Den Karriere-Tipp, den Sie wahrscheinlich nie bekamen

Sie machen bei Ihrer Arbeit alles richtig, erhalten gute Ratschläge, aber kommen nicht weiter. Warum? Susan Colantuono gibt einen einfachen, überraschenden Ratschlag, den sie vielleicht noch nie so deutlich gehört haben. Dieser Vortrag, der für ein weibliches Publikum gedacht ist, hat einen universellen Gehalt -- für Männer und Frauen, Absolventen und Arbeitnehmer der mittleren Ebene.

Frauen nehmen

50 % der mittleren Führungsebene

und der Arbeitsplätze ein.

Deren Prozentanteil an
der Unternehmensspitze

macht jedoch nicht einmal
ein Drittel dieser Zahl aus.

Manche hören diese Statistik
und fragen sich:

Warum gibt es so wenige Frauen
in Führungspositionen?

Wenn ich die Statistik anschaue,

und wenn Sie, wie ich, glauben,

dass sich Führungsverhalten
auf jeder Ebene zeigt,

werden Sie sehen,

dass es ungeheures,
großartiges Führungspotential

in der mittleren Führungsebene gibt.

Daraus ergibt sich eine andere Frage:

Warum bleiben so viele Frauen

in der Mitte stecken,

und was muss passieren,

damit sie an die Spitze kommen?

Manche von Ihnen sind
vielleicht diese Frauen

der mittleren Führungsebene,

die in Ihrem Unternehmen
nach oben wollen.

Tonya ist ein gutes Beispiel
für diese Frauen.

Ich begegnete ihr vor zwei Jahren.

Sie war Vizepräsidetin
eines FORTUNE-50-Unternehmens

und sagte zu mir sehr frustriert:

"Ich habe hart an meinem Selbstbewusstsein

und Durchsetzungsvermögen gearbeitet,
und ein Markenzeichen entwickelt,

ich erhalte von meinem Chef
wunderbare Zeugnisse,

Umfragen im Unternehmen
haben mich wissen lassen,

dass meine Teams
gerne für mich arbeiten.

Ich habe jede Weiterbildung
für die Führungsebene mitgemacht,

ich arbeite mit einem
wunderbaren Mentor zusammen

und trotzdem wurde ich

bei Aufstiegschancen zweimal übergangen,

obwohl mein Chef weiß,

dass ich nach oben will

und auch an Versetzungen
ins Ausland interessiert bin.

Ich verstehe nicht,

warum ich übergangen werde."

Tonya ist sich nicht bewusst,

dass Frauen bei dieser Gleichung
ein Anteil von 33 % fehlt,

um erfolgreich zu werden.

Nur wenn Frauen verstehen,
worum es dabei geht,

können sie diesen Gender Gap
an der Spitze überwinden.

Wenn man in die Führungsetage will,

muss man durch
Führungskompetenz auffallen.

Das gilt für Sie alle,

für Frauen und Männer.

Das bedeutet, dass man merken muss,

dass Ihre Stärken, die zu

außergewöhnlichen Ergebnissen führen,

daraus resultieren, dass Sie die Stärke
der anderen zum Vorschein bringen.

Anders gesagt,

Sie müssen Ihre Kenntnisse,

Talente und Fähigkeiten so einsetzen,

dass Ihr Unternehmen

seine finanz-strategischen Ziele erreicht,

und dies durch die effektive Mitarbeit
mit anderen zu Stande kommt,

sowohl innerhalb als auch
außerhalb des Unternehmens.

Obwohl all diese 3 Elemente

in der Führungsetage wichtig sind,

sind sie beim Aufsteigen in die Chefetage

nicht von gleicher Wichtigkeit.

Achten Sie bitte auf das grüne Kästchen,

wenn ich jetzt fortfahre.

Wenn man High-Potential-Mitarbeiter

sucht und ausmacht,

also mit Führungspotential,

werden die Kenntnisse und Kompetenzen

des grünen Kästchens

zweimal mehr gewichtet

als die anderen beiden Elemente
der Führungsqualitäten.

Diese Fähigkeiten und Kompetenzen

kann man mit
einem finanz-strategischem Geschäftssinn

zusammenfassen.

Mit anderen Worten,
diese Reihe von Fähigkeiten hat

mit dem Verständnis zu tun,
wo ein Unternehmen hin will,

welche Strategie es hat,

welche finanziellen Ziele es anstrebt,

und welche Rolle Sie haben,

um das Unternehmen weiterzubringen.

Das sind die fehlenden 33 %

für die Gleichung
zum Karriereerfolg von Frauen.

Es liegt nicht an unseren Kompetenzen

oder Fähigkeiten,

sondern daran,
dass wir diesen Ratschlag

nie erhalten.

Ich meine damit Folgendes:

Vor 5 Jahren sollte ich die Moderation

einer Podiumsdiskussion übernehmen.

Thema des Abends war:

"Was suchen Sie bei
High-Potential-Mitarbeitern?"

