Как управлять компанией, не устанавливая никаких правил (почти)

Представьте, что работа не контролирует вашу жизнь. Генеральный директор из Бразилии Рикардо Семлер использует в своей компании радикальную форму правления — демократию, меняя всё — от заседаний совета директоров до того, как работники сообщают о выходных (им этого делать попросту не нужно). Это подход, который награждает работников за здравый смысл и делает акцент на правильном балансе между работой и жизнью — а также приводит к глубокому пониманию того, зачем мы работаем и вообще живём. И в качестве бонуса: представьте себе школу, устроенную по такому же принципу.

По понедельникам и четвергам
я учусь умирать.

Это мои предсмертные дни.

Моя жена Фернанда не любит это название,

но у меня в семье многие умерли
от меланомы.

Она была у моих родителей
и у их родителей тоже.

И я регулярно представлял себе,
как однажды я сижу у врача.

Он смотрит на анализы и говорит:

«Рикардо, всё довольно плохо.

Жить вам осталось полгода,
может быть, год».

И вы сразу задумываетесь о том,
как бы вы провели это время.

И говорите себе: «Я буду больше времени
проводить с детьми.

Я побываю в разных местах,

я поднимусь в горы,
схожу туда, сюда,

я сделаю всё то, чего не делал,
когда у меня было много времени».

Но, конечно же, все мы понимаем,

что эти события и впечатления
будут омрачены болезнью.

Всё это будет очень непросто.

Скорее всего, большую часть этого времени
вы проведёте в слезах.

Поэтому я решил, что поступлю иначе.

Каждый понедельник и четверг я буду
использовать эти предсмертные дни.

В эти дни я буду делать то,

что делал бы, если бы врач
преподнёс мне эти известия.

(Смех)

Когда мы задумываемся о…

(Аплодисменты)

когда мы задумываемся
о противоположности работы,

чаще всего нам на ум приходит отдых.

Мы говорим, нам нужен отпуск
и тому подобные вещи.

Но на самом деле,
отдых — это очень загруженное время.

Вы играете в гольф, теннис,
встречаетесь с одними,

обедаете с другими…
И вот вы уже опаздываете в кино.

Это очень суетная вещь, наш отдых.

Противоположность работы — это покой.

Но лишь немногие его ценят,
знают, что с ним делать.

Если взглянуть на то, как мы обычно
планируем и проживаем свою жизнь,

можно заметить, что
когда у нас много денег,

нам обычно не хватает времени.

А когда у нас наконец-то много времени,
у нас нет ни денег, ни здоровья.

В нашей компании мы задумались
об этом уже 30 лет назад.

Это сложная организация,
тысячи сотрудников.

Это бизнес с оборотом
в сотни миллионов долларов,

мы производим топливные системы для ракет,
обслуживаем 4000 банкоматов в Бразилии,

занимается расчётом налогов
для десятков тысяч клиентов.

Это непростой бизнес.

Мы взглянули на него и сказали:

«Давайте передадим его людям,
давайте дадим людям компанию,

где не будет правил,
типичных для школы-интерната —

когда приходить, как одеваться,

как ходить на собрания, что говорить,

а что не говорить, —

и посмотрим, что останется».

Мы начали этот процесс 30 лет назад,

мы занялись решением
этой самой проблемы.

Мы сказали: «Смотрите, вот ваша пенсия,

а вот суть проблемы с тем,
как мы распределяем время в своей жизни.

Вместо того чтобы идти в горы,
когда вам 82,

почему бы не сходить туда
на следующей неделе?

И вот как мы поступим:

мы продадим вам ваши же срéды
за 10% вашей зарплаты.

И если вы всегда мечтали научиться
играть на скрипке (что, конечно, вряд ли),

вы сможете заниматься этим по срéдам.

И вот, что мы узнали —

мы думали, что по-настоящему

программой заинтересуются,
в основном, пожилые люди.

Но средний возраст тех,
кто заинтересовался этим, —

29 лет, конечно же.

