Como gerenciar uma empresa (quase) sem regras

E se seu emprego não controlasse a sua vida? O CEO brasileiro Ricardo Semler pratica uma forma radical de democracia corporativa, repensando tudo desde reuniões de comitê até como seus funcionários registram seus dias de férias (eles não precisam). É uma visão que recompensa a sabedoria dos funcionários, promove um equilíbrio entre emprego e vida pessoal, e revela grandes descobertas sobre do que realmente se tratam o trabalho e a vida. Questão bônus: e se escolas também fossem assim?

Às segundas e quintas-feiras,
eu aprendo a morrer.

Eu os chamo de meus dias terminais.

Minha esposa Fernanda não gosta do termo,

mas muitos familiares morreram
de câncer, melanoma,

e tanto meus pais quanto avós tiveram-no.

Continuei pensando: "Um dia posso
estar sentado em frente ao médico,

que olha meu exame e diz:

"Ricardo, a situação não parece boa.

Você tem de seis meses a um ano de vida.'"

E você começa a pensar sobre
o que fazer com esse tempo.

E diz: "Ah, passarei mais
tempo com as crianças.

Visitarei lugares.

Vou subir e descer montanhas e lugares

e farei todas as coisas
que não fiz quando tive tempo."

Mas, claro, nós sabemos

que essas serão memórias
boas e dolorosas que teremos.

É muito difícil fazê-lo.

Você passa boa parte do tempo
chorando, provavelmente.

Então eu disse: "Vou fazer diferente."

Todas as segundas e quintas-feiras
vou utilizar meus dias terminais.

E farei, durante esses dias,

o que quer que seja que eu fosse fazer
se recebesse uma notícia dessas.

(Risos)

Quando você para pra pensar...

(Aplausos)

Quando pensamos
sobre o oposto de trabalho,

com frequência pensamos em lazer.

E dizemos: "Ah, preciso de um descanso,
e assim por diante."

Mas o fato é que o lazer te deixa ocupado.

Você vai jogar golfe ou tênis
e encontra pessoas,

e vai almoçar, e de repente
se atrasa para o cinema.

É algo muito tumultuado que fazemos.

O oposto de trabalho é a ociosidade.

Mas poucos de nós sabemos
o que fazer com ela.

Quando se analisa a maneira
como distribuímos nossa vida, em geral,

percebemos que, em períodos
em que temos muito dinheiro,

temos muito pouco tempo.

E finalmente quando temos tempo,
não temos mais dinheiro nem saúde.

Então nós, como empresa, começamos
a pensar nisso nos últimos 30 anos.

É uma empresa complicada,
com milhares de empregados,

centenas de milhões
de dólares em negócios,

que faz sistemas propelentes
de combustível de foguetes,

gerencia 4 mil caixas
eletrônicos no Brasil,

faz declarações de imposto
de renda para dezenas de milhares.

Então não é um negócio simples.

Nós paramos e dissemos:

"Vamos retribuir a essas pessoas,
vamos dar a elas uma empresa

onde quebramos todo o rígido regulamento

de quando chegar, como se vestir,

como comparecer a reuniões,
o que dizer,

o que não dizer

e assim veremos o que sobra."

Então começamos isso há cerca de 30 anos,

e começamos a lidar com esse problema.

Então dissemos: "Veja, a aposentadoria,

todo o problema de como
distribuímos nosso gráfico da vida.

Em vez de escalar montanhas
quando estiver com 82 anos de idade,

por que você não vai na semana que vem?

E faremos dessa maneira:

nós lhe venderemos a quarta-feira
em troca de 10% do seu salário."

Então se você fosse ser um violinista,
e que provavelmente não seria,

você faz isso às quartas-feiras.

E o que descobrimos...

Pensamos: "Serão as pessoas mais velhas

que realmente se interessarão
por esse programa."

E a idade média dos primeiros
que aderiram a ele

foi de 29, é claro.

Então começamos a observar

e dissemos: "Temos de fazer diferente."

Começamos a dizer coisas como:

"Por que queremos saber
a que horas você chegou

ou saiu do trabalho, etc?

Não podemos trocar isso por um contrato

onde compramos algo de você,
algum tipo de trabalho?

Por que estamos construindo essa sede?

Não parece uma questão de ego,

de querermos parecer sólidos,
grandes e importantes?

E por isso arrastamos vocês através
da cidade por duas horas?"

Então começamos a questionar
uma coisa de cada vez.

Diríamos assim:

"Primeiro, como encontramos pessoas?"