Denken Sie an die 3 Elemente
des Führungsverhaltens,

wenn ich jetzt zusammenfasse,
was sie zu mir sagten.

Sie sagten: "Wir suchen nach Menschen,

die hart arbeiten,
intelligent, engagiert,

vertrauenswürdig und resilient sind.

Zu welchem Element
des Führungsverhaltens gehört dies?

Menschliche Größe.

Sie sagten: "Wir suchen Arbeitnehmer,

die gut mit Kunden umgehen,

die die Mitarbeiterproduktivität steigern,

die effektiv verhandeln,

die in Konfliktsituationen ruhig bleiben

und die sich vor allem durch sehr gute
Kommunikationsfähigkeit auszeichnen."

Zu welchem Führungsverhalten passt das?

Das Beste in anderen herausholen.

Das war dann alles.

Deshalb fragte ich:

"Was ist mit den Menschen,

die das Geschäft verstehen,

wissen, wohin es gehen soll

und es dahin führen wollen?

Was ist mit den Menschen,

die das äußere Umfeld durchschauen können,

Risiken und Möglichkeiten erkennen,

und Strategien vorschlagen
oder auch durchführen?

Und was ist mit den Menschen,

die sich um die Finanzen
der Firma kümmern,

die die Zahlen zu interpretieren wissen

und entweder die richtigen
Maßnahmen ergreifen

oder die richtigen
Empfehlungen aussprechen?"

Bei einem Mann sagen sie:

"Das ist selbstverständlich."

Ich wendete mich also

an 150 Frauen und fragte:

"Wie vielen von Ihnen hat man gesagt,

dass das Sprungbrett
für einen Berufsaufstieg

Ihr finanz-strategischer
Geschäftssinn ist,

und dass all das andere
wichtige Zeug das ist,

was Sie aus dem 'Talent Pool'
herausstechen lässt?"

Drei Frauen hoben ihre Hand,

und ich stelle diese Frage seit 5 Jahren

Frauen auf der ganzen Welt

und der Prozentsatz der Meldungen
ist fast immer der gleiche.

Das ist eindeutig, oder?

Aber wie kann das sein?

Es gibt hauptsächlich drei Gründe

für diese fehlenden 33 %,

die den Karriereerfolg
einer Frau verhindern.

Wenn Unternehmen Frauen

auf die Ressourcen aufmerksam machen,

die auf konventionellen Ratschlägen
basieren,

die wir schon seit 40 Jahren hören,

ist da eine beachtliche Lücke
in Bezug auf Ratschläge,

die mit finanz-strategischem
Geschäftssinn zu tun hat.

Bei vielen Ratschlägen wird

das persönliche Handeln betont,

wie Bestimmtheit und Selbsbewusstsein,

persönliches Markenzeichen,

Dinge, an denen
Tonya gearbeitet hat,

und Ratschläge über Teamwork,

Selbstmarketing,

der Mentor, die Netzwerkexpansion,

und praktisch niemand sagt etwas
über die Wichtigkeit

des finanz-strategischen Geschäftssinns.

Dieser Ratschlag ist deshalb
aber nicht unwichtig.

Dies bedeutet nur,
dass er am Anfang der Karriere

bis zur mittleren Managementposition

absolut entscheidend ist,

aber dass er nichts taugt,

wenn Frauen von der Mitte,

wo wir 50 % sind, nach oben

in die Senior- und Führungspositionen
kommen wollen.

Dies ist der Grund,
warum konventionelle Ratschläge

in 40 Jahren den
Gender Gap auf Spitzenpositionen

nicht geschlossen haben
und ihn nicht schließen werden.

Der zweite Grund

hat mit Tonyas Kommentaren zu tun,

exzellente Beurteilungen
und wunderbares Feedback

ihrer Teams erhalten

und jede Fortbildung gemacht zu haben,

die sie ergattern konnte.

Sie denken wahrscheinlich, sie erhält

von ihrer Firma Tipps,

durch Talentförderungssysteme

und Fortbildungen für Führungskräfte,

wo man ihr mitteilt, wie wichtig

der finanz-strategische Geschäftssinn ist.

Dem ist aber nicht so.
Das grüne Quadrat bleibt klein.

Im Durchschnitt

konzentrieren sich die
Talent-Management-Systeme

in den Unternehmen,
in denen ich gearbeitet habe,

verglichen mit dem

finanz-strategischen Geschäftssinn,

im Verhältnis 3 : 1

auf die anderen beiden Elemente.

Deshalb haben Talent-Management-Systeme

den Gender-Gap an der Führungsspitze

nicht geschlossen und werden
ihn auch nicht schließen.

Tonya erzählte mir auch über
die Arbeit mit ihrem Mentor

-- es ist wichtig, darüber zu reden.

Wenn die Unternehmen und

die Talent-Management-Systeme nämlich

den Menschen im Allgemeinen

nicht die Wichtigkeit

des finanz-strategischen
Geschäftssinns vermitteln,

wieso kommen Männer dann nach oben?

