Que se passe-t-il dans ces énormes entrepôts ?

Tous les jours nous faisons des millions d'achats en ligne, mais comment nos articles sont-ils emballés ? Dans cette conférence, Mick Mountz raconte une fascinante et surprenante histoire de robots pour expliquer ce qui se passe dans un entrepôt.

J'aimerais vous parler,

ou du moins partager avec vous
une approche avant-gardiste

pour gérer
les stocks d'un entrepôt.

On parle ici de choisir,
emballer et envoyer.

En guise d'indice :

cette méthode utilise des
centaines de robots mobiles

parfois même, des
milliers de robots mobiles

qui circulent dans l'entrepôt.
Je vous donnerai ma solution.

Mais pour instant,
rappelez-vous

de la dernière fois que
vous avez commandé en ligne.

Vous étiez assis
sur votre canapé.

et vous avez décidé que
vous aviez absolument besoin

de ce T-shirt rouge.

Alors « clic », dans le panier.

Puis, vous avez trouvé
ce pantalon vert,

très joli aussi - clic !

Et une paire de chaussures bleues ? Clic !

Et voilà, votre commande est complète.

Vous n'avez pas songé un instant

que ce n'est pas vraiment un bel ensemble.

Mais vous avez validé votre commande.

Et deux jours plus tard,
vous recevez un colis.

Vous l'ouvrez et vous vous dites :
« Wouah, voilà mes fringues. »

Vous êtes-vous jamais demandé
comment votre commande

s'était retrouvée dans
cette boite, dans l'entrepôt ?

Je suis ici pour vous dire
que c'est ce gars-là.

En plein milieu de cette photo,

vous voyez un préparateur
de commandes normal

en charge du prélèvement
ou de la préparation de la commande.

Généralement, ces magasiniers
passent 60 à 70% de leurs journées

à parcourir l'entrepôt.

Ils marchent souvent entre 8 et 16 km

à la recherche des articles du stock.

Ce n'est pas seulement
une façon très peu efficace

mais c'est aussi une façon très peu
épanouissante de préparer les commandes.

Je vais vous dire où j'ai rencontré
ces problèmes la première fois.

J'étais dans la région de San Francisco,
vers 1999-2000 pendant la bulle internet.

Je travaillais pour une compagnie
spectaculairement éphémère : Webvan.

(Rires)

Cette compagnie a obtenu des
millions de dollars grâce à l'idée

qu'on livrerait les courses
commandées en ligne.

Mais on s'est rendu compte
que ce n'était pas rentable.

L'e-commerce s'est révélé
très dur et très coûteux.

Dans ce cas particulier,
on essayait d'assembler 30 articles

dans des sacs, chargés dans
un fourgon pour une livraison à domicile.

Et quand on y pense,
cela nous coûtait 30 dollars.

Imaginez, on avait une
boîte de soupe à 89 centimes

et ça nous coûtait un dollar pour
la prendre et la ranger dans ce sac.

Et ça, avant même que
l'on essaye de la livrer à domicile.

Pour faire court, pendant
mon année à Webvan,

j'ai réalisé en parlant à tous les
fournisseurs de matériel de manutention,

qu'il n'existait aucune solution pour
saisir les articles individuellement :

prendre un produit rouge, vert ou bleu
et mettre ces trois-là dans une boîte.

On s'est dit qu'il devait y avoir
une meilleure façon de le faire.

Les appareils de manutention
existants transportaient des palettes

et des caisses de
produits dans les magasins.

Webvan a bien sûr fermé
boutique, et environ 18 mois après,

je réfléchissais encore à ce
problème qui continuait à m'agacer,

et je m'y suis replongé à nouveau.

Regardons ce que je voulais
en tant que magasinier

ou la manière dont
je pensais que ça devait marcher.

(Rires)

Je me suis dit,
concentrons-nous sur le problème :

j'ai une commande, et je veux mettre

les articles rouge, vert
et bleu dans cette boîte.

Ce qu'il me faut, c'est un système
où je tends la main et - pouf !

le produit apparaît et
je le range dans la boîte.

Et là on se dit

que c'est une solution
complètement centrée sur le magasinier.

Voilà ce qu'il me faut. Quelle
technologie peut me le fournir ?

Mais comme vous voyez, les commandes
et les produits arrivent et repartent.

Cela nous permet de mettre
le magasinier au centre du problème,

et lui donner les outils pour être
aussi productif que possible.