Saíamos, tentaríamos recrutar pessoas
e então diríamos:

"Olha, quando vier a nós,

não faremos duas ou três entrevistas

e você ficará casado conosco
pelo resto da vida.

Não é assim que vivemos o resto da vida.

Então venha, faça suas entrevistas.

Qualquer um que estiver interessado
em entrevistá-lo irá aparecer.

E assim veremos o que vai surgir
da intuição que vier daí,

em vez de preencher os questionários
que tentam prever se é a pessoa certa.

E então volte.

Passe uma tarde, um dia inteiro,
fale com quem quiser.

Tenha certeza que somos
a noiva que você sempre imaginou

e não a bobagem que colocamos
em nossos anúncios."

(Risos)

Lentamente passamos por um processo
em que diríamos coisas tais como:

"Não queremos que ninguém
lidere na empresa

se não tiver sido
entrevistado e aprovado

por seus futuros subordinados."

A cada seis meses, todos são avaliados,
anonimamente, como líderes.

E isso determina se devem continuar
ou não naquela posição de liderança,

o que, muitas vezes, como sabemos,
é situacional.

Então se não tiverem de 70 a 80%
de aprovação, eles não permanecem,

o que provavelmente é a razão
de eu não ser CEO há mais de dez anos.

E, ao longo do tempo,
começamos a fazer outras perguntas.

Dizíamos coisas tais como:

"Por que as pessoas não
podem definir o próprio salário?

O que elas precisam saber?

Há apenas três coisas que se tem de saber:

quanto as pessoas ganham na empresa,

quanto outras pessoas ganham
em empresas similares

e o quanto ganhamos normalmente,
para saber se podemos arcar com isso.

Então daremos às pessoas
essas três informações."

Começamos a ter, na cafeteria,

um computador aonde você
poderia ir e perguntar

o que alguém gastou, quanto alguém ganha,

quais os benefícios dele,
o que a companhia ganha,

quais são as margens e assim por diante.

E isso foi há 25 anos.

Conforme esses dados
chegaram ao alcance das pessoas,

dissemos que não queríamos
mais ver o relatório de gastos delas,

não queríamos saber os recessos
que elas planejavam

ou onde trabalhavam.

Tivemos, em certo ponto,
14 escritórios espalhados pela cidade,

e dissemos: "Vá ao que for
mais próximo de sua casa,

ou do cliente que vai visitar hoje.

Não nos diga onde você está.

E mais, mesmo quando
empregávamos 5 mil pessoas,

tínhamos apenas duas pessoas no RH,

e, graças a Deus, uma delas aposentou-se.

(Risos)

Então o que estávamos nos perguntando
era: "Como cuidamos dessas pessoas?

As pessoas são tudo o que temos.

Não podemos ter um departamento
que corre atrás delas e cuida delas."

Então descobrimos que isso funcionava
e dizíamos que estávamos procurando por...

e isso é, acredito, a principal coisa
que estive buscando

nos dias terminais e na empresa,

que é: como você planeja
visando à sabedoria?

Viemos de uma era de revolução,
revolução industrial,

era da informação, era do conhecimento,

mas não estamos nem próximos
da era da sabedoria.

Como planejarmos e nos organizarmos
para mais sabedoria?

Então, por exemplo, muitas vezes,

a decisão mais inteligente
ou esperta não importa.

Então dizíamos:

"Vamos concordar que você
venderá 57 itens por semana.

Se vendê-los até quarta-feira,
por favor vá à praia.

Não crie um problema para nós,
para a produção, para a aplicação,

então teremos de comprar mais empresas
e nossos competidores,

vamos fazer todo tipo de coisa
porque você vende muitos itens.

Então vá à praia
e comece de novo na segunda-feira."

(Risos) (Aplausos)

Então o processo é buscar a sabedoria.

E no meio tempo, é claro,
queríamos que as pessoas soubessem tudo

e queríamos ser verdadeiramente
democráticos ao administrar tudo.

Então nosso conselho tinha duas vagas
abertas com os mesmos privilégios de voto,

para as duas primeiras
pessoas que viessem.

(Risos)

Então tínhamos faxineiras
votando na reunião do conselho,

onde havia várias outras pessoas
importantes de terno e gravata.

E isso de fato nos manteve honestos.

Nesse processo, conforme observamos
as pessoas que vinham até nós,

diríamos: "Espere um pouco,

as pessoas vêm até aqui e dizem:
'Onde eu deveria me sentar?

Como eu deveria trabalhar?
Onde estarei daqui a cinco anos?'"

Vimos isso e dissemos:
"Temos de começar muito mais cedo."

