¿Qué pasa dentro de los grandes almacenes?

Hacemos millones de compras en línea al día, pero ¿qué o quién pone en efecto nuestros productos en los empaques? En esta charla, Mick Mountz teje una historia fascinante, sorpresiva y llena de robots sobre lo que pasa dentro de un almacén.

Quiero hablarles

o compartirles un hito
de un nuevo enfoque

para administrar artículos de un
inventario dentro de un depósito.

Hablamos de un escenario de
recolectar, empacar, enviar.

Como pista,

esta solución involucra
cientos de robots móviles

a veces miles de robots móviles,

que se mueven por todo un depósito.
Les hablaré de la solución.

Pero por un instante, solo piensen

en la última vez que
pidieron algo en línea.

Estaban sentados en su sofá

y decidieron que sin duda tenían
que comprarse esa camiseta roja.

Con un clic lo ponen
en su canasta de compras.

Luego deciden que ese
par de pantalones verdes

también se ve bien y clic.

Y quizá un par de
zapatos azules, clic.

En este punto, ya armaron su pedido.

En ningún instante
se detuvieron a pensar

que quizá no es el mejor atuendo.

Pero oprimieron 'Enviar pedido'.

Dos días después, se presenta
el paquete a su puerta.

Abren la caja y ¡ups!,
ahí tengo mi revoltijo.

¿Se detuvieron a pensar cómo
estos artículos del inventario

en realidad encontraron su camino
hacia la caja en el depósito?

Estoy aquí para contarles
qué es ese tipo que está ahí.

A lo lejos en el centro de la foto,

ven a un típico
"trabajador de empaque"

en un escenario de distribución
o de cumplimiento de pedidos.

Lo típico es que estos trabajadores
dedican de 60 % al 70 % de su día

caminando por toda la bodega.

A menudo caminan
de 7 km a más de 15 km

buscando esos artículos del inventario.

No solo es esta una forma
improductiva de cumplir pedidos,

también resulta ser una forma
insatisfactoria de cumplir pedidos.

Les contaré de cuando me topé
con este problema por primera vez.

Estaba por San Francisco en 1999-2000,
la era de la burbuja del punto com.

Trabajaba para una espectacular
compañía llamada Webvan.

(Risas)

Esta compañía recaudó cientos
de millones de dólares con la idea

de hacer entregas de abarrotes
por compras en línea.

Llegamos a la conclusión de que
no podíamos tener costos eficientes.

Resultó que el comercio electrónico
era difícil y muy costoso.

En ese momento particular intentamos
reunir 30 artículos de inventario

en unos cuantos acarreos, en una
camioneta para entregar a domicilio.

Si lo piensan, nos costaba USD 30.

Imaginen, teníamos una lata
de sopa de 89 centavos

que nos costaba un dólar recolectarlo
y empacarlo para su trasiego.

Y eso era antes de intentar
la entrega a domicilio.

Para acortar la historia,
en mi primer año en Webvan,

me di cuenta al hablar con
todos los distintos proveedores

que no había una solución específica
diseñada para cada base de recolección.

Artículo rojo, verde, azul,
poner esas 3 cosas en una caja.

Nos dijimos, tiene que haber
una mejor forma de hacer esto.

El manejo de materiales existente
está armado para mover

tarimas y cajas a las tiendas.

Claro que Webvan quebró y
como un año y medio después,

todavía estaba pensando en este
problema, me seguía molestando.

Y empecé a pensarlo otra vez.

Me dije: "Me voy a centrar en lo que
quiero como trabajador de empaque".

Cuál es mi visión de
cómo debe funcionar...

(Risas)

Me dije: "Enfócate en el problema".

Tengo un pedido aquí y
lo que quiero es poner

rojo, verde y azul en esta caja.

Lo que necesito es un sistema
donde ponga mi mano y ¡puf!

los productos aparecen
y completo el pedido

y ahora estamos pensando,

"sería un enfoque muy centrado en
el operador para solucionar el problema.

Eso es lo que necesito, ¿qué tecnología
existe para solucionar este problema?"

Pero como ven, los pedidos van y
vienen, los productos van y vienen.

Nos permite enfocar al trabajador de
empaque como el centro del problema

y dotarlo con herramientas para hacerlos
tan productivos como sea posible.

