給公司、給學校、給人生的激進智慧

如果你的工作不再控制你的生活會怎樣？巴西籍執行長李卡多・塞姆勒實行一套激進的企業民主，重新思考每件事，從董事會到員工如何請假（他的員工不用請假）等等。這是獎勵員工的智慧，提倡工作與生活平衡的願景，並引領我們深入了解工作和生活到底是為了什麼。額外問題：如果學校也像這樣會怎樣？

每個星期一及星期四，
我學習如何死亡。

我稱這兩天為我的臨終日。

我的妻子費南妲不喜歡這個字眼，

但是我的家族裡
有很多人死於黑色素癌，

我的雙親及祖父母也患有此病。

我一直想有一天
我也可能會坐在醫師前面，

他看著我的檢查報告，然後說：

「李卡多，情況不太妙。

你只能再活六個月到一年。」

然後你開始思索
要怎麼度過這段時間。

你說：「我要花更多時間陪小孩。

我要遊覽這些那些地方，

我要上山下海，

我要去做我有時間卻沒做的事。」

但是我們想也知道，

這些都將是苦樂參半的回憶。

這是很煎熬的事。

你大概還會花好大一段時間哭泣。

所以我說，我要做點不一樣的事。

每個星期一及星期四，
我要充分利用我的臨終日。

我要在這些日子

做所有我想做的事，
好像我真的接到這樣的噩耗一般。

（笑聲）

當你想到──

（掌聲）

當你想到工作的相反詞，

我們常常認為是休閒。

你說，啊！我需要
一些休閒的時間，諸如此類。

但其實休閒是很忙的一件事。

你打高爾夫、網球，
你要見朋友，

你跟別人約吃午餐，
看電影要遲到了。

我們把時間塞得滿滿的。

工作的相對是什麼事都不做。

但是很少有人知道要怎麼
度過什麼都不做的時光。

當你看我們分配生活的方式，

你就會明白
我們很有錢的時候，

我們的時間卻很少。

當我們終於有時間了，
卻沒有錢或健康。

所以過去 30 年我們
以公司的角度在思考這件事。

這是個很複雜的公司，
有數千名員工，

億萬美元的業務，

製造火箭推進劑系統，
在巴西營運四千台自動櫃員機，

幫成千上萬人報稅。

所以這不是個簡單的公司。

我們看看它然後說，

讓我們把重心轉向這些人，
讓我們給這些人一間公司，

把所有寄宿學校的規矩都拿掉，

像是你該幾點到、你該怎麼穿、

你該怎麼開會、你該說什麼、

你不該說什麼，

然後來看會是怎樣的情況。

我們大約在 30 年前
開始做這件事，

我們開始面對這項問題。

所以我們說，你看，退休，

我們要如何分配生活這項議題。

與其在你 82 歲時才去爬山，

你為什麼不下星期就去呢？

我們要這樣做，

我們把你的星期三賣回給你，
用你 10% 的薪水來買。

所以現在，
假設你想當小提琴家，

你大概不想啦，
你就在星期三做這件事。

我們發現──

我們以為只有老一點的人

才會真的對這個計畫有興趣。

然而第一批來參與這個計畫的人

平均年齡為 29 歲，想當然爾！

所以我們又開始看，

然後我們說，
我們得用不同的方法做事。

所以我們開始說像是

為什麼我們想知道你幾點來上班，

幾點下班等等的問題？

難道我們不能以此交換一項契約，

從你身上買些東西，某些工作？

為什麼我們要蓋這些總部大樓？

難道這不是一種自我意識，
我們想要看起來很穩固牢靠，

又大又重要？

但是我們要你在路上
塞兩個小時就為了這個？

所以我們開始問問題，
一個接著一個問。

我們問像這樣的問題：

一、我們怎麼找人？

我們就去外面試了一下，
招人的時候我們說，

聽好，如果你到我們這邊來，

我們不會安排二三回面試，