Onde começamos?

Dissemos: "Ah, o jardim de infância
parece um bom começo."

Então criamos uma fundação que tem,
há 11 anos, três escolas,

onde começamos a fazer
as mesmas perguntas:

"Como você reinventa a escola
para a sabedoria?"

Uma coisa é falar que
temos de reciclar os professores,

ou que diretores têm de fazer mais, etc...

Mas a verdade é que a forma como lidamos
com a educação está totalmente obsoleta.

O papel do professor
está completamente obsoleto.

Ir de uma aula de matemática à de biologia
e à França do século 14 é uma bobagem.

(Aplausos)

Então começamos a pensar
como a escola poderia ser.

E juntamos um grupo de pessoas,
incluindo as que gostam de educação,

pessoas como Paulo Freire,
e dois ministros de educação no Brasil

e dissemos: "Se fôssemos
projetar uma escola do zero,

como ela seria?"

Então criamos uma escola chamada Lumiar,

e a Lumiar... uma delas é escola pública,

a Lumiar diz o seguinte:

"Dividiremos o papel do professor em dois.

Um chamaremos de tutor."

O tutor, no velho sentido
do grego "paideia", é:

"Cuide da criança, do que acontece
em casa, como ela está na vida, etc...

Mas, por favor, não ensine,

porque o pouco que você sabe
comparado ao Google, não queremos saber.

Guarde para você."

(Risos)

Agora, traremos pessoas
que têm duas coisas:

paixão e experiência,
sendo a especialidade deles ou não.

E usaremos cidadãos mais velhos,

que são 25% da população,
que têm sabedoria e ninguém mais quer.

Então os levamos às escolas e dizemos:

"Ensine a essas crianças
qualquer coisa em que de fato acreditem."

Então temos violinistas
ensinando matemática.

Temos todo tipo de coisa onde dizemos:

"Não se preocupe com o
conteúdo da disciplina."

Temos aproximadamente 10 grandes tópicos,
que vão de 2 a 17.

Coisas como: "Como nos
medimos como humanos?"

Então há lugar para a matemática,
física e tudo mais.

"Como nos expressamos?"

Então há lugar para a música e literatura,

mas também para a gramática.

E temos aquilo que todos esqueceram,

que são provavelmente as
coisas mais importantes na vida,

as coisas mais importantes na vida,
das quais não sabemos nada sobre.

Não sabemos nada sobre o amor,

nada sobre a morte,

nada sobre o porquê de estarmos aqui.

Então precisamos de um tópico
que fala sobre tudo que não sabemos.

E isso é uma boa parte do que fazemos.

(Aplausos)

Então, ao longo dos anos,
começamos a abordar outras coisas.

Diríamos: "Por que temos
de repreender as crianças

e mandar que se sentem,
venham aqui, façam aquilo..."

Dissemos: "Vamos deixar as crianças
fazerem o que chamamos de círculo,

que se reúne semanalmente.

E dissemos: "Vocês criam as regras

e então decidem o que fazer com elas.

Então vocês podem se bater nas cabeças?

Claro, por uma semana, tentem."

Elas chegaram às mesmas
regras que tínhamos,

mas que agora eram delas.

E então, elas têm o poder,

o que significa que podem
suspender e expulsar crianças.

Então não estamos brincando de escola;
elas realmente tomam as decisões.

E então, nessa mesma linha de pensamento,

mantemos um mosaico digital,

porque isso não é construtivista,
Montessori ou coisa assim.

É algo onde mantemos
o currículo brasileiro

em 600 peças de mosaico,

os quais queremos que as crianças
tenham visto até os 17 anos.

Seguimos isso o tempo todo,
vendo como elas estão se saindo

e dizemos: "Você não está interessado
nisso, vamos aguardar um ano."

E as crianças ficam em grupos
que não são restritos a uma certa idade,

então o garoto de seis anos que está apto
à mesma coisa que outro de 11,

isso elimina todas as gangues, grupos

e todo esse tipo de coisa que,
normalmente, temos nas escolas.

E eles são avaliados com
uma nota de 0 a 100%,

o que eles mesmos fazem
em um aplicativo a cada duas horas,

até que observamos que eles estão a 37%
do caminho que gostaríamos naquele tema,

para que possamos soltá-los no mundo
sabendo o suficiente.

Então os cursos são Copa do Mundo
de Futebol ou construir uma bicicleta.

As pessoas irão se matricular em um curso
de 45 dias sobre construir bicicletas.

Agora, tente construir uma bicicleta
sem saber que pi é 3,1416.

Você não consegue.

