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Title:
Que se passe-t-il dans ces énormes entrepôts ?
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Description:
Tous les jours nous faisons des millions d'achats en ligne, mais comment nos articles sont-ils emballés ? Dans cette conférence, Mick Mountz raconte une fascinante et surprenante histoire de robots pour expliquer ce qui se passe dans un entrepôt.
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Speaker:
Mick Mountz
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J'aimerais vous parler,
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ou du moins partager avec vous
une approche avant-gardiste
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pour gérer
les stocks d'un entrepôt.
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On parle ici de choisir,
emballer et envoyer.
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En guise d'indice :
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cette méthode utilise des
centaines de robots mobiles
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parfois même, des
milliers de robots mobiles
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qui circulent dans l'entrepôt.
Je vous donnerai ma solution.
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Mais pour instant,
rappelez-vous
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de la dernière fois que
vous avez commandé en ligne.
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Vous étiez assis
sur votre canapé.
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et vous avez décidé que
vous aviez absolument besoin
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de ce T-shirt rouge.
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Alors « clic », dans le panier.
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Puis, vous avez trouvé
ce pantalon vert,
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très joli aussi - clic !
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Et une paire de chaussures bleues ? Clic !
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Et voilà, votre commande est complète.
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Vous n'avez pas songé un instant
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que ce n'est pas vraiment un bel ensemble.
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Mais vous avez validé votre commande.
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Et deux jours plus tard,
vous recevez un colis.
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Vous l'ouvrez et vous vous dites :
« Wouah, voilà mes fringues. »
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Vous êtes-vous jamais demandé
comment votre commande
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s'était retrouvée dans
cette boite, dans l'entrepôt ?
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Je suis ici pour vous dire
que c'est ce gars-là.
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En plein milieu de cette photo,
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vous voyez un préparateur
de commandes normal
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en charge du prélèvement
ou de la préparation de la commande.
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Généralement, ces magasiniers
passent 60 à 70% de leurs journées
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à parcourir l'entrepôt.
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Ils marchent souvent entre 8 et 16 km
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à la recherche des articles du stock.
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Ce n'est pas seulement
une façon très peu efficace
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mais c'est aussi une façon très peu
épanouissante de préparer les commandes.
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Je vais vous dire où j'ai rencontré
ces problèmes la première fois.
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J'étais dans la région de San Francisco,
vers 1999-2000 pendant la bulle internet.
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Je travaillais pour une compagnie
spectaculairement éphémère : Webvan.
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(Rires)
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Cette compagnie a obtenu des
millions de dollars grâce à l'idée
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qu'on livrerait les courses
commandées en ligne.
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Mais on s'est rendu compte
que ce n'était pas rentable.
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L'e-commerce s'est révélé
très dur et très coûteux.
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Dans ce cas particulier,
on essayait d'assembler 30 articles
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dans des sacs, chargés dans
un fourgon pour une livraison à domicile.
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Et quand on y pense,
cela nous coûtait 30 dollars.
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Imaginez, on avait une
boîte de soupe à 89 centimes
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et ça nous coûtait un dollar pour
la prendre et la ranger dans ce sac.
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Et ça, avant même que
l'on essaye de la livrer à domicile.
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Pour faire court, pendant
mon année à Webvan,
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j'ai réalisé en parlant à tous les
fournisseurs de matériel de manutention,
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qu'il n'existait aucune solution pour
saisir les articles individuellement :
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prendre un produit rouge, vert ou bleu
et mettre ces trois-là dans une boîte.
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On s'est dit qu'il devait y avoir
une meilleure façon de le faire.
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Les appareils de manutention
existants transportaient des palettes
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et des caisses de
produits dans les magasins.
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Webvan a bien sûr fermé
boutique, et environ 18 mois après,
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je réfléchissais encore à ce
problème qui continuait à m'agacer,
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et je m'y suis replongé à nouveau.
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Regardons ce que je voulais
en tant que magasinier
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ou la manière dont
je pensais que ça devait marcher.
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(Rires)
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Je me suis dit,
concentrons-nous sur le problème :
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j'ai une commande, et je veux mettre
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les articles rouge, vert
et bleu dans cette boîte.
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Ce qu'il me faut, c'est un système
où je tends la main et - pouf !
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le produit apparaît et
je le range dans la boîte.
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Et là on se dit
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que c'est une solution
complètement centrée sur le magasinier.
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Voilà ce qu'il me faut. Quelle
technologie peut me le fournir ?
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Mais comme vous voyez, les commandes
et les produits arrivent et repartent.
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Cela nous permet de mettre
le magasinier au centre du problème,
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et lui donner les outils pour être
aussi productif que possible.
