمًا
ويهمس في أذاننا،

وما يقوله ليس سوى روايات مختلقة

عن سبب قيام الناس بما يفعلونه،

وتلك الروايات غالبًا ما تفترض السوء.

فإذًا لماذا تنتشر النميمة في العمل؟

لأننا كطفل في الثالثة من عمره يلعب الغميضة

تسوقنا الأحداث،

لدرجة أننا لا نقوم بتوجيه أنفسنا
لفهم منظور الطرف الآخر،

ولنفهم بشكل أفضل لماذا يفعل الناس هذا

ويقولون ذاك.

عوضًا عن ذلك، تخبرنا عقولنا يوميًا:

"على معيار من 1 إلى 10، أنا أستحق 7،

وأي شخص آخر يستحق 4."

وعندما نصدق ذلك،
وننصت إلى تلك الأفكار الانحيازية،

و نرى أن قراراتنا وأفعالنا فاضلة

وأفعال الآخرين دون ذلك،

يجعلنا هذا نحتقر الآخرين.

ومن ثم، نقوم بمشاركة الآخرين بهذا.

في الحقيقة،
إن أردت أن تحد من النميمة في العمل،

هناك نوعان من السلوكيات الأساسية
التي عليك أن تجعل فريقك يلتزم بها:

حسن الظن

والذهاب إلى المصدر.

حسن الظن يعني أن نتوقف لبرهة
ونسأل سؤالًا في غاية الأهمية:

"ما هو التبرير المنطقي لسلوك هذا الشخص؟"

"ما الذي سيجعل من شخص جيد
يتصرف بهذه الطريقة؟"

ذلك الشخص الذي قطع طريقك في الازحام؟

ربما يكون مغفلًا،

أو لعله يكون في طريقه إلى المستشفى
بسبب حالة طارئة في العائلة.

زميلك في العمل الذي يعمل ببطء؟

نعم، ربما يكون لا مبالٍ،

أو لعل مديره في العمل طلب منه التأنِّ.

ذلك الشخص الذي تأخر عن العمل؟

ربما أراق طفله عصير البرتقال على بنطاله

في حين كان على وشك الخروج من المنزل.

حسن الظن هو الطريقة
التي نُسكت بها الشيطان الذي يرافقنا

فحسن الظن يجعلنا نتفادى انتقاد الناس

ونلجأ للتاعطف معهم وتفهمهم.

"ما الذي يجعل من شخص جيد يتصرف هكذا؟"
سؤال يمكننا أن نوجهه لأنفسنا

ويجعلنا نصبح أشخاصًا متعاطفين ومتفهمين.

السلوك الآخر هو الذهاب إلى المصدر،

وهو أن تفعل بالضبط كما شرحت سابقًا،

أن تذهب إلى زميلك وتقول:

"مرحبًا، لقد أزعجني هذا الأمر،
وأنا مستاء قليلًا.

علينا التحدث في الأمر."

وإن تمكنت من جعل أعضاء فريقك

يلتزمون بهذين السلوكين،

فستكون قد وضعت
اللبنات الأساسية للعمل الجماعي

لأن هذان هما السلوكان الأساسيان المؤديان
إلى الجدالات السليمة في بيئة العمل.

وبيقيانا بعيدين عن الجدالات غير السليمة.

أوه، وستبقى بعض النميمية في الأرجاء

وهمسات المحادثات في الأروقة،

ولكن بشكل مختلف قليلًا.

الآن يذهب الموظف الأول إلى زميله ويقول:

"مرحبًا،

هل تصدق أن جين سحبت جاك جانبًا هذا الصباح

وأخبرته أنها تنزعج

من عدم عمله بسرعة اليوم
وعدم مشاركته في العمل؟

وهو تعامل مع الأمر بشكل جيد."

وفي هذه اللحظة،
يقترب الشخص الآخر ويجيب بهدوء:

"أعرف!"

(ضحك)

شكرًا لكم.

(تصفيق)