E tente, qualquer um de vocês,
usar 3,1416 para alguma coisa.

Vocês nem sabem mais.

Então isso está perdido
e é o que queremos resgatar,

que é a busca pela sabedoria na escola.

E isso nos remete a um gráfico
e a uma distribuição de nossa vida.

Eu acumulei muito dinheiro,
quando paro para pensar.

Quando você reflete e diz:
"Agora é hora de devolver..."

Bem, se você está devolvendo,
é porque pegou demais.

(Risos)(Aplausos)

Continuo pensando no Warren Buffet
acordando um dia

e descobrindo que ele tem 30 bilhões
de dólares a mais do que pensava.

E ele olha e diz:
"O que farei com isso?"

E diz: "Darei a alguém que
realmente precisa disso.

Darei ao Bill Gates." (Risos)

E meu rapaz, que é meu conselheiro
financeiro em Nova Iorque,

ele diz: "Você é um cara bobo

porque você teria 4,1 vezes
mais dinheiro hoje

se o tivesse reinvestido,
em vez de compartilhá-lo."

Mas gosto mais de ir compartilhando.

(Aplausos)

Eu lecionei MBAs no MIT por um tempo

e acabei, um dia,
no cemitério Mount Auburn.

É um lindo cemitério em Cambridge.

E estava andando por lá,
era meu aniversário e estava pensando.

E, na primeira vez lá, eu vi túmulos

e pessoas maravilhosas
que fizeram coisas grandiosas

e pensei: "Pelo que quero ser lembrado?"

Então dei mais uma volta

e, na segunda vez,
outra questão me veio à mente

e me fez mais bem e foi:

"Para que eu iria querer ser lembrado?"

(Risos)

E isso, acho, me levou
a lugares diferentes.

Aos meus 50 anos, minha esposa Fernanda
e eu nos sentamos por toda a tarde,

e tínhamos uma grande cova pegando fogo,

e eu atirei todas as coisas
que já tinha feito nela:

um livro em 38 idiomas,

centenas e centenas de artigos
e DVDs, tudo que havia.

E isso resultou em duas coisas.

Primeiro, libertou nossos cinco filhos
de seguirem nossos passos, nossa sombra.

Eles não sabem o que faço.

(Risos)

O que é bom.

E não vou levá-los a algum lugar

e dizer: "Um dia isso tudo será de vocês."

(Risos)

Os cinco não sabem de nada, o que é bom.

E a segunda coisa

é que eu me libertei desse peso
de realizações passadas e etc.

Estou sempre livre para começar algo novo
e decidir coisas do zero

em parte desses dias terminais.

Algumas pessoas diriam:

"Agora você tem esse tempo,
os dias terminais,

então sai e faz de tudo."

Não, já fomos a praias:

a Samoa, ilhas Maldivas e Moçambique;

então isso já está feito.

Escalei montanhas nos Himalaias.

Mergulhei 60 metros
para ver tubarões-martelo.

Passei 59 dias nas costas de um camelo
indo do Chade até Tombuctu.

Fui ao Polo Norte magnético
num trenó com cachorros.

Então temos feito muita coisa.

E isso é o que gosto de chamar
de minha "lista do balde vazio".

(Risos)

E com esse raciocínio,
olho para esses dias e penso:

"Não estou aposentado.
Não me sinto assim, de forma alguma."

Então estou escrevendo um novo livro.

Fundamos três empresas
nos últimos dois anos.

Estou agora trabalhando para espalhar
esse sistema escolar gratuito pelo mundo,

e descobri, interessantemente,
que ninguém o quer de graça.

Então tenho tentado, há dez anos,

fazer com que o sistema público
adote esse raciocínio escolar,

assim como as escolas públicas que temos,

que, em vez de notas 43 num máximo de 100,

tem 91 num máximo de 100.

Mas de graça ninguém quer.

Então talvez começaremos a cobrar
e irá pra frente.

Mas divulgar isso é uma das coisas
que queremos fazer.

E acho que a mensagem que isso nos deixa

é um pouco assim:

todos aprendemos a acessar nosso e-mail
no domingo à noite e trabalhar de casa,

mas poucos de nós aprenderam a ir
ao cinema nas tardes de segunda-feira.

E se procuramos por sabedoria,
precisamos aprender a fazer isso também.

Então o que fizemos
todos esses anos é muito simples.

Uso uma pequena estratégia:
perguntar por quê, três vezes seguidas.

Para o primeiro porquê,
você sempre terá uma boa resposta.

No segundo, começa a ficar difícil.

