Como gerir uma companhia (quase) sem regras

Como seriam as coisas se o trabalho não controlasse a sua vida? Ricardo Semler, um diretor executivo brasileiro, pratica uma forma radical de democracia corporativa, que reinventa tudo, desde as reuniões da administração, até à forma como os colaboradores reportam os dias de férias que tiram (não precisam de fazê-lo). É uma visão que premeia a sabedoria dos colaboradores, promove o equilíbrio entre a vida e o trabalho, e nos conduz a conclusões profundas sobre o verdadeiro significado do trabalho e da vida. Pergunta para nota máxima: e se as escolas também fossem assim?

Às segundas e quintas-feiras,
aprendo a morrer.

Chamo-lhes os meus dias terminais.

A minha esposa, a Fernanda,
não gosta do termo,

mas, na minha família muitos
morreram com melanomas, cancro,

incluindo os meus pais e avós.

Eu pensava: um dia, posso estar
no médico, ele olha para os exames e diz:

"Ricardo, isto não está bem.
Tens entre seis meses e um ano de vida".

Começamos a pensar no que faríamos
com esse tempo, e dizemos:

"Vou passar mais tempo com os miúdos.
Vou visitar estes lugares.

"Vou escalar montanhas e descer falésias

"e fazer tudo o que não fiz
quando tinha tempo".

Mas, sabemos que seriam
memórias com um sabor amargo.

Seria um período difícil, provavelmente
chorávamos a maior parte do tempo.

Por isso, disse que ia fazer outra coisa:

"Todas as segundas e quintas,
vou usar os meus dias terminais.

"Nesses dias, farei o que
faria se estivesse prestes a morrer".

(Risos)

(Aplausos)

Quando pensamos
no que é o contrário do trabalho,

cremos com frequência
que é o lazer.

Dizemos:
"Sim, preciso de tempo de lazer".

Mas, a verdade é que
o lazer ocupa muito tempo.

Jogamos golfe e ténis,
e conhecemos pessoas,

e saímos para almoçar,
e chegamos atrasados ao cinema...

Andamos sempre ocupados.

O oposto do trabalho é a ociosidade.

Poucos de nós sabem
o que fazer com a ociosidade.

Ao analisar a forma
como a vida é distribuída, em geral,

percebemos que, nos períodos em que
temos muito dinheiro, temos pouco tempo,

e quando finalmente temos tempo,
nem temos o dinheiro, nem a saúde.

Então, começámos a pensar nisto
enquanto empresa, nos últimos 30 anos.

É uma empresa complicada,
com milhares de funcionários,

centenas de milhões de dólares
em volume de negócios,

que produz sistemas
de propulsão de foguetes,

gere 4000 caixas multibanco
no Brasil,

trata da declaração do IRS
de dezenas de milhares de pessoas.

Não é um negócio simples.

Considerámos estas ideias e dissemos:

"Vamos descentralizar,

"dar às pessoas uma empresa
sem o ar de colégio interno:

"chegas a esta hora, vestes esta farda,
vais a reuniões assim,

isto podes dizer e isto não podes!",
e vejamos o que resta.

Começámos isto há 30 anos,
a lidar precisamente com este assunto.

Perguntámos:

"Reparem na reforma,
em como distribuímos a nossa vida.

"Em vez de escalar montanhas aos 82 anos,
porque não fazê-lo na semana que vem?"

"E vamos fazê-lo assim:

"Vendemos-vos as quartas-feiras de volta,
por 10% do vosso salário".

Se quisessem ser violinistas,
o que é pouco provável,

era o que fariam às quartas-feiras.

O que descobrimos foi que,

embora achássemos que só os
mais velhos estariam interessados,

a idade média
dos primeiros a aderir foi 29 anos, claro.

Então, pensámos que tínhamos que
fazer as coisas de outra forma.

Começámos a perguntar:

"Para que queremos saber a que horas
chegam ao trabalho e a que horas saem?

"Não podemos trocar isto por um contrato
para comprar-lhes uma coisa concreta?

"Porque estamos a construir esta sede?

"Não será só uma questão de ego,
querermos parecer sólidos,

"grandes e importantes,

"mas fazemos-vos andar 2 horas
para cá chegar, por causa disso?"

Fazíamos perguntas deste género.

As perguntas foram estas:

Primeiro: como encontramos as pessoas?

Ao recrutá-las, dizíamos:

"Não vamos fazer-vos
duas ou três entrevistas

"e depois casam-se
connosco para a vida.