Comment suis-je arrivé à cette idée ?

C'est lors d'un exercice de brainstorm,

technique que vous utilisez probablement.

Il s'agit de tester vos idées.

Avec une feuille vierge, bien sûr,

testez vos idées jusqu'aux
limites - de zéro jusqu'à l'infini.

Dans ce cas particulier,
nous nous sommes demandés

comment nous ferions pour créer
un centre de distribution en Chine

où les coûts de
production sont très faibles,

la main d’œuvre et
les terrains sont bon marché.

Et on s'est demandé précisément,

« Et si une heure de main
d’œuvre coûtait zéro dollar

et on pouvait construire un
gigantesque centre de distribution ? »

Donc naturellement, on s'est dit :

« Mettons plein de gens dans l'entrepôt. »

Et j'ai dit : « Attendez,
zéro dollar de l'heure,

j' « embaucherais »

10 000 employés qui arriveraient
à huit heures tous les matins,

entreraient dans l'entrepôt,
prendraient un article chacun,

et se tiendraient simplement là.

Donc toi, tu tiens une boîte de céréales,

et toi une boisson gazeuse, du Coca Light.

Si j'en ai besoin, je t'appelle,
sinon, ne bouge pas.

Mais quand je demande du
Coca Light, vous vous passez le mot.

Le Coca Light arrive - je le ramasse,
le mets dans le sac, et le voilà parti. »

Waouh, et si les articles
marchaient et parlaient tout seuls ?

Ce serait une façon
très intéressante et efficace

d'organiser cet entrepôt.

Mais bien sûr,
le travail n'est pas gratuit,

d'un point de vue pratique.

(Rires)

Donc on a pensé à des rayonnages mobiles -
on va utiliser des rayonnages mobiles.

On utilisera des robots mobiles
et nous ferons circuler le stock.

Donc on s'est lancé là-dedans
et me voilà sur mon canapé en 2008.

Avez-vous regardé la cérémonie
d'ouverture des Jeux Olympiques de Pékin ?

Je suis pratiquement tombé
de mon canapé quand j'ai vu ceci.

J'étais là, mais c'était mon idée !

(Rires et Applaudissements)

On va placer des milliers des gens
dans l'entrepôt, dans le stade.

Mais, chose intéressante, cela
a vraiment un rapport avec cette idée,

dans la mesure où ces gens formaient

une œuvre numérique incroyablement
puissante et impressionnante,

sans assistance
informatique, m'a-t-on dit.

C'était de la coordination et de la
communication entre participants.

Tu te lèves, je me baisse.

Et ils ont créé une œuvre magnifique.

Cela montre l'énergie
qui peut émerger des systèmes

lorsqu'on fait communiquer
les choses entre elles.

Ça, c'était une partie du cheminement.

Alors maintenant, comment
a-t-on mis cette idée en pratique ?

Voici un entrepôt,

un centre d'enlèvement,
d'emballage et de distribution

avec environ 10 000 unités
de gestion des stocks.

On va dire des stylos rouges,
verts, des post-it jaunes.

On envoie les petits robots oranges
chercher les rayonnages bleus.

On les fait venir d'un côté du bâtiment.

Ainsi tous les magasiniers
restent sur le pourtour du stock.

L'objectif est de récupérer les étagères,

leur faire descendre l'allée
et les apporter directement au magasinier.

Ça change radicalement
la vie du magasinier.

Plutôt que de parcourir l'entrepôt,
elle reste au même endroit,

à un poste de travail comme celui-ci,

et tous les articles dans
l'entrepôt viennent à elle.

Donc le processus est très productif.

Elle tend le bras, prend un article,
le scanne, le met dans le colis.

Le temps qu'elle se retourne,

un autre article attend
d'être prélevé et emballé.

Donc on a enlevé tout ce
qui n'ajoute pas de valeur :

le temps perdu à marcher,
chercher et attendre,

et on a créé une solution très
fiable pour traiter ces commandes

en pointant un laser qui lit le code barre

et puis une lumière indique
dans quelle boîte mettre l'article.

Donc plus productif, plus
fiable, et cela se révèle être

un meilleur environnement
de travail pour ces magasiniers.

Ils traitent l'intégralité de la commande.

Ils assemblent tous les articles

et pas seulement une partie.

Et ils ont l'impression de mieux
contrôler leur environnement.

Mais ce sont les effets
secondaires de ce procédé

qui nous ont vraiment surpris.