И мы стали думать дальше,

и решили, что нужно поступить иначе.

Мы говорили людям разные вещи. Вроде:

«А зачем нам знать,
когда вы приходите на работу,

когда уходите, и т.д.?

Можем мы заменить это договором

на приобретение чего-либо у вас,
какого-то объёма работ?»

«Зачем мы строим новую штаб-квартиру?

Разве не ради собственного эго?
Не потому, что нам хочется

выглядеть солидно и важно?

Но мы таскаем вас через весь город,
это по два часа в день на дорогу».

Мы начали задавать себе эти вопросы,
один за другим.

Это выглядело примерно так:

Первое: как мы подбираем сотрудников?

Мы стали нанимать людей иначе,
мы говорили им:

«Смотрите, когда вы придёте к нам,

мы не будем проводить
какие-то 2 или 3 интервью

и заставлять вас
обручиться с нами навечно.

Ведь мы не поступаем так в жизни.

Приходите на собеседование.

На нём будут присутствовать все,
кому это интересно.

И мы посмотрим, что из этого получится,
положимся на интуицию,

вместо того чтобы сверять какие-то пункты,
пытаясь понять, подходите вы нам или нет.

А потом приходите снова.

Проведите у нас полдня, целый день,
поговорите, с кем захотите.

Убедитесь, что мы именно та невеста,
которая вам нужна,

не верьте всей той фигне,
которую мы говорим о себе в рекламе».

(Смех)

Постепенно мы пришли к тому,
что стали говорить вещи вроде:

«Мы не хотим, чтобы кто-то в компании
становился начальником,

если он не прошёл собеседование
и не был одобрен

своими будущими подчинёнными».

Раз в полгода каждого руководителя
переоценивают — анонимно.

И результаты этой оценки определяют, стоит
ли ему оставаться на руководящем посту,

что, как вы знаете,
часто зависит от ситуации.

И если он не набирает 70 или 80%
положительных оценок, он не остаётся,

и, наверное, из-за этого я уже 10 лет,
как не являюсь генеральным директором.

Со временем, мы стали
задавать себе другие вопросы.

Мы стали спрашивать что-то вроде:

«А почему люди не могут сами решать,
какая у них будет зарплата?

Что им нужно знать для этого?»

Для этого нужно знать
всего три вещи:

сколько получают люди в нашей компании,

сколько получают люди
в других компаниях этого же профиля

и какова прибыль компании, чтобы
понимать, что мы можем себе позволить.

Так давайте дадим людям
доступ к этой информации.

И мы поставили — в кафетерии —

компьютер, где любой желающий
мог посмотреть,

кто сколько потратил,
кто сколько получает,

какие у них льготы и пособия,
какова прибыль компании,

какая у нас маржа, и т.д.

Это было 25 лет назад.

Как только люди
стали получать эту информацию,

мы сказали им: «Нам не нужны
ваши отчёты о расходах,

мы не хотим знать,
сколько вы берете выходных,

мы не хотим знать, где вы работаете».

Одно время у нас было
14 офисов по всему городу

и мы говорили людям: «Езжайте в тот,
который ближе к дому.

Или ближе к клиенту, к которому
вы сегодня поедете.

Не сообщайте нам, где вы находитесь».

Более того, даже когда у нас были
тысячи людей, пять тысяч людей,

в нашем отделе кадров
работали всего два человека

и, к счастью,
один из них ушёл на пенсию.

(Смех)

И вот вопрос, над которым мы тогда
задумались: как нам заботиться о людях?

Ведь люди — это всё, что у нас есть.

Нас не устраивает просто отдел, который
занимается людьми, заботится о них.

Мы увидели, что всё это работает,
и можно сказать, что мы пытались понять —

и это, я думаю,
главное, что я искал

и в компании, и с помощью
предсмертных дней —

а именно, как устроить всё
на принципах мудрости?

Мы — потомки революции,
индустриальной революции,

века информации, эпохи знаний,

но мы никак не приблизились
к эпохе мудрости.