"Não é isso que fazemos
no resto das nossas vidas.

"Então, venham às entrevistas,

"os interessados em entrevistar-vos
vão aparecer

"e depois veremos o que acontece
a partir da intuição resultante,

"em vez de vermos apenas
se preenchem os requisitos.

"Depois, regressem.

"Passem uma tarde, o dia,
falem com quem quiserem.

"Certifiquem-se de que somos
a noiva que julgavam

"e não as tretas
que pomos nos anúncios".

(Risos)

Lentamente, entrámos num processo
de transformação, em que dizíamos:

"Não queremos que ninguém
seja um líder na empresa

"se não forem entrevistados
e aprovados pelos futuros subordinados".

Todos os seis meses, cada um é avaliado,
de forma anónima, enquanto líder,

e isto determina se deve continuar
nessa posição de liderança,

que, muitas vezes, é conjuntural,
como sabem.

Se não pontuarem 70% a 80%,

não ficam — é provavelmente por isso
que não sou o CEO há mais de 10 anos.

Com o passar do tempo,
passámos a fazer outras perguntas.

Perguntávamos:

"Porque é que as pessoas
não podem definir os seus salários?

"O que precisam de saber?"

Só é preciso saber três coisas:

quanto é que as pessoas ganham
na empresa,

quanto se ganha
em empresas semelhantes

e quanto a empresa ganhou,
para saber quanto podemos gastar.

Vamos dar estas informações às pessoas.

Passámos a ter,
na cafetaria, um computador

onde se podia consultar
o que cada um ganhava,

o que recebia em benefícios,
quanto ganhava a empresa,

quais eram as margens, etc.

Isto passou-se há 25 anos.

À medida que as pessoas se
inteiravam destas informações, dizíamos:

"Não queremos ver
as vossas despesas.

"Não queremos saber
quantos dias de férias tiraram.

"Não queremos saber onde trabalham".

A dado momento, tínhamos 14 escritórios
na cidade e dizíamos:

"Vão ao mais próximo da vossa casa,

"do cliente que vão visitar hoje.

"Não nos digam onde estão".

Mesmo com milhares de pessoas,
cinco mil pessoas,

tínhamos duas pessoas
no departamento de recursos humanos

e felizmente,
uma delas já se reformou.

(Risos)

Assim, a pergunta era:
"Como podemos cuidar das pessoas?"

As pessoas são tudo o que temos.

Não podemos ter um departamento
que corre atrás das pessoas e cuida delas.

Ao ver que isto funcionava,
começámos a perguntar

— e era isto que eu procurava com
os dias terminais e nas empresas —

como podemos
preparar-nos para a sabedoria?

Passámos por uma era revolucionária,
a revolução industrial,

uma era da informação,
uma era do conhecimento,

mas não estamos mais próximos
de uma era da sabedoria.

Como é que nos estruturamos e organizamos
para ter mais sabedoria?

Por exemplo, muitas vezes,

a ação individual sensata e inteligente
não se enquadra no geral.

Então, dizíamos:

"Vamos acordar que vendes
57 geringonças por semana.

"Se as venderes até quarta-feira,
vai para a praia.

"Não cries um problema para nós,
para a área de fabrico, para aplicação,

"depois temos de comprar
empresas, a concorrência,

"fazer muitas coisas, porque
vendeste demasiadas geringonças.

"Por isso, vai para a praia
e volta na segunda-feira".

(Risos) (Aplausos)

Assim, o processo é a procura
da sabedoria.

Neste processo, obviamente,
queríamos que todos soubessem tudo

e queríamos ser democráticos
na forma como tudo funcionava.

A direção tinha dois lugares em aberto,
com igual direito de voto,

para as primeiras duas pessoas
que aparecessem.

(Risos)

Assim, vinham senhoras da limpeza
votar na reunião do conselho,

onde também havia
muita gente importante de fato e gravata.

A verdade é que elas
nos mantiveram na linha.

Quando começámos a observar quem entrava,
este processo fez-nos dizer:

"As pessoas chegam aqui e perguntam:
Onde é que eu me sento?

"Como é que devo trabalhar?
Onde vou estar daqui a cinco anos?"

Concluímos que era preciso
começar a preparar as pessoas

muito mais cedo, mas quando?

Achámos que seria bom
começar no infantário.

Então, criámos uma fundação,
que agora tem 11 anos, e três escolas,

onde começámos a fazer
as mesmas perguntas.

Como redesenhar a escola
para que ela crie sabedoria?