然後要你一輩子嫁給我們。

那不是我們度過餘生的方式。

所以，就來面試吧。

任何有興趣面試的人都可以來。

然後我們要看這種
憑直覺的面試會有什麼結果，

而不是填寫你是否為
正確人選的那些小項目。

然後，再回來看看。

來這裡過一個下午、過一天，
去跟你想談的人對話。

確定我們的確是
你心目中合適的新娘，

而不是徵婚廣告上
誇張不實的鬼扯。

（笑聲）

慢慢地我們找到一種方式，
我們會這樣說，

我們不要任何人
在這間公司裡當領導人，

如果他們還沒被他們未來的下屬

面試及認可，就不可以當。

每六個月，每位領導人
都要接受無記名評估。

這決定他們是否能繼續
他們領導階層的位置，

這個位置常常很情境式，你知道的。

所以如果他們不能拿個七八十分，
他們就不能待下去。

這大概就是為什麼我已經
超過十年沒當執行長的原因。

隨著時間推移，
我們開始問其他問題。

我們問問題像是，

為什麼大家不能自訂薪水？

他們需要知道什麼？

你只需要知道三件事：

公司內的人薪資多少？

在業界薪資行情又是多少？

公司通常要賺多少才付的起？

所以我們給大家這三項資料。

後來我們開始在員工餐廳

放一台電腦，你可以進去問

某人花多少、某人賺多少、

他們有什麼福利、公司又賺多少、

利潤是多少等等。

這還是 25 年前。

當這樣的情報開始流傳出去，

我們會說，
我們不想知道你的開支表，

我們不想知道你要放多少天假，

我們不想知道你在哪裡辦公。

我們曾經一度在城裡
14 個不同的地方設辦公室，

我們說，去離你家最近的那個上班，

去你今天要去拜訪的客戶那邊。

不要告訴我們你在那。

更扯的是，即使在我們有
數千員工，五千名員工的時代，

我們只有兩個人在人資部門，

而且謝天謝地其中一個已經退休了。

（笑聲）

所以，我們那時問的問題是，
我們要怎麼照顧員工？

員工是我們唯一擁有的。

我們不可能搞一個部門
天天追著員工跑、盯著員工看。

所以當我們開始發現這方法有用，
我們就說我們要找──

我想這也是我在臨終日

及在這間公司所尋找的主要東西──

就是，你要如何建立智慧？

我們是革命時代的產物，工業革命、

資訊時代、知識時代，

卻離智慧時代還很遠。

我們如何設計，如何組織
以得到更多智慧？

舉個例子，有好多次，

什麼是最聰明最明智，
又不會被笑的決定？

所以我們會說像這樣的事，

就說你同意一星期要賣
57 個界面小工具好了。

如果你在星期三前賣完，
請去海邊玩。

不要給我們、給製造商、
給小程式製造問題，

不然我們就得買新的公司，
我們就得買下對手，

我們要做一大堆事，
因為你賣了太多界面小工具。

所以就去海邊玩吧，
星期一再重新開始。

（笑聲）（掌聲）

所以這整個過程是想尋求智慧。

當然在過程中，
我們要大家知道每件事，

我們想在我們經營方法上
有真正的民主。

所以我們的董事會有兩個空的席次，
跟其他董事有同等的投票權，

要給最先來公司上班的兩個人。

（笑聲）

所以我們有公司清潔婦
在董事會裡，

在這個其他重要人物
都西裝筆挺的會議裡投票。

事實是他們讓我們誠實。

這個過程，就在我們開始
看著大家爭相進入我們公司，

我們說，等一下，

他們進了公司，他們問，
我應該坐哪裡？

我要怎麼開始？
五年後我在哪裡？

我們看著這情況我們說，
我們得早點開始。

我們從哪裡開始？

我們說，喔，
從幼兒園開始好像不錯。

所以我們設立了一個基金會，