E no terceiro, você não tem ideia
do que está fazendo.

O que quero lhes deixar é a semente
e o pensamento de que, se fizerem isso,

chegarão à pergunta: "Para quê?

Para que estou fazendo isso?"

E, como resultado disso e com o tempo,

espero que com isso,
e é isso que lhes desejo,

vocês tenham um futuro mais sábio.

Muito obrigado.

(Aplausos)

Chris Anderson: Então, Ricardo,
você é meio doido.

(Risos)

Para muitos, isso parece loucura.

E ainda assim é tão sábio.

As peças que estou tentando
juntar são essas:

suas ideias são tão radicais.

Como... Nos negócios por exemplo,
essas ideias tem estado aí há um tempo,

provavelmente a porcentagem de negócios
que pegaram algumas delas

ainda é muito baixa.

Teve alguma vez em que viu
alguma grande empresa

assimilar uma de suas ideias
e você disse: "Uhul!"?

Ricardo Semler: Acontece.
Aconteceu há duas semanas

com o Richard Branson,
com seus funcionários, dizendo:

"Ah, não quero mais controlar suas férias"

ou o Netflix que faz
um pouco de cada coisa,

mas não acho que isso
seja muito importante.

Gostaria de ver isso acontecer um pouco,
talvez como um zelo missionário,

mas é uma visão muito pessoal.

Mas o fato é que isso requer um tiro
no escuro para abrir mão do controle.

E quase ninguém que está no controle
está disposto a dar tiros no escuro.

Terá de vir das crianças e outras pessoas

que estão fundando
empresas de forma diferente.

CA: Então essa é a chave?

Do seu ponto de vista,
a evidência está lá,

no ponto de vista dos negócios funciona,

mas as pessoas não têm a coragem de...
(Woosh)

RS: Elas não têm nem o incentivo.

Você está comandando uma empresa
com um mandato de 90 dias.

É um relatório quadrimestral.

Se você não estiver bem em 90 dias,
está fora.

Então você diz: "Aqui está um ótimo
programa que, em menos de uma geração..."

E o cara diz: "Saia daqui."

Esse é o problema.

(Risos)

CA: O que você está tentando fazer
na educação parece impactante.

Todos estão preocupados com
os sistemas educacionais de seus países.

Ninguém acredita que alcançamos o mundo

onde existe o Google e todas
as opções tecnológicas.

Então você tem evidências reais
de que as crianças em seu sistema

têm tido um drástico
aumento de performance.

Como podemos te ajudar
a levar isso à frente?

RS: Acho que é aquele problema
de ideias cuja hora chegou.

Nunca fui muito evangelizador sobre isso.

Nós lançamos essas coisas.

De repente, você vê pessoas...

Há um grupo no Japão
que me assusta muito,

e são chamados de Semleristas
e eles têm 120 empresas.

Eles me convidaram.
Sempre tive medo de ir.

E há outro grupo na Holanda
que tem 600 pequenas empresas holandesas.

É algo que vai crescer por conta própria.

Parte dará errado e não vai importar.

Ele vai encontrar o seu lugar.

E tenho medo do outro, que diz:

"Isso é tão bom que você tem que fazer.

Vamos criar um sistema
e injetar muito dinheiro nele

e as pessoas vão
adotar de qualquer jeito."

CA: Então você tem feito perguntas
extraordinárias por toda sua vida.

Parece-me que esse é o combustível
que gerou tudo isso.

Você tem alguma outra pergunta para nós,
para o TED, para esse grupo?

RS: Eu sempre retorno
a variações da pergunta

que o meu filho me fez aos 3 anos.

Estávamos sentados em uma jacuzzi
e ele disse: "Pai, por que nós existimos?"

Não há outra questão.

Ninguém tem outra pergunta.

Temos variações desse questionamento,
dos 3 anos em diante.

Então quando se passa tempo numa empresa,
em burocracia, numa organização,

e você diz, cara...

Quantas pessoas você viu
dizer em seus leitos de morte:

"Cara, queria ter passado
mais tempo no escritório?"

Então há toda uma coisa
de ter coragem agora,

não em uma semana ou dois meses,

não quando descobrir que tem algo,

de dizer: "Não, para que
estou fazendo isso?

Pare tudo. Me deixe fazer outra coisa."

E tudo correrá bem,

será muito melhor do que
o que você está fazendo,

se estiver preso a um processo.

CA: Então isso me vem como uma forma
profunda e bonita de terminar

esse penúltimo dia de TED.

Ricardo Semler, muito obrigado.

RS: Muito obrigado.

(Aplausos)