Uma coisa é dizer:
"Temos de reciclar os professores,

"os diretores têm de trabalhar mais",

mas, a verdade, é que a forma
como as escolas educam está obsoleta.

A função do professor
está totalmente obsoleta.

Passar de uma aula de matemática
para outra de biologia

e depois para a França do século XIV,
é uma tontice.

(Aplausos)

Então, começámos a pensar:
"Como é que devia ser?"

Juntámos algumas pessoas,
incluindo gente da área educativa,

pessoas como o Paulo Freire
e dois Ministros da Educação, do Brasil,

e dissemos: "Se desenhássemos
uma escola a partir do zero,

"como é que ela seria?"

Assim, criámos uma escola,
chamada Lumiar,

— uma delas é uma escola pública —

e a Lumiar diz o seguinte:

"Vamos dividir
a função do professor em duas.

"A uma pessoa, chamamos tutor.

"Tutor, no sentido da antiga palavra grega
'paideia', isto é, cuidar da criança.

"O que lhes acontece em casa,
em que momento da vida estão, etc.

"Mas não ensinem; o pouco que sabem,
comparado com o Google, não nos interessa.

"Guardem isso para vocês".

(Risos)

"Vamos trazer pessoas
que têm duas coisas:

"paixão e especialização,
— pode ser ou não a profissão deles.

"E usamos os idosos, os 25% da população
com a sabedoria que já ninguém quer".

Trazemo-los à escola e dizemos:

"Ensinem a estas crianças
aquilo em que realmente acreditam".

Temos violinistas a ensinar matemática.

Há muitas situações em que dizemos:

"Não se preocupem
com o currículo escolar".

Nós temos 10 grandes linhas diretrizes
que duram desde os 2 até aos 17 anos.

Diretrizes como: como é que nos medimos,
enquanto seres humanos?

Há lugar para a matemática,
a física e tudo isso.

Como é que nos expressamos?

Há lugar para a música,
a literatura, etc.,

mas também para a gramática.

Depois, temos as diretrizes
que já todos esqueceram,

mas que são, provavelmente,
as mais importantes da vida.

Sobre as coisas mesmo importantes na vida,
não sabemos nada.

Não sabemos nada
sobre o amor.

Não sabemos nada
sobre a morte.

Não sabemos nada
sobre o motivo por que estamos aqui.

Assim, precisamos de uma diretriz
que fale daquilo que não sabemos.

Isso é uma grande parte
do que fazemos.

(Aplausos)

Com o passar dos anos,
começámos a fazer outras coisas.

Dizíamos:

"Porque é que repreendemos as crianças?
'Senta-te, vem cá, faz isto, etc.?'

"Vamos organizá-las num círculo,
que se reúna uma vez por semana

"e dizemos-lhes: criem vocês as regras
e depois decidam o que fazer.

"Portanto, podem bater uns nos outros?
Claro, durante uma semana. Experimentem".

Eles criaram as mesmas regras
que tínhamos antes.

A diferença é que são deles

e eles têm o poder,

o que significa que podem suspender
e expulsar crianças, e fazem-no,

portanto, não estamos a brincar às escolas.

São mesmo eles que decidem.

Dentro deste espírito,
mantemos um mosaico digital,

porque isto não é construtivista,
nem Montessori, nem nada disso,

é um sítio onde mantemos
o currículo brasileiro,

com 600 azulejos,

aos quais queremos expor as crianças
até elas atingirem 17 anos.

Seguimos sempre isto,
sabemos como se estão a dar, e dizemos:

"Ainda não estás interessado nisto,
vamos esperar um ano".

As crianças estão em grupos
que não são divididos por idades.

Assim, temos um miúdo de seis anos
com outro de onze,

o que elimina os gangues e os grupos

e essas coisas que costumamos
encontrar nas escolas, em geral.

Eles têm uma classificação
entre 0% e 100%,

que fazem eles próprios numa aplicação,
de duas em duas horas.

Até sabermos, por exemplo, que 37% deles
estão em condições, neste assunto,

para podermos enviá-los para o mundo
com conhecimento suficiente desse assunto.

Os cursos são: o Mundial de futebol,
ou como construir uma bicicleta.

Eles inscrevem-se num curso
de 45 dias para construir uma bicicleta.

Tentem construir uma bicicleta
sem saber que o valor de pi é 3,1416.

Não conseguem.

Agora, tente qualquer um de vós
usar 3,1416 para alguma coisa.

Já não sabem.