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Comment suis-je arrivé à cette idée ?
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C'est lors d'un exercice de brainstorm,
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technique que vous utilisez probablement.
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Il s'agit de tester vos idées.
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Avec une feuille vierge, bien sûr,
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testez vos idées jusqu'aux
limites - de zéro jusqu'à l'infini.
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Dans ce cas particulier,
nous nous sommes demandés
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comment nous ferions pour créer
un centre de distribution en Chine
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où les coûts de
production sont très faibles,
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la main d’œuvre et
les terrains sont bon marché.
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Et on s'est demandé précisément,
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« Et si une heure de main
d’œuvre coûtait zéro dollar
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et on pouvait construire un
gigantesque centre de distribution ? »
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Donc naturellement, on s'est dit :
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« Mettons plein de gens dans l'entrepôt. »
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Et j'ai dit : « Attendez,
zéro dollar de l'heure,
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j' « embaucherais »
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10 000 employés qui arriveraient
à huit heures tous les matins,
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entreraient dans l'entrepôt,
prendraient un article chacun,
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et se tiendraient simplement là.
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Donc toi, tu tiens une boîte de céréales,
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et toi une boisson gazeuse, du Coca Light.
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Si j'en ai besoin, je t'appelle,
sinon, ne bouge pas.
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Mais quand je demande du
Coca Light, vous vous passez le mot.
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Le Coca Light arrive - je le ramasse,
le mets dans le sac, et le voilà parti. »
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Waouh, et si les articles
marchaient et parlaient tout seuls ?
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Ce serait une façon
très intéressante et efficace
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d'organiser cet entrepôt.
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Mais bien sûr,
le travail n'est pas gratuit,
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d'un point de vue pratique.
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(Rires)
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Donc on a pensé à des rayonnages mobiles -
on va utiliser des rayonnages mobiles.
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On utilisera des robots mobiles
et nous ferons circuler le stock.
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Donc on s'est lancé là-dedans
et me voilà sur mon canapé en 2008.
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Avez-vous regardé la cérémonie
d'ouverture des Jeux Olympiques de Pékin ?
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Je suis pratiquement tombé
de mon canapé quand j'ai vu ceci.
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J'étais là, mais c'était mon idée !
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(Rires et Applaudissements)
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On va placer des milliers des gens
dans l'entrepôt, dans le stade.
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Mais, chose intéressante, cela
a vraiment un rapport avec cette idée,
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dans la mesure où ces gens formaient
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une œuvre numérique incroyablement
puissante et impressionnante,
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sans assistance
informatique, m'a-t-on dit.
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C'était de la coordination et de la
communication entre participants.
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Tu te lèves, je me baisse.
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Et ils ont créé une œuvre magnifique.
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Cela montre l'énergie
qui peut émerger des systèmes
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lorsqu'on fait communiquer
les choses entre elles.
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Ça, c'était une partie du cheminement.
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Alors maintenant, comment
a-t-on mis cette idée en pratique ?
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Voici un entrepôt,
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un centre d'enlèvement,
d'emballage et de distribution
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avec environ 10 000 unités
de gestion des stocks.
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On va dire des stylos rouges,
verts, des post-it jaunes.
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On envoie les petits robots oranges
chercher les rayonnages bleus.
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On les fait venir d'un côté du bâtiment.
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Ainsi tous les magasiniers
restent sur le pourtour du stock.
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L'objectif est de récupérer les étagères,
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leur faire descendre l'allée
et les apporter directement au magasinier.
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Ça change radicalement
la vie du magasinier.
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Plutôt que de parcourir l'entrepôt,
elle reste au même endroit,
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à un poste de travail comme celui-ci,
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et tous les articles dans
l'entrepôt viennent à elle.
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Donc le processus est très productif.
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Elle tend le bras, prend un article,
le scanne, le met dans le colis.
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Le temps qu'elle se retourne,
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un autre article attend
d'être prélevé et emballé.
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Donc on a enlevé tout ce
qui n'ajoute pas de valeur :
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le temps perdu à marcher,
chercher et attendre,
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et on a créé une solution très
fiable pour traiter ces commandes
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en pointant un laser qui lit le code barre
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et puis une lumière indique
dans quelle boîte mettre l'article.
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Donc plus productif, plus
fiable, et cela se révèle être
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un meilleur environnement
de travail pour ces magasiniers.
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Ils traitent l'intégralité de la commande.
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Ils assemblent tous les articles
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et pas seulement une partie.
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Et ils ont l'impression de mieux
contrôler leur environnement.
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Mais ce sont les effets
secondaires de ce procédé
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qui nous ont vraiment surpris.