On savait que cela serait plus productif.

Mais on ne s'est pas rendu compte
que cela aurait des implications

pour d'autres fonctions dans l'entrepôt.

Cette approche transforme
vraiment le centre de distribution

en énorme machine de traitement parallèle.

C'est un brassage d'idées.

Voici un entrepôt où on met en œuvre

des architectures de traitement
parallèle sur super-ordinateurs.

L'idée, c'est que l'on a ici

10 employés à droite de l'écran,

qui sont tous des magasiniers autonomes.

Si celui qui occupe
le poste de travail n°3

décide d'aller aux toilettes,

cela n'a aucun impact sur
la productivité des 9 autres.

Comparez cela avec la méthode
traditionnelle du tapis roulant.

Quand une personne
vous passe la commande,

vous rajoutez un article
et faites passer au suivant.

Tout le monde doit être à sa place
pour que ce processus fonctionne.

Cela devient une manière plus
durable de penser un entrepôt.

Et sous le capot, c'est
intéressant car nous enregistrons

la popularité des articles.

Nous utilisons des algorithmes
dynamiques et adaptables

pour ajuster la disposition de l'entrepôt.

Donc ici nous avons représenté
la semaine avant la Saint Valentin.

Toutes ces confiseries roses se
sont déplacées d'un côté du bâtiment

pour être placées dans les
commandes aux postes de travail.

Deux jours après la Saint Valentin,
toutes les confiseries restantes

sont reparties au fond de l'entrepôt

et occupent une zone de
couleur froide sur la carte thermique.

Un autre effet secondaire
de ce traitement parallèle

est que cela peut prendre une
ampleur absolument gigantesque.

(Rires)

Donc que vous ayez
2 postes de travail, 20 postes

ou 200 postes, les algorithmes
qui calculent les trajectoires

et ceux qui gèrent le stock fonctionnent.

Dans cet exemple, on voit que le stock

occupe maintenant tout
le pourtour du bâtiment

parce que c'est là que
sont les postes de travail.

Ils ont réglé ça tout seuls.

Je conclurai donc avec une dernière vidéo

qui montre l'impact

sur la vie du magasinier au travail.

Comme on l'a dit, le processus consiste
à déplacer l'inventaire dans les couloirs

pour qu'il trouve le chemin
des postes de travail.

Et notre logiciel en arrière plan

sait ce qui se passe à chaque poste.

Nous indiquons aux rayonnages le chemin

et nous essayons d'organiser la file

pour apporter au magasinier son travail.

C'est intéressant, car on peut même
s'adapter à la vitesse des magasiniers.

Les plus rapides accueillent plus
de rayonnages, les plus lents moins.

Mais ce magasinier est littéralement
en train de faire l'expérience

de ce dont nous avons parlé plus tôt.

Elle tend la main et l'article y tombe

ou bien sa main va chercher l'article.

Elle le scanne et le met dans le cageot.

Et tout le reste de la
technologie est en coulisses.

Elle peut donc maintenant se concentrer
sur le prélèvement et l'emballage,

n'a jamais de temps mort,
ni besoin de quitter son tapis.

En fait, on pense que
ce n'est pas seulement

une façon plus productive et
plus fiable de préparer une commande.

Nous pensons que c'est une façon
plus épanouissante de la préparer.

Ce qui nous fait dire ça,
c'est que les employés

dans nombre de ces entrepôts rivalisent

pour le privilège de
travailler dans la zone Kiva.

Et parfois on les surprend à
témoigner devant caméra,

disant qu'ils ont plus d'énergie

à la fin de la journée pour
jouer avec leurs petits-enfants.

Un homme a même dit : « Il y a
si peu de stress dans la zone Kiva,

que j'ai arrêté de prendre
mes médicaments pour la tension. »

(Rires)

C'était chez un distributeur
de produits pharmaceutiques,

alors on nous a demandé
de ne pas utiliser cette vidéo.

(Rires)

Donc je voudrais terminer avec l'idée

que lorsqu'on commence à
laisser les choses penser, bouger,

marcher seules, d'intéressants processus
et formes de productivité peuvent émerger.

Je crois maintenant que la
prochaine fois que vous irez à la porte

prendre le colis que
vous avez commandé en ligne,

vous l'ouvrez et vos articles sont dedans,

vous vous demanderez si un robot

a contribué à l'élaboration
de cette commande.

Merci.

(Applaudissements)