11 年來已經有三所學校，

我們在這些學校問同樣的問題，

我們要怎麼為智慧重新設計學校？

一方面我們需要再利用老師，

我們需要主管做更多事。

但事實是我們辦教育的方式
早已完全過時。

老師的角色完全過時。

從數學課教到生物課，
教到 14 世紀法國史真的很笨。

（掌聲）

所以我們開始思考，
那到底應該是什麼樣子？

我們把大家聚在一起，
包括喜歡教育的人，

像保羅．弗雷勒，
及巴西兩位教育部長，

我們說，如果我們要重頭設計學校，

會是甚麼樣子？

所以我們設計了這所學校，
稱為慧光，

慧光有一間是公立學校。

慧光的宗旨是：

讓我們把老師的角色一分為二。

一個我們稱之為導師。

導師在古希臘字義為：
照顧孩子。

問問孩子家裡發生什麼事、
照顧他們生命中重要的時刻…等等。

但是請不要教書，

因為你的實力有多接近 Google 搜尋，
我們不想知道。

你自己藏拙就好。

（笑聲）

我們要請有兩種特質的人：

熱情及專長，是不是本科都行。

我們也請耆老，

耆老佔了人口數的 25%，
擁有沒人要的智慧。

所以我們請他們到學校，我們說，

教這些孩子你由衷相信的東西。

所以我們有小提琴家教數學。

我們有各式各樣的東西，我們說

不要再擔心教材。

我們有大約十種很棒的主題
給 2 歲到 17 歲的孩子上。

像是，身為人類，
我們怎麼測量自己？

所以這結合了數學與物理
還有其他東西。

我們怎麼表達自己？

所以這結合了音樂與文學…等等，

同時還有文法。

我們還教每個人都已經忘記，

卻可能是人生最重要的東西。

人生中非常重要的東西，
我們卻一無所知。

我們對愛一無所知、

我們對死一無所知、

我們對我們為什麼存在一無所知。

所以我們在學校要教
所有我們不知道的事情這個主題。

這佔了我們的教學很大一部分。

（掌聲）

這幾年，我們開始探索其他東西。

我們說，為什麼我們要責罵孩子，

要說，坐下、到這裡來、
做這個做那個，等等。

我們說，讓孩子來做
我們稱為「循環」的課，

一週上一次。

我們說，
你們把規則通通看一下，

然後決定你要怎麼做。

所以你們都想撞頭嗎？

好啊！做一個星期，試試看。

結果他們得出
跟我們一模一樣的規則，

只是現在這些規則是他們定的了。

這樣，他們就有權限，

也就是說，他們的確可以
讓孩子停學並趕出學校，

我們不是在玩扮學校的遊戲，
他們真的能做決定。

然後，本著同樣的精神，

我們還有所謂數位鑲嵌，

因為這不是建構式教學，
也不是蒙特梭利或什麼，

這是我們把巴西的課程，

六百種不同的課程鑲嵌在一起，

讓孩子在 17 歲前能接觸到。

一路都這麼做，
我們就會知道他們的表現，

我們會說，你現在
對這個沒興趣，再等一年。

這些孩子分成幾組，
不是按年齡分，

所以程度夠的六歲孩子
可以與十一歲的孩子一起上課。

這樣可以排除成群結黨的小團體，

這些現象在學校還蠻常見。

而且他們還有
0 到 100 分的評分法，

他們每隔幾個小時
就用小程式自己評分。

我們要他們繼續上同樣的課程，
直到他們拿到 37 分為止。

所以出社會時他們起碼在
這些議題上知道點什麼。

所以這些課程包括
世界盃足球，或造腳踏車。

大家都來登記
上一期 45 天的造腳踏車課。

那，試試看在不知道圓周率為
3.1416 的情況下造一輛腳踏車。

不可能。

你們任何人試試
用 3.1416 做點什麼。

你不知道能做什麼了吧。