Как нам продумать и организовать всё
на принципах мудрости?

К примеру, часто получается,

что самые разумные или продуманные решения
нам попросту не подходят.

И мы стали говорить людям:

«Давайте договоримся, что вы продаёте
57 единиц техники в неделю.

Если вы продаёте их к среде,
пожалуйста, идите на пляж.

Не надо создавать проблемы всем нам —
производству, отделу внедрения —

не то нам придётся скупать
другие компании, своих конкурентов,

заниматься целой кучей дел — потому что
вы продали слишком много техники.

Идите на пляж
и возвращайтесь в понедельник».

(Смех)
(Аплодисменты)

Всё это — поиски мудрости.

И в процессе мы, конечно же,
хотели, чтобы люди знали обо всём,

и мы хотели, чтобы система управления
была демократической.

В совете директоров было два свободных
кресла с тем же правом голоса, что у всех,

для первых двух человек,
которые пришли на встречу.

(Смех)

И случалось, что уборщицы голосовали
на встрече совета директоров,

на котором были очень важные люди
в костюмах с галстуками.

И дело вот в чём —
благодаря им мы были честнее.

Потом мы обратили внимание на людей,
которые приходили к нам на работу,

и задумались, погодите-ка,

люди устраиваются на работу
и спрашивают: «Где мне сидеть?

Как мне работать?
Что со мной будет через пять лет?»

Мы посмотрели на это и подумали,
что начинать надо гораздо раньше.

Так когда начать?

Мы решили: «Лучше всего
начинать ещё в детском саду».

Так мы пришли к созданию фонда, который
вот уже 11 лет заведует тремя школами,

в которых мы пытаемся ответить
на те же вопросы:

как изменить школьную систему
и сделать её мудрее?

Одно дело сказать,
что надо иначе использовать учителей,

надо, чтобы директора делали больше.

Но фактически, всё, что мы сейчас делаем
в образовании, окончательно устарело.

Роль, которую играет учитель,
полностью устарела.

Идти с урока математики на биологию, потом
во Францию 14 века — всё это очень глупо.

(Аплодисменты)

И мы стали думать,
как это должно выглядеть на самом деле?

Мы собрали вместе разных людей,
энтузиастов образования,

таких как Пауло Фрейре
и два министра образования Бразилии,

и мы сказали: «Что, если мы создаём
школу с нуля?

Как бы она выглядела сейчас?»

И так мы создали школу,
которую назвали «Лумиар»,

одна из этих школ —
бесплатная средняя школа,

в «Лумиар» мы решили,

давайте разделим роль учителя
на две составляющих.

Первого человека мы назовём воспитателем.

Воспитатель в смысле старого греческого
«paideia»: тот, кто заботиться о ребёнке.

Что происходит у него в доме,
что происходит в его жизни, и т.д.

Пожалуйста, не надо учить,

нам не нужны те крохи знаний,
которыми вы владеете в сравнении с Google.

Держите всё это при себе.

(Смех)

И мы решили пригласить людей,
у которых есть две вещи:

страсть и знания, это может быть
их профессией, а может и не быть.

И мы обратились к пенсионерам,

а их 25% от всего населения и у них
есть мудрость, которая никому не нужна.

И вот мы приглашаем их в школу и говорим,

учите этих детей тому,
во что вы сами верите.

И у нас есть скрипачи,
которые преподают математику.

У нас есть самые разные вещи,
мы говорим:

«Не беспокойтесь об учебных материалах».

У нас есть около 10 основных направлений,
распланированных на период с 2 до 17 лет.

К примеру, как мы — люди —
познаем мир и себя?

Здесь место математике, физике
и другим точным наукам.

Как мы выражаем себя?

Здесь место музыке, литературе
и тому подобным вещам,

но и грамматике тоже.

А ещё у нас есть вещи,
о которых все забыли,

пожалуй, самые важные вещи в жизни.

Очень важные вещи,
о которых мы ничего не знаем.

Мы ничего не знаем о любви,

мы ничего не знаем о смерти,

мы ничего не знаем о том,
зачем мы здесь?