Isto perdeu-se e é isso
que tentamos fazer,

criar sabedoria nessa escola.

Isto traz-nos de volta ao gráfico
e à distribuição da nossa vida.

Acumulei muito dinheiro.

Algumas pessoas pensam e dizem:
"Está na altura de devolver".

Bem, se querem devolver
é porque tiraram demais.

(Risos) (Aplausos)

Estou sempre a imaginar
o Warren Buffet a acordar, um dia,

e descobrir que tem mais 30 mil milhões
de dólares do que julgava.

Ele vê aquilo e diz:

"O que faço com isto?
Devia dar a quem precise muito.

"Vou dá-los ao Bill Gates".

(Risos)

O meu consultor financeiro,
em Nova Iorque, diz-me:

"Você é meio tolo,
porque teria 4,1 vezes

"mais dinheiro do que tem hoje
se o investisse em vez de o partilhar".

Mas eu prefiro ir partilhando.

(Aplausos)

Durante algum tempo,
ensinei os MBA do MIT.

Um dia, acabei no cemitério
de Mount Auburn.

É um cemitério lindo
em Cambridge.

Andava a passear.
Era o meu aniversário e estava a pensar.

E, na primeira volta,
vi uns túmulos de pessoas grandiosas

que fizeram grandes feitos
e pensei:

"Quero ser lembrado pelo quê?"

Dei outra volta

e na segunda vez,
ocorreu-me outra pergunta,

que me serviu melhor:

"Porque hei de querer ser lembrado?"

(Risos)

Isto levou-me a outros lados.

Quando fiz 50 anos,
eu e a minha esposa, Fernanda,

passámos a tarde juntos,
tínhamos uma grande fogueira,

e atirei tudo o que tinha feito
para a fogueira.

Havia um livro publicado
em 38 línguas,

centenas e centenas de artigos
muitos DVD, tudo o que havia.

Isso teve dois resultados.

Primeiro, libertou os nossos cinco filhos
de seguir os nossos passos.

Eles não sabem o que eu faço.

(Risos)

Isso é bom.

Não vou levá-los a lado nenhum e dizer:

"Um dia, isto será tudo vosso".

(Risos)

As cinco crianças não sabem nada,
o que é bom.

O segundo resultado

foi que me libertei desta âncora
das concretizações passadas.

Estou livre para começar coisas novas
e tomar decisões de raiz

numa parte dos dias terminais.

Algumas pessoas diriam:

"Agora, que tens tempo,
nos dias terminais, sais e fazes coisas".

Não. Já estivemos na praia,

fomos a Samoa, às Maldivas
e a Moçambique.

Essa parte já está.

Já escalei montanhas
nos Himalaias.

Já mergulhei a 60 metros
para ver tubarões-martelo.

Passei 59 dias a andar de camelo
do Chade a Tombuctu.

Fui ao Polo Norte magnético
num trenó puxado por cães.

Temos andado ocupados.

Chamo-lhe a minha lista vazia
de coisas a fazer antes de morrer.

(Risos)

Com esta perspetiva,
olho para este período e penso:

Não estou reformado,
não me sinto reformado.

Por isso, comecei
a escrever um livro novo.

Nos últimos dois anos
abrimos três empresas novas.

Estou a divulgar este sistema educativo
de forma gratuita.

Descobri uma coisa interessante:
ninguém o quer de graça.

Há 10 anos que ando a tentar

que o sistema público
adote esta perspetiva educativa,

como as escolas públicas que temos,

que têm, em vez de um
aproveitamento médio de 43 em 100,

têm aproveitamentos de 91 em 100.

Mas de graça não se consegue,
ninguém o quer.

Talvez comecemos a cobrá-lo
e aí consigamos chegar a algum lado.

Mas divulgar este sistema
é uma das coisas que queremos fazer.

Tudo isto encerra uma mensagem,
para todos vós, que é mais ou menos esta:

Todos aprendemos a estar,
ao domingo à noite,

a enviar "e-mails"
e a trabalhar de casa.

Mas poucos de nós aprenderam
a ir ao cinema à segunda à tarde.

Se estamos à procura de sabedoria,
também temos de aprender a fazer isso.

Durante todos estes anos
o que temos feito é muito simples,

perguntar três vezes de seguida:
"Porquê?"

À primeira vez,
temos sempre uma boa resposta.

À segunda,
começa a ficar difícil.

À terceira, já não sabemos bem
porque estamos a fazer aquilo.

O pensamento que vos quero deixar
é a semente, a ideia,

de que se fizerem isto
irão chegar à pergunta: "Para quê?"

