一个你可能从未听过的职场建议

你做了工作中所有正确的事情，采用了所有正确的建议，但就是没升职。为什么会这样？苏珊·科兰图诺分在此分享了一个简单又令人惊讶的你可能从来没有这么明白地听人说起过的建议。这个演讲的目标听众虽然是女性，但也有普遍适用性——不管是对男性还是女性，职场新人或是处于职业生涯中期的人们。

女性占据

50%的中层管理

和专业职位，

但在企业高层职务中女人所占的百分比

甚至还不到上述数字的三分之一。

因此一些人听到这个统计数据后就会问，

为什么女性领导者如此之少？

但是我看着这个统计数据

并且，如果你跟我一样，相信

那上面显示的各级别领导人数，

你会看到中管管理

有着数量惊人的

杰出女性领导者，

由此你会提出另一个问题：

为什么有这么多女性

卡在中层？

她们怎样

才能升到高层？

你们中的一些人可能正是

那些正在寻求升职的

女性中层管理者。

嗯，汤娅是这些女性中一个典型例子。

我两年前认识她。

那时她是一家财富50强企业的副总裁，

她怀着一种深深的挫败感对我说：

“我很努力去提升我的自信

和魄力，并且将自己
打造成一个很棒的品牌，

我从上司那里得到了很好的评价，

公司的360度测评让我知道

我的团队很喜欢为我工作，

我参加了公司所有管理课程，

我跟一个很优秀的导师一起工作，

但是我已经错失了

两次升职机会，

尽管我的经理知道

我一直致力于升职

并且愿意接受海外派遣。

我不明白为什么

我会错失晋升的机会。“

汤娅没有意识到的

是对于女性来说

在事业成功方程式中有一个失踪的33%，

并且要想理解这个失踪的33%是什么。

这就需要减小高层中的性别差异。

为了在组织中获得晋升，

你必须要显现你的领导才能，

这也适用于你们中的所有人，

不管是女性还是男性。

这意味着你必须

运用你的长处去获得认可，

并让别人发挥优势

去获得和维持非凡的成果。

换句话说，

它意味着你必须使用你的技巧、

天赋和才能，

帮助企业实现

战略财务目标，

并且通过与企业内外的人

有效地合作，以达到上述目标。

虽然领导能力中的这三个要素

都很重要，

但当涉及到在组织中获得晋升时，

它们的重要性是不一样的。

接下来请注意

绿色柱条。

在寻找和确定

拥有高潜能——

那种能做到企业高层的潜能
——的员工时，

技巧和能力，

也就是图中的绿色柱条，

它们的重要性

是领导能力中其它两个要素的两倍。

这些技巧和能力

可以总结为商业、

战略和财务智慧。

换句话说，这套技能必须要与

理解企业发展方向、

发展战略、

财务目标相结合，

并且要理解

你在企业发展过程中所扮演的角色。

这就是女性的事业成功方程式中

那迷失的33%，

不是因为我们的才能

不足，

而是因为

没能得到合理的建议。

接下来我举个例子。

5前年，我应邀主持

一场高管会议，

当晚的主题是

“对于高潜力的员工，
你最看着他们的哪些特点？“

想一想我根据他们所说

为你们总结出来的三个领导力要素。

他们说，“我们寻找那些

聪明、勤奋、坚定、

可靠和抗压力强的员工。“

这与哪个领导力要素相关呢？

个人的卓越能力。

他们说，“我们寻找那些

能够与客户融洽相处，

能够增强团队力量，

能够有效谈判，

能够妥善处理冲突的员工，

总的来说就是非常善于沟通的人。“

这又是哪个领导力要素呢？

帮助他人发挥优势。

这时他们默不作声。

因此我就问，

“嗯，那你们怎么看待

那些了解公司业务，

知道公司走向，

并且知道自己在其中
扮演什么角色的人呢？

你们怎么看待那些能够

审视外部环境，

识别危险和机遇，

制定策略或者提出战略性建议的人呢？

以及如何看待那些

面对公司财务报表

能理解它所透露出来的讯息，

然后采取适当行动

或者提出适当建议的人呢？“

对于男性，他们表示，

“这些都是理所当然的。“

因此我转向现场的

150位女性观众，然后问她们，

“你们当中有多少人曾经被告知过

职场晋升的敲门砖

是你的商业、战略和财务智慧，

然后其它的重要能力

都只是将你与人才库中的
其他人区分出来而已？"