Нам в школе нужен курс, где мы говорим
обо всём том, о чем мы ничего не знаем.

Это важная часть того,
чем мы занимаемся.

(Аплодисменты)

С течением лет мы приходили
к другим решениям.

Мы подумали, зачем мы воспитываем детей,

зачем говорить им: «Иди сюда,
садись туда, делай то, сё…»?

Мы решили, пусть дети
раз в неделю собираются вместе —

в круг, как мы это назвали.

И мы сказали им: «Придумайте правила

и сами решайте, что и как делать».

Что? Можете ли вы все
колотить себя по голове?

Конечно, попробуйте на этой неделе.

И они придумали себе те же самые правила,
которые устанавливали мы,

вот только это их правила.

И они обладают реальной властью,

то есть, они могут отстранять и исключать
детей, и они делают это.

Мы не просто играем в школу,
они и правда решают всё это сами.

Потом, продолжая в том же духе,

мы создали цифровую мозаику,

поскольку у нас не конструктивизм,
не система Монтессори или что-то ещё.

Это такая штука, в которой
мы представляем бразильское образование

в виде мозаики из 600 плиток,

которые мы хотим показать детям
ко времени, когда им исполнится 17.

И мы постоянно следим за этим,
знаем, чем они заняты и говорим:

«Тебе это сейчас не интересно.
Давай подождём ещё год».

Дети разбиваются на группы
не по возрасту

и вместе с детьми 11-ти лет могут быть
шестилетки, которые к этому готовы.

Таким образом, мы избавились
от банд, группировок

и прочих вещей, которые есть
в обычных школах.

Оцениваются они по шкале
от 0 до 100 процентов,

делают они это сами каждые несколько часов
с помощью специального приложения.

Пока мы не увидим,
что они усвоили 37% материала темы,

пока мы не поймём, что готовы отправить их
в мир, что они знают об этом достаточно.

А курсы такие — «Чемпионат мира
по футболу» или «Как собрать велосипед?»

К примеру, люди записываются на 45-дневный
курс о том, как собрать велосипед.

Вот попробуйте собрать велосипед
не зная, что «пи» равно 3,1416.

У вас не получится.

А теперь попробуйте использовать
набор цифр 3,1416 для чего-нибудь.

И вот вы уже теряетесь.

Это мы потеряли в образовании,
это мы пытаемся вернуть,

вот зачем мы ищем,
как сделать школу мудрее.

И это возвращает нас к тому графику,
как мы распределяем время в своей жизни.

Если задуматься, у меня много денег.

Если вы вдруг задумались и сказали,
что пришло время отдать долг обществу,

ну, если вы раздаёте деньги, —
вы слишком много взяли.

(Смех)
(Аплодисменты)

Я всё представляю себе,
как Уоррен Баффет проснулся однажды

и обнаружил, что у него на 30 миллиардов
долларов больше, чем он думал.

И он осматривается и говорит:
«Что же мне с ними делать?»

И решает: «Отдам их тому,
кто действительно в них нуждается.

Я отдам их Биллу Гейтсу». (Смех)

У меня есть один человек,
финансовый консультант из Нью-Йорка,

он говорит мне:
«Слушай, ты просто глупец,

ведь твоё состояние сейчас было бы
в 4,1 раза больше,

если бы ты позволил деньгам работать,
вместо того, чтобы делиться ими сразу же».

Но мне нравится делиться сразу же.

(Аплодисменты)

Одно время я учил магистров бизнеса
в Массачусетском технологическом институте

и однажды зашёл
на кладбище Маунт Оберн.

Это красивое кладбище в Кембридже.

Я просто гулял. Был мой день рождения,
я размышлял обо всём подряд.

На первом круге я увидел памятники,

всех этих великих людей,
которые творили великие дела,

и я подумал, а за что я хочу,
чтобы меня запомнили?

И я сделал ещё круг,

и во второй раз
ко мне пришёл другой вопрос,

который принёс куда больше пользы —

а почему я вообще хочу,
чтобы меня помнили?