Porque estou a fazer isto?

Em resultado,
e com o passar do tempo,

espero e desejo que,
com isto,

tenham um futuro
com muito mais sabedoria.

Muito obrigado.

(Aplausos)

Chris Anderson: Incrível...

Ricardo, tu és um bocado doido.

(Risos)

Para muitas pessoas,
isto é uma loucura.

No entanto, também é
profundamente sensato.

As peças que estou
a tentar juntar, são estas:

As tuas ideias são tão radicais.

Por exemplo, em gestão,
este tipo de ideias existe há algum tempo,

mas a percentagem de negócios
que as adotaram

continua a ser bastante baixa, certo?

Alguma vez
uma empresa grande

adotou uma das tuas ideias
e sentiste: "Sim!"?

Ricardo Semler: Sim, acontece.
Aconteceu há duas semanas

com o Richard Branson,

eles já não querem
controlar as férias das pessoas.

O Netflix usa alguns elementos.

Mas, acho que isso não é
muito importante.

Gostaria de vê-lo a acontecer,
por uma espécie de zelo missionário,

mas é uma coisa muito pessoal.

A verdade é que perder o controlo
exige um ato de fé.

Quase ninguém que detém controlo
está aberto a atos de fé.

Isto terá de vir das crianças
e de outras pessoas

que estão a abrir
empresas diferentes.

CA: Então, o elemento chave é esse?
Do teu ponto de vista, as provas existem,

ao nível empresarial isto funciona, mas
as pessoas não têm coragem de adotar?

RS: Nem sequer têm incentivos
para fazê-lo.

Têm um mandato de 90 dias
numa empresa.

Os relatórios são trimestrais.

Saem-se bem em 90 dias, ou rua.
Tu chegas e dizes:

"Tenho um programa ótimo,
que, em menos de uma geração...",

e o tipo diz: "Põe-te a andar!"

O problema é este.

(Risos)

CA: Parece-me incrivelmente profundo
o que estás a tentar fazer com a educação.

Todos andam incomodados
com o sistema educativo dos seus países.

Ninguém acha que conseguimos
acompanhar um mundo

em que já temos o Google
e todas essas opções tecnológicas.

Tens provas de que as crianças
que estão a entrar no sistema agora,

apresentam um aumento
de desempenho enorme.

Como é que te podemos ajudar
a avançar estas ideias?

RS: Acho que é aquele problema
das ideias cuja altura chegou.

Nunca fui muito evangélico
em relação a estas coisas.

Nós apresentamo-las.

Quem quer, aproveita.

Há um grupo no Japão
que me assusta bastante.

Intitulam-se "Semleristas"
e têm 120 empresas.

Convidaram-me,
mas tenho sempre medo de lá ir.

Há um grupo na Holanda
com 600 pequenas empresas.

É algo que irá crescer por si próprio,
em parte,

outra parte estará errada
e não importa.

Encontrará o seu lugar.

Eu tenho medo é de quem diz:

"Isto é tão bom, tens de fazer isto.

"Vamos criar um sistema,
investir imenso dinheiro,

"e as pessoas vão ter de usá-lo,
dê por onde der".

CA: Tens colocado questões extraordinárias
no curso da tua vida.

Parece-me que isso é que levou
a muito do que aconteceu.

Tens outra pergunta para nós,
para a TED, para este grupo?

RS: Volto sempre a variações

da pergunta que o meu filho me fez
quando tinha três anos.

Estávamos sentados num jacuzzi
e disse: "Pai, porque existimos?"

Não há outra pergunta.

Ninguém tem outra pergunta.

Temos variações desta pergunta,
a partir dos três anos.

Quando passamos tempo numa empresa,
em burocracia, numa organização,

e dizemos: "Céus!"...

Quantas pessoas,
no leito da morte, terão dito:

"Céus! Tomara ter estado
mais tempo no escritório."?

Tudo isto se trata
de ter a coragem, agora,

e não daqui a uma semana,
nem daqui a dois meses,

nem quando descobrirmos
que temos alguma doença,

de dizer:
"Não, porque estou a fazer isto?"

"Parem tudo.
Deixem-me fazer outra coisa".

E será melhor.

Será muito melhor
do que o que estão a fazer,

se estiverem presos num processo.

CA: Para mim, isso parece-me
uma forma bonita e profunda

de terminar o penúltimo dia da TED.

Ricardo Semler, muito obrigado.

RS: Muito obrigado.

(Aplausos)