¿Cómo llegué a esta noción?

En realidad vino de un
ejercicio de lluvia de ideas,

una técnica que probablemente
muchos de Uds. usan,

es esta noción de probar sus ideas.

Toman una hoja en blanco,

luego prueban sus ideas
al límite. Al infinito, cero...

En este caso particular,
nos retamos con la idea:

¿qué tal si tuviéramos que construir
un centro de distribución en China,

donde el costo de mercado es muy bajo?

Digamos, que la mano de obra
es barata, el suelo es barato.

Y decimos específicamente:

"¿Qué tal si fuera cero dólares
la hora de trabajo directo

y pudiéramos construir un centro de
distribución de 93 000 m²?"

Eso naturalmente
conduce a ideas como:

"Pongamos a mucha
gente en el depósito".

A lo que dije: "Esperen,
cero dólares por hora,

lo que haría es 'contratar'

a 10 000 trabajadores que acudan al
depósito cada mañana a las 8 horas,

caminen por el depósito y
recojan un artículo del inventario

y luego que solo se paren ahí.

Entonces tú tienes la
barra de Cap'n Crunch,

tú el Mountain Dew y tú la Diet Coke.

Si la necesito, les llamo,
si no solo esperan ahí.

Pero cuando necesito una Diet Coke
y les llamo, hablan entre Uds.

Diet Coke aparece, lo recolecto,
lo trasiego y está en camino".

¡Caramba!, ¿qué tal si los productos
pudieran caminar y hablar por su cuenta?

Esa es una forma poderosa e interesante

de potenciar la organización del depósito.

Claro está, que la mano
de obra no es gratis,

lo práctico versus el espectro fabuloso.

(Risas)

Así dijimos estantería móvil,
los pondremos en estanterías móviles.

Usaremos robots móviles
y moveremos el inventario.

Nos pusimos manos a la obra en eso
cuando sentado en mi sofá en 2008...

¿Vieron la ceremonia de apertura
de los JJ.OO. de Beijing?

Por poco me caigo del sofá cuando vi eso.

¡Eso es!

(Risas) (Aplausos)

Pondremos a miles de personas en
el piso del depósito, el piso del estadio.

Resulta curioso, esto está
relacionado con la idea

de crear arte digital impresionante
increíblemente poderoso,

todo sin computadora, me dijeron,

era todo coordinación y
comunicación punto a punto.

Tú te paras, yo me agacho.

E hicieron arte fabuloso.

Habla del poder del surgimiento

en sistemas cuando dejan que las
cosas empiecen a hablar entre sí.

Eso fue una partecita de la travesía.

Por supuesto, ¿de esta idea
qué se convirtió en realidad práctica?

Aquí está un depósito, un centro

de recolección, empaque y envío con
unos 10 mil números de referencia.

Les llamamos plumas rojas,
plumas verdes y post-it amarillos.

Mandamos pequeños robots naranjas
para recoger anaqueles azules

y los entregamos a un lado del edificio.

Así todos los trabajadores de
recolección permanecen en la periferia.

La maniobra aquí es
recolectar los anaqueles,

ponerlos en la banda y entregarlos
directamente al trabajador de empaque.

La vida de los trabajadores
es completamente diferente.

En vez de vagar por el depósito,
permanecen quietos

en una estación de
recolección como ésta

y cada producto en el edificio
puede ahora llegarles.

Así el proceso es muy productivo,

a su alcance, recolecta un artículo,
escanea el código de barra, lo empaca.

Cuando se dan la vuelta,

hay otro producto listo para
ser recolectado y empacado.

Eliminamos todo el tiempo
de espera, perdido,

de búsqueda, de caminar
sin valor agregado

y desarrollamos un forma de alta
confiabilidad de recolección de pedidos,

donde apuntan con un láser,
escanean el código electrónico

y luego indican con
una luz a cuál caja debe ir.

Es más productivo,
más preciso y resulta

que es un ambiente de trabajo más
interesante para estos trabajadores.

De hecho cumplen con todo el pedido.

Así que hacen rojo, verde y azul
y no solo una parte.

Se sienten un poco más
en control de su ambiente.

Así los efectos secundarios
de este enfoque

es lo que en verdad nos sorprendió.

Sabíamos que iba a ser más productivo.