(Смех)

И вот это, я думаю,
привело меня к самым разным вещам.

Когда мне было 50, я и моя жена Фернанда
целый вечер сидели

у большого костра,

и я бросал туда всё,
что я когда-либо делал.

Вот книга,
которую перевели на 38 языков,

сотни и сотни статей
и DVD-дисков, всё, что было.

И этим я достиг двух целей.

Во-первых, это освободило наших 5-х детей
от необходимости идти по нашим стопам —

они не знают, чем я занимаюсь.

(Смех)

И это хорошо.

Я не собираюсь как-то раз взять их

и сказать:
«Однажды всё это будет твоим».

(Смех)

Все пятеро детей ничего не знают
и это хорошо.

А во-вторых,

я и себя освободил
от якоря прошлых достижений.

Я свободен каждый раз начинать заново,
принимать решения с нуля

в рамках моих предсмертных дней.

Некоторые люди говорят мне:

«О, вот у тебя есть это время,
предсмертные дни,

ты путешествуешь, делаешь, что хочешь».

Нет, мы бывали на пляжах,

мы были в Самоа, на Мальдивах,
в Мозамбике,

это мы прошли.

Я покорял вершины в Гималаях.

Я погружался на 60 метров под воду,
чтобы увидеть акулу-молота.

Я провёл 59 дней на спине у верблюда,
преодолевая путь от Чада до Тимбукту.

Я дошёл до северного магнитного полюса
на собачьей упряжке.

Нам было чем заняться.

Всё это я называю «мои исполненные
предсмертные пожелания».

(Смех)

Я смотрю на эти дни
с тех же позиций и думаю:

«Мне ещё рано на пенсию.
Я вообще не хочу на пенсию».

И вот я пишу новую книгу.

За последние два года
мы основали три новые компании.

Сейчас я работаю над продвижением
этой школьной системы в мир, бесплатно,

и я обнаружил — довольно интересно —
бесплатно никому это не нужно.

Я уже десять лет пытаюсь добиться,

чтобы средние школы стали
использовать наш подход к образованию, —

как наша бесплатная школа,

где средняя оценка не 43 из 100,
как в обычных школах,

а 91 из 100.

Но никто не хочет эту систему бесплатно.

Может, я стану брать за это деньги,
и дело сдвинется с мёртвой точки.

Так или иначе, внедрить эту систему —
одна из вещей, которые мы хотим сделать.

Я думаю, что всем этим
я хочу сказать вам следующее,

думаю, это звучит примерно так:

«Мы все научились вечером в воскресенье

проверять почту и работать из дома.

Но лишь немногие из нас научились

ходить в кино днём в понедельник.

И если мы хотим найти мудрость,
нам нужно научиться и этому тоже.

В общем, всё, что мы делали
все эти годы — очень просто,

мы пользовались одним приёмом:
спрашивать «Зачем?» три раза подряд.

Ведь на первое «Зачем?»
у вас всегда есть хороший ответ.

Второе «Зачем?» уже посложнее.

А вот после третьего — вы уже не знаете,
почему вы делаете то, что делаете.

В заключение я хочу оставить вас с одной
мыслью — если вы будете делать это,

возможно, вы придёте к вопросу:
«Ради чего?

Ради чего я это делаю?»

И возможно, что в результате,
со временем,

я надеюсь и желаю вам,
чтобы благодаря этому,

в вашем будущем было больше мудрости.

Большое вам спасибо.

(Аплодисменты)

Крис Андерсон: «Рикардо,
вы вроде как сумасшедший».

(Смех)

«Многим людям это кажется сумасшедшим.

И очень мудрым в то же время.

Я пытаюсь сказать примерно следующее:

ваши идеи невероятно радикальны.

К примеру, в бизнесе
эти идеи известны уже довольно давно,

но процент компаний, которые
приняли хотя бы некоторые из них,

до сих пор очень мал.