所以這是損失，
這也就是為什麼我們試著做這個，

就是在那所學校裡尋找智慧。

而那也讓我們回過頭來看看
這張生命的分配圖。

當我想到的時候我已經賺了很多錢。

你想一想然後你說，
現在是回饋的時候了，

如果你現在要回饋，
那是你之前拿太多了。

（笑聲）（掌聲）

我一直想到
華倫·巴菲特有一天醒來

發現他的錢比他想的
還多三百億美金。

他看看然後說，
我要拿這些錢做什麼？

然後他說，我要送給真正需要的人。

我要給比爾·蓋茲。（笑聲）

我在紐約的理財專員

他說，聽好，你是個笨蛋，

因為你今天大可擁有
比現在還多 4.1 倍的錢，

如果一路走來你願意錢滾錢，
而不是分給別人。

但是我喜歡分給別人，
因為這樣走的更好。

（掌聲）

我曾在麻省理工
教過工商管理一段時間，

有一天，我發現我在奧本山墓園。

那是座美麗的墓園，在劍橋。

我在那裡四處走走，
那天是我的生日，我在想事情。

我第一次繞的時候
看到這些墓碑，

這些很棒的人，做了很多好事，

我就想，我要人家懷念我什麼？

我又走了一圈；

第二次，另一個問題跑出來，

這次問的比較好了，就是

到底為什麼我想被人懷念？

（笑聲）

我想就是那個想法，
帶我到了不同的境界。

我 50 歲時，我的太太
費南妲和我坐了一整個下午，

我們搭了個大營火，

我把過去所有的成就
都丟進火堆裡。

翻成 38 種語言的書，

成千上萬的文章和 DVD，
每樣東西都丟進去。

這個舉動有兩個意義。

一、這解放了我的五個孩子，
不用追隨我們的腳步，

活在我們的陰影下，
他們不知道我做過什麼。

（笑聲）

這很好。

我不想帶他們到某處，

然後說，有一天，
這一切都是你們的。

（笑聲）

這五個孩子什麼都不知道，這很好。

第二個意義是，

我自己也從過去的成就
或管它是什麼解放。

我每次都可以隨心所欲重新開始，

在臨終日隨心所欲決定從頭開始。

有些人可能會說，

喔，所以現在你有這段時間，
這些臨終日，

所以你能去做每一件事。

不，我們已經去過海邊，

所以我們已經去過薩摩亞、
馬爾地夫、莫三比克。

這件事已經完成。

我已經爬過喜馬拉雅山脈。

我已經潛水 60 公尺看過雙髻鯊。

我也在駱駝背上度過 59 天，
從查德走到廷巴克圖。

我也坐過狗拉雪橇到磁北極。

所以，我們很忙。

我想叫這個為「掛點前無事可做」。

（笑聲）

帶著這個意念，
我看著我的臨終日然後想，

我還沒退休，我也不想退休。

所以我要寫本新書。

我們在過去兩年成立了三家新公司。

我現在要致力於這個學校系統，
並免費讓全世界學習。

但我發現，夠有意思了，
沒有人想要免費的。

所以我已經試了 10 年，

想讓公立學校系統能接管
這個學校的基本概念，

就像我們自己的公立學校，

他們的評分，
他們的成績只有 43 分，

我們卻得到 91 分。

但是沒有人要免費的東西。

所以我們大概要開始收費，
這個概念才會傳開來。

但想讓這個觀念傳播出去
是我們很想做的事。

我想這也留給在座各位一個課題，

我想有點像這樣：

我們都學到怎麼在星期天晚上

在家裡看電郵工作。

但很少有人學到

怎麼在星期一下午去看電影。

如果我們要尋求智慧，
我們也必須知道怎麼做那個。

所以，我們這幾年做的
其實非常簡單，

就是用個小工具，
連續問三次為什麼。

因為第一個為什麼
你總是有個很好的答案。

第二個為什麼就開始有點難了。

到了第三個為什麼，