Im Grunde gibt es zwei Wege:

Zum einen sind da die Positionen,

zu denen sie geführt werden;

zum anderen gibt es das informelle
Mentoring- und Förderungssystem.

Welche Erfahrung haben Frauen

mit dem Mentoring-System?

Folgender Kommentar eines Managers,

mit dem ich zusammengearbeitet habe,

veranschaulicht diese Erfahrung.

Er war sehr stolz darauf
im vergangenen Jahr

zwei "Mentees" gehabt zu haben:
einen Mann und eine Frau.

Er sagte: "Der Frau half ich
zu mehr Selbstvertrauen,

dem Mann erklärte ich das Geschäft.

Dabei bemerkte ich gar nicht, dass ich sie

anders behandelt habe."

Er war ehrlich, was das anbelangte.

Dies zeigt,

dass wir als Manager, ob Frau oder Mann,

in Bezug auf Karrieren, Voruteile über

Männer und Frauen haben.

Durch diese vorgefertigten Meinungen

lässt sich der Gender-Gap
an der Spitze nicht schließen.

Was müssen wir also tun,

um diese fehlenden 33 %

zu aktivieren?

Für Frauen ist die Antwort klar:

Wenn wir unsere Fähigkeiten

entwickeln und zeigen,

müssen wir uns darauf konzentrieren

zu vermitteln, dass wir verstehen,

wohin unser Unternehmen will

und wie unsere Rolle dabei aussieht.

Damit werden wir den Durchbruch schaffen,

um vom mittleren Management

zur Spitze zu kommen.

Aber man muss nicht im mittleren
Management sein.

Eine junge Wissenschaftlerin
eines Biotech-Unternehmens

benutzte dieses Wissen
über die fehlenden 33 %,

um über finanzielle Auswirkungen

in ihrem Projekt zu sprechen,

und erhielt ungeheuer positives Feedback

von der Führungsebene.

Wir wollen also nicht 100 %

der Verantwortung
auf die Frauen übertragen.

Das wäre auch nicht schlau
und ich sagen Ihnen auch warum.

Wenn ein Unternehmen nämlich

seine finanz-strategischen Ziele
erreichen will,

weiß die Führung,

dass alle an einem Strang ziehen müssen.

In der Geschäftswelt nennen wir das

"Strategische Ausrichtung".

Die Führungsebene kennt dies nur zu gut

und trotzdem glauben nur 37 %

--laut einem jüngerem Bericht
des Conference Boards--

dass sie diese

strategische Ausrichtung besitzen.

Für 63 % der Unternehmen

ist es fraglich, ob sie

ihre finanz-strategischen Ziele erreichen.

Wenn Sie darüber nachdenken,

dass 50 % Ihrer Manager

im mittleren Bereich

keine klare Message
darüber erhalten haben,

dass sie sich über das Geschäft
im Klaren sein müssen,

wohin es geht, und ihre Rolle dabei,

überrascht es nicht, dass der Prozentsatz

der Manager, die die Ausrichtung kennen,

so gering ist,

und es andere Leute gibt,

die dabei eine Rolle spielen.

Es ist für
die leitenden Vorstände wichtig,

von ihren Führungskräften zu erwarten,

proportional so viele Frauen zu haben,

wenn sie über ihre Erfolge sprechen.

Warum? Denn wenn nicht,

könnte dies ein Warnsignal sein.

Das Unternehmen wäre dann
nicht so strategisch aufgestellt,

wie es sein könnte.

Für den Vorstand ist es wichtig,

bei diesen Pools
Gender-Ausgeglichenheit vorauszusetzen.

Wenn dann kommentiert wird:

"Sie hat nicht genug Geschäftserfahrung",

fragen Sie nach:

"Was wollen wir dagegen tun?"

Es ist für Vorstände wichtig,

dass die fehlenden 33 %

angemessen angesprochen werden.

Ebenso müssen sowohl
Frauen als auch Männer

in Führungspositionen

ihre Vorurteile in Frage stellen:

über Frauen und Männer,
Karriere und Erfolg.

Somit wird garantiert,
dass es eine gleiche Basis

für alle gibt.

Ich beende die Geschichte von Tonya

mit dem neuesten Kapitel.

Sie schrieb mir vor zwei Monaten,

dass sie ein Vorstellungsgespräch hatte,

und während des Gesprächs

ihr Geschäftssinn und -verständnis

bezüglich der strategischen Ausrichtung
der Firma geprüft wurde,

und sie war glücklich,

weil sie die Stelle direkt

unter dem Konzernbeauftragten

des Unternehmens erhielt.

Für einige von Ihnen werden
diese fehlenden 33 %

eine Idee sein,
die es in die Tat umzusetzen gilt.

Ich hoffe, dass es für Sie alle

eine Idee ist, die es wert ist,
verbreitet zu werden,

damit Organisationen effektiver werden,

Frauen dabei zu helfen,
Karrieren nach oben aufzubauen

und den Gender Gap
an der Spitze zu schließen.

Vielen Dank.

(Applaus)