Бывало ли такое,
что вы видели, как большая компания

внедряет одну из ваших идей,
и вы кричали “Да!” и радовались этому?»

Рикардо Семлер: «Это случается.
Например, пару недель назад

Ричард Бренсон
и его люди сказали:

“Мы не хотим решать,
когда вы идёте в отпуск”.

Нетфликс тоже внедряет
какие-то отдельные вещи,

но я думаю, это не очень важно.

Я хочу видеть, как это происходит,
но это как энтузиазм проповедника,

это очень личная вещь.

Но ведь это прыжок в неизвестность,
это требует готовности потерять контроль.

Почти никто из тех, кто стоит у руля,
не готов к прыжкам в неизвестность.

Это должно исходить от детей
или других людей,

которые создают компании
на других принципах».

КА: «То есть дело именно в этом?

С вашей точки зрения, доказательства есть,

с точки зрения бизнеса —
это работает,

но людям просто не хватает
смелости, чтобы — у-ух!»

РС: «У них даже стимула нет.

Вы руководите компанией
на основе 90-дневных интервалов.

Это ежеквартальные отчёты.

Если вы за 90 дней не показали себя,
вас уже нет.

Вы говорите: “У меня есть отличный план,
который меньше, чем за поколение…”

И вам отвечают: “Пошёл вон отсюда”.

Вот в чём проблема».

(Смех)

КА: «То, что вы пытаетесь сделать
в образовании, мне кажется очень мудрым.

Все сейчас озабочены
системой образования в своих странах.

Все считают, что мы ещё
не адаптировались к миру,

в котором есть
Гугл и все эти технологии.

А у вас есть реальные доказательства,
что дети, обучающиеся по вашей системе,

показывают намного лучшие результаты.

Как мы можем помочь вам
продвинуть эти идеи?»

РС: «Я думаю, тут уместно сказать,
что всему своё время.

Я никогда не был евангелистом этих идей.

Мы выпустили это в мир.

И внезапно появляются люди —

в Японии есть группа,
которая меня очень пугает,

они называют себя Семлеристами,
у них 120 компаний.

Они как-то пригласили меня к себе.
А я очень боюсь ехать.

Есть группа в Голландии,
у них 600 маленьких голландских компаний.

Эта такие вещи,
которые сами проложат себе дорогу.

Что-то будет идти не так,
и это не важно.

Всё получится само собой.

Я боюсь другого человека,
который говорит мне:

̢“Это так круто, нужно, чтобы это работало.

Давайте создадим компанию,
вольём туда огромные средства,

и люди будут делать это,
не смотря ни на что”».

КА: «Всю свою жизнь вы задавали себе
необычные вопросы.

Мне кажется, это и есть то,
что движет вами.

У вас есть ещё какие-то вопросы для нас?
Для конференции TED, для сидящих здесь?»

РС: «Я всегда прихожу к разновидностям
одного и того же вопроса,

который задал мне сын,
когда ему было три.

Мы сидели в джакуззи и он сказал:
“Пап, а зачем мы живём?”

Другого вопроса и нет.

Ни у кого нет другого вопроса.

С трёх лет у нас есть
лишь вариации этого самого вопроса.

Так что когда вы тратите время в компании,
в какой-то организации, на бюрократию,

и вы думаете, какого… —

сколько людей вы знаете,
которые на смертном одре сказали:

“Чёрт, жаль, что я не сидел
в офисе подольше?”

Есть эта мысль о том,
что решиться нужно сейчас —

не через неделю, не через два месяца,

не когда вы узнаете,
что у вас какая-то болезнь —

решиться и сказать себе:
“Нет-нет-нет, зачем я это делаю?

Стоп. Надо заняться чем-то другим”.

И всё будет в порядке,

это будет куда лучше,
чем то, что вы делаете,

если тут вы уже в тупике».

КА: «Я считаю, что это глубокая
и очень красивая мысль,

отличное завершение предпоследнего дня TED».

Рикардо Семлер. Огромное вам спасибо».

РС: «Большое спасибо всем вам».

(Аплодисменты)