你已經搞不清楚到底所做為何了。

我想留給大家的是種子也是想法，
也許如果你做了這個，

你也會有這樣的疑問，為什麼？

我為什麼要做這件事？

但願，因為那個的結果，
隨著時間，

我希望，藉著這件事，
我祝福你們

都有更明智的未來。

謝謝。

（掌聲）

克里斯·安德森：
所以李卡多，你有點怪吧？

（笑聲）

對許多人而言，這似乎很怪。

卻有著深刻的智慧。

我試著整理出這樣的結論：

你的想法非常激進。

舉例來說，為何在商業界，
這些想法已經出現一陣子了，

但是願意多少採用一些的公司

百分比仍然很低。

你是否曾經看過某些大公司

採用你的某些想法，
然後你很開心說太棒了？

李卡多·賽姆勒：
有，大約兩星期前才發生。

理察·布蘭森和他的員工
兩星期前對我說過，

喔，我不想再管你們
什麼時候放假了，

網路串流媒體播放公司 Netflix
可能這裡學一點那裡學一點，

但我不認為那舉足輕重。

我想看到它像傳教般的熱情展現，

但傳教是非常個人的決定。

但其實放棄控制權
需要很大的信心。

幾乎沒有任何有控制權的人
已經準備好要跨出這信心的一步。

這需要從小孩

及用不同方法創業開公司的人開始。

克：所以那是關鍵？

從你的觀點來看證據很明顯，

從商業觀點看這也能用，

但是大家就是沒有勇氣去… （咻）

李：他們甚至沒有動機。

你經營公司有 90 天的強制要求，

就是季度報告。

如果 90 天你還賺不了，就出局了。

所以你說，「這有個很好的方案，
在不到一代的時間就……」

然後這傢伙說，「滾蛋！」

所以這就是問題所在。

（笑聲）

克：你在教育方面的嘗試
對我來說似乎很深奧。

每個人都對自己
國家的教育體系憂心。

還沒有人想到我們已經跟不上

有 Google
及所有科技方法的世界。

所以你現在有確切的證據，
到目前為止在你系統裡的孩子

表現有極大的進步。

我們要如何幫你推行這些理念？

李：我想這只是時間的問題。

我從不曾非常狂熱地
宣傳這些理念。

東西就在那裡。

突然你發現大家──

在日本有個團體把我嚇壞了，

叫做塞姆勒主義者，
他們有 120 家公司。

他們邀請我。
我一直好害怕去那裡。

還有一個集團在荷蘭
有 600 間荷蘭小公司。

這是會自己成長茁壯的東西。

有一部分可能會長錯，
但那無關緊要。

它會找到屬於自己的地方。

我倒是很怕另一個想法，就是，

這太棒了你一定要做這個。

建立一套系統把錢投進去，

然後大家無論如何都要做它。

克：所以你一生都在問非凡的問題。

在我看來那就是推動這些的動力。

你有其他的問題要問
我們在 TED 的這群人嗎？

李：我一直在想
同一個問題的不同版本。

那是我兒子在三歲時問我的。

我們那時坐在按摩浴缸裡，
他說：「爸爸，我們為什麼存在？」

沒有別的問題了。

沒有人有任何其他問題。

我們從三歲起就對這個問題
有各種不同的問法，

所以當你在某間公司、
在某個官僚機構、某個組織，

你說，唉！

你認識多少人在臨終前說，

我真希望我在辦公室多待點時間？

所以整件事就是當下就要有勇氣，

不是下星期，也不是兩個月後，

不是在你發現你生了什麼病之後，

才說，我到底在這裡做什麼？

現在就停止一切。
讓我做點別的事。

沒關係的。

就算你卡住了，
還是會比你現在手邊做的更好。

克：我真的覺得
以這樣結束 TED 倒數第二天

真是深奧又美好。

李卡多·賽姆勒，謝謝！

李：謝謝！

（掌聲）