Pero no nos dimos cuenta
cómo se fue permeando

esta forma de pensar en
otras funciones del depósito.

La efectividad de este enfoque
dentro del centro de distribución

es que lo transforma en una máquina
de procesamiento paralelo masivo.

Otra vez, esto es una
fertilización cruzada de ideas.

Aquí hay un depósito
y estamos pensando

en arquitecturas de supercomputadora
de procesamiento en paralelo.

La noción aquí es que tienen

10 trabajadores a la
derecha de la pantalla

ahora todos son trabajadores de
empaque autónomos independientes.

Si el trabajador de la estación 3
necesita ir al baño,

no hay impacto en la productividad
de los otros 9 trabajadores.

Contrasten eso, con el método tradicional
del uso de la banda transportadora.

Cuando alguien les pasa el pedido,

le ponen algo y lo pasan
a la banda corriendo.

Todos tienen que estar en su lugar
para que el proceso en serie funcione.

Esto se convierte en una forma
más robusta de concebir el depósito.

Debajo del toldo se pone interesante
porque estamos rastreando

la popularidad de los productos.

Y estamos usando algoritmos
adaptativos y dinámicos

para ajustar el piso del depósito.

Lo que ven aquí es la semana
previa al día de San Valentín.

Todo el dulce polvoso rosa
se ha movido al frente del edificio

y se recolecta para llenar pedidos
en las estaciones de recolección.

Vengan 2 días después de
San Valentín y el dulce que quedó,

todo se ha recorrido a
la parte posterior del depósito

y ocupa la zona más templada
en el mapa térmico aquí.

Otro efecto secundario de este enfoque
que usa el procesamiento en paralelo

es que estas cosas se pueden
escalar a lo 'hipergigante'.

(Risas)

Sea que tengan 2 estaciones
de recolección, 20 estaciones

o 200 estaciones, los algoritmos
de planeación de ruta

y todos los algoritmos
de inventario funcionan.

En este ejemplo ven que el inventario

ocupa ahora todo
el perímetro del edificio,

porque es ahí donde están
las estaciones de recolección.

Los clasifican ellos mismos.

Concluyo con un video final

que muestra cómo se desarrolla esto

en un día de la vida
del trabajador de empaque

Como dijimos, el proceso es mover
el inventario por la carretera

y luego encuentra su camino hacia
las estaciones de recolección.

Nuestro software tras bambalinas

entiende lo que pasa en cada estación,

dirigimos el depósito
por toda la carretera

e intentamos ponerlo
en una sistema de cola

que presente el trabajo
al trabajador de empaque.

Lo interesante es que podemos adaptar

la velocidadde recolección
de los trabajadores.

Los más rápidos obtienen más
anaqueles y los más lentos, menos.

Pero el trabajador ahora
experimenta cabalmente

lo que describimos antes.

Saca su mano, el producto le brinca

o tiene que alzarlo y tomarlo.

Lo escanea y lo pone en la canasta.

Y todo el resto de la tecnología
está tras bambalinas.

Así el trabajador se concentra en
la parte de recolección y empaque.

Nunca tiene tiempos muertos
ni tiene que dejar su puesto.

De hecho pensamos que
no solo es más productivo

y más preciso para cumplir los pedidos

sino que creemos que es una forma
más satisfactoria de cumplir pedidos.

Podemos decir esto
porque los trabajadores

en muchos de estos
edificios ahora compiten

por el privilegio de
trabajar en la zona KIVA.

Y a veces los sorprendemos
en videos testimoniales

diciendo cosas como

que tienen más energía al final
del día para jugar son sus nietos

o en una ocasión alguien dijo,
"En la zona KIVA no hay estrés

y de hecho he dejado de tomar
la medicina para la presión".

(Risas)

Eso fue con un distribuidor farmacéutico,
que nos pidió que no usáramos ese video.

(Risas)

Hoy quiero dejarles la noción de que

cuando dejan que las cosas
empiecen a pensar y caminar

y que hablen por su cuenta, surgen
procesos interesantes y productivos.

Creo que el siguiente paso es

que vayan a la puerta, recojan
esa caja de lo que pidieron en línea,

la abran y el revoltijo esté ahí;

sentirán cierto asombro de si un robot

asistió en la recolección
y empaque de ese pedido.

Gracias.

(Aplausos)