只有三位女性举手，

而这五年来这个问题我也

问过全球各地女性，

得到的答复都差不多。

这很明显，对吧？

但是为什么会这样呢？

嗯，主要有三个原因可以解释

为什么给女性关于成功职业的建议中

有一个失踪的33%。

当企业给女性

提供指导时，

一般都集中在传统的建议，

我们已经听了超过40年的那种建议，

而对于那些跟商业、战略和财务目标

有关的建议则很少提到。

大多数建议都是强调

那些我们需要采取的个人行动，

比如说变得更加坚定、更加自信，

打造自己的个人品牌，

也就是汤娅一直
在努力实现的那些目标，

以及一些关于如何
与其他人共事的建议，

比如说学会自我推销、

找一个导师、增强你的人际网络。

事实上没人说过

商业、策略

和财务智慧的重要性。

但这并不意味着这个建议不重要。

而是意味着这个建议

是从职业生涯开端向中层管理

突破所必需的建议，

但它不是那种

能让女性

从中层管理——
这个女性占据50%份额的位置——

向高管职位突破的建议。

这就是为什么这些给女性的传统建议

在这40年间并没有缩小
高层职位上的性别差异，

而且将来也不会缩小。

接下来，第二个原因

跟为什么汤娅

在上级那里得到很好的评价、

从团队里得到不错的反馈、

并且参加了所有能参加的管理课程，

却得不到晋升有关。

你可能会认为她

通过人才发展系统

和绩效管理系统

从公司获得了信息，

让她知道发展商业、策略和财务智慧

是多么重要，

但是你看，绿色柱条还是非常小。

平均来说，

在我工作过的那些组织里的

人才和绩效管理系统

对于另外两项领导能力要素

的重视

是商业、

策略和财务智慧的三倍，

这就是为什么传统的
人才和绩效管理系统

过去并没有，而且将来也不会缩小

高层管理中的性别差异。

汤娅也谈到过跟导师一起工作，

这个真的很重要，

因为如果组织的

人才和绩效管理系统

没有给大家提供

关于商业、策略和财务智慧

重要性的信息，

那么男性又是如何获得提升的呢？

主要来说有两种方式。

一个是因为

他们会被引导进入这些职位，

另一个是私下的指导

和支持。

关于指导，

女性又有怎样的体验呢？

最近与我共事的

一位主管

向我介绍了他的经验。

他感到很自豪，因为去年

他收了两个徒弟：一男一女。

他说：“我帮这个女徒弟建立自信，

帮这个男徒弟学习业务，

我没有意识到我教他们的东西

有任何不同。“

他说的是实话。

所以这说明

作为主管，不管我们是女是男，

我们都对于女性和男性、

对于他们的领导能力有不同的心态，

而这些未经检验的心态

不可能缩小高层管理中的性别差距。

那我们要如何看待

失踪的33%

并采取措施呢？

对于女性来说，答案很明显：

我们必须开始集中更多精力

发展和展现那些

我们已有的、

能显示出我们是那种理解

企业业务和发展走向

以及自己定位的技能。

这样，我们才能

从中层管理

向高层突破。

我们不用等到中层管理才这样做。

有一个生物技术公司的青年科学家

利用她对失踪的33%的了解

将财务影响数据编进了

她做的一个项目更新报告里，

然后获得了管理层

极大的正面反馈。

我们不想将责任

100%的压在女性肩膀上，

这样做也不理智，原因如下：

为了让公司达到

战略性财务目标，

主管们明白他们必须

让所有人向同一个方向使劲。

换句话说，用商业术语来说就是，

我们必须要有战略一致性。

主管们很清楚这一点，

但是根据世界大型企业联合会的最新报告，

只有37%的主管

相信他们拥有

战略一致性。

所以有63%的组织，

对于能不能达到他们的战略财务目标

还存有疑问。

想一下我刚才所说的，

如果你有至少50%的

中层管理

没有收到明确的信息，

不知道他们必须专注于业务和

它的走向以及他们在其中扮演的角色，

那么也就不必惊讶

为什么对于战略一致性
有信心的主管的比例

会如此的低，

这也是为什么他们

需要别人的帮忙。

对于董事会来说

很期待在每年的会议上

看到一定比例的

女性主管。

为什么呢？因为如果不是这样的话，

那可能就是一个危险信号，

说明他们组织的一致性

不如预期理想。

对于首席执行官来说，

这一比例也很重要，

如果他们听到类似于

“她没有足够的商业经验”这样的评论，

那么就要问

“我们要怎样去解决这个问题？”

对于人事主管们来说

确保失踪的33%

被适当地强调很重要，

而对于处在管理职位上的

女性和男性来说

审视我们

对于女性和男性、事业和成功
所持有的不同心态也很重要，

确保我们是在为所有人

创造一个平等的竞争环境。

让我用汤娅故事的最新章节

来结束今天的演讲。

2个月前，汤娅给我发了邮件，

她说她当时面试了一个新职位，

面试中，他们考察了

她的商业才智

和她对于行业的战略观点，

她说她很高兴地向我报告

现在她有了一个新职位，

直接向公司首席信息官

报告。

所以对你们中的一些人来说，失踪的33%

是一个让你付诸行动的想法，

并希望对你们所有人都有所帮助，

你会看到它是一个值得传播的想法，

它可以帮助组织提高效率，

帮助女性获得升迁，

以及帮助缩小高层管理中的性别差距。

谢谢。

（掌声）