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On savait que cela serait plus productif.
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Mais on ne s'est pas rendu compte
que cela aurait des implications
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pour d'autres fonctions dans l'entrepôt.
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Cette approche transforme
vraiment le centre de distribution
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en énorme machine de traitement parallèle.
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C'est un brassage d'idées.
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Voici un entrepôt où on met en œuvre
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des architectures de traitement
parallèle sur super-ordinateurs.
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L'idée, c'est que l'on a ici
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10 employés à droite de l'écran,
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qui sont tous des magasiniers autonomes.
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Si celui qui occupe
le poste de travail n°3
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décide d'aller aux toilettes,
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cela n'a aucun impact sur
la productivité des 9 autres.
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Comparez cela avec la méthode
traditionnelle du tapis roulant.
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Quand une personne
vous passe la commande,
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vous rajoutez un article
et faites passer au suivant.
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Tout le monde doit être à sa place
pour que ce processus fonctionne.
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Cela devient une manière plus
durable de penser un entrepôt.
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Et sous le capot, c'est
intéressant car nous enregistrons
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la popularité des articles.
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Nous utilisons des algorithmes
dynamiques et adaptables
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pour ajuster la disposition de l'entrepôt.
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Donc ici nous avons représenté
la semaine avant la Saint Valentin.
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Toutes ces confiseries roses se
sont déplacées d'un côté du bâtiment
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pour être placées dans les
commandes aux postes de travail.
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Deux jours après la Saint Valentin,
toutes les confiseries restantes
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sont reparties au fond de l'entrepôt
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et occupent une zone de
couleur froide sur la carte thermique.
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Un autre effet secondaire
de ce traitement parallèle
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est que cela peut prendre une
ampleur absolument gigantesque.
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(Rires)
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Donc que vous ayez
2 postes de travail, 20 postes
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ou 200 postes, les algorithmes
qui calculent les trajectoires
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et ceux qui gèrent le stock fonctionnent.
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Dans cet exemple, on voit que le stock
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occupe maintenant tout
le pourtour du bâtiment
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parce que c'est là que
sont les postes de travail.
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Ils ont réglé ça tout seuls.
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Je conclurai donc avec une dernière vidéo
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qui montre l'impact
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sur la vie du magasinier au travail.
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Comme on l'a dit, le processus consiste
à déplacer l'inventaire dans les couloirs
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pour qu'il trouve le chemin
des postes de travail.
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Et notre logiciel en arrière plan
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sait ce qui se passe à chaque poste.
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Nous indiquons aux rayonnages le chemin
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et nous essayons d'organiser la file
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pour apporter au magasinier son travail.
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C'est intéressant, car on peut même
s'adapter à la vitesse des magasiniers.
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Les plus rapides accueillent plus
de rayonnages, les plus lents moins.
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Mais ce magasinier est littéralement
en train de faire l'expérience
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de ce dont nous avons parlé plus tôt.
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Elle tend la main et l'article y tombe
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ou bien sa main va chercher l'article.
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Elle le scanne et le met dans le cageot.
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Et tout le reste de la
technologie est en coulisses.
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Elle peut donc maintenant se concentrer
sur le prélèvement et l'emballage,
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n'a jamais de temps mort,
ni besoin de quitter son tapis.
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En fait, on pense que
ce n'est pas seulement
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une façon plus productive et
plus fiable de préparer une commande.
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Nous pensons que c'est une façon
plus épanouissante de la préparer.
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Ce qui nous fait dire ça,
c'est que les employés
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dans nombre de ces entrepôts rivalisent
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pour le privilège de
travailler dans la zone Kiva.
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Et parfois on les surprend à
témoigner devant caméra,
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disant qu'ils ont plus d'énergie
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à la fin de la journée pour
jouer avec leurs petits-enfants.
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Un homme a même dit : « Il y a
si peu de stress dans la zone Kiva,
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que j'ai arrêté de prendre
mes médicaments pour la tension. »
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(Rires)
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C'était chez un distributeur
de produits pharmaceutiques,
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alors on nous a demandé
de ne pas utiliser cette vidéo.
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(Rires)
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Donc je voudrais terminer avec l'idée
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que lorsqu'on commence à
laisser les choses penser, bouger,
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marcher seules, d'intéressants processus
et formes de productivité peuvent émerger.
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Je crois maintenant que la
prochaine fois que vous irez à la porte
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prendre le colis que
vous avez commandé en ligne,
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vous l'ouvrez et vos articles sont dedans,
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vous vous demanderez si un robot
-
a contribué à l'élaboration
de cette commande.
-
Merci.
-
(